1. 商業案例不斷惡化
數字化轉型項目獲批時都有一個吸引人的商業案例。然而，隨著項目的推進，卻發生了以下情況：
1. 一些工作被低估了。
2. 分析和設計工作發現，項目管理計劃中添加了一些任務。
3. 各種風險變為現實。相關補救措施既耗費金錢，又造成項目延誤。
4. 意外的人員流動造成新員工入職延遲，并帶來學習成本。
作為工程部副總裁，要避免去處理那些瑣碎無用的小事，你可以通過以下方式來重拾人們對項目的信心：
1. 基于最初分析工作確定的優先事項，調整和縮小工作范圍，從而仍可以成功完成一個數字化轉型項目。
2. 如果基于現實情況評估，發現完成數字化轉型項目將會毀掉商業案例，那么就取消項目，而不是浪費更多的錢。
2. 數據問題不斷擴大
數字化轉型項目章程中提到了數據問題的風險。然而，隨著項目的推進，缺失和不準確的數據之多讓所有人感到吃驚。數字化轉型項目特別容易出現數據問題，因為這些項目通常必須整合來自多個數據源的數據。作為工程部副總裁，對于扼殺職業前程的問題非常警惕，因此，你可以通過以下方式恢復人們對項目的信心：
1. 鼓勵相關人員改善數據管理工作。
2. 將項目范圍縮小，去處理那些可真正完成數據清理的數據源。
3. 如果在評估數據清理工作后，發現其將導致商業案例失敗，則取消項目。
3. 內部矛盾不斷升級
高管和利益相關者對數字化轉型項目的承諾是非常好的。最近，你和團隊都遭遇了對項目的批評，對項目價值的各種質疑，以及撤回了之前給予的一些支持。作為工程部的副總裁且精于處理內部關系，你可以通過以下方式重建人們對項目的信心：
1. 對于項目的價值和狀態，多與他人溝通。
2. 讓高管和利益相關者重申他們的承諾。
4. 項目資源不斷流失
當數字化轉型項目開始時，團隊的集體經驗和專業知識令人欽佩。然而，隨著項目的推進，就出現了以下資源問題：
1. 項目團隊成員紛紛辭職，追求更有吸引力的職業機會。吸引合適的替代者是一項有挑戰性的任務。
2. 一些項目團隊成員由于表現不佳而被免職。
3. 各利益相關方承諾提供資源以支持項目，都沒有兌現。
這些人員問題造成了數字化轉型項目的成本和工作日程增加。作為工程部副總裁，認識到滿意的員工造就高效的項目團隊，你可以通過以下方式恢復人們對項目的信心：
1. 增加你與項目團隊的接觸，以強化這樣的信息，即公司領導層堅定支持這一項目，并希望在項目完成后獲得收益。
2. 確保不規范的人力資源薪酬政策不會阻礙你開展工作，以吸引有項目經驗的人才。
3. 如果沒有可用的資源，就縮減項目范圍。
5. 項目管理計劃岌岌可危
數字化轉型項目的指導委員會批準了一個綜合項目管理計劃。然而，隨著項目的推進，卻發生了以下情況：
1. 分析和設計工作發現，項目管理計劃中缺少某些任務。
2. 一些關鍵假設經證明是錯誤的。
3. 一些供應商夸大自身的能力，導致出現項目進度和質量問題。
作為非常重視周密計劃的工程部副總裁，你可以通過以下方式恢復人們對項目的信心：
1. 指導項目經理修改和完善項目管理計劃。
2. 如果團隊修改后的項目管理計劃仍不可行，就取消項目，而不是浪費更多的錢。
6. 成本飛漲
數字化轉型項目的預計成本似乎是合理的，并非不合理的壓低。然而，與預計成本相比，近期月度支出報告顯示，出現以下一個或多個不正常情況：
1. 每月結算時的預計成本出現大幅上升和下降的趨勢。
2. 對已批準的最初項目預計成本出現無法解釋的逐月變化。
3. 對所謂的已完成工作的實際成本進行修改。
作為負責監督項目且關注成本的工程部副總裁，成本的異常情況會削弱你對項目團隊的信心。為了增強信心，你可以進行如下操作：
1. 要求項目經理改進項目成本報告。
2. 將這些異常情況視為項目可能存在更重大問題的指標，并進行項目審查。
7. 風險管理工作缺乏深度
在數字化轉型項目的早期，風險登記冊的內容似乎相當全面。最近，風險管理工作似乎變得薄弱，浮于表面。作為負責監督項目且注重風險的工程部副總裁，你可以通過以下方式重振人們對項目的信心：
1. 要求項目經理加強對風險管理工作的關注。
2. 審查風險緩解工作是否充分執行。
3. 找出無法克服的挑戰，并取消項目，以避免浪費更多的資源和金錢。
8. 不切實際的項目收益
你曾為數字化轉型項目章程中所述的收益感到興奮。然而，隨著項目的推進，出現了以下情況：
1. 高估了最初所說的一些收益。
2. 出現了一些新的收益。
3. 外部商業環境的發展降低了某些收益的價值。
作為對過分吹噓非常敏感且持懷疑態度的工程部副總裁，你可通過以下方式保持人們對項目的信心：
1. 要求項目經理讓項目團隊重新評估項目收益。
2. 如果最新的項目收益不大，則取消項目。
9. 延長項目時間表
數字化轉型項目的預定項目時間表似乎是合理的，并不倉促。最近，基于該時間表的月度工作報告顯示，出現以下一個或多個異常情況：
1. 預計的工作完成日期，正在向后推遲。
2. 項目固定基線進度的月度變化令人驚訝。
3. 對所謂的已完成工作的工作天數進行修改。
作為負責監督項目且注重進度的工程部副總裁，項目進度異常會削弱你對項目團隊的信心。為了增強信心，你可以進行如下操作：
1. 要求項目經理改進項目進度報告。
2. 將這些異常情況視為項目可能存在更重大問題的指標，并進行項目審查。
10. 設計方案陷入困境
數字化轉型項目的團隊已經很出色地完成了工作，但對下一步采用哪種設計方案舉棋不定。兩種設計方案都是可行的，同時存在不同的優缺點。團隊已經陷入困境，無法做出決定，而時間正在流逝。作為負責監督項目且果斷的工程部副總裁，你可以通過以下方式重新樹立人們對項目的信心：
1. 要求項目經理組織召開一個團隊會議，以迅速形成正式建議。
2. 向項目經理建議，即這一決定可能更大程度上是為了維持團隊的凝聚力，而非關注技術優勢。
11. 眼花繚亂的技術變化
最初所選的技術似乎能夠很好地滿足數字化轉型項目的要求。最近，團隊似乎想引入更多的技術，或者想替換之前所選的技術。
作為負責監督項目且對技術持謹慎態度的工程部副總裁，你可以通過以下方式重樹人們對項目的信心：
1. 要求項目經理解釋和保證，團隊沒有給項目增添不必要的風險。
2. 提醒項目經理，項目的目標不包括因個人興趣而嘗試使用各種技術。
12. 令人厭煩的項目經理
起初，項目經理看起來很適合管理數字化轉型項目。最近，項目經理變得越來越沒有耐心，脾氣暴躁，且對人吹毛求疵。同時，項目經理已經開始推翻或否決其他團隊成員提出的合理建議。作為負責監督項目且敏感的工程部副總裁，你可以通過以下方式重建人們對項目的信心：
1. 與項目經理召開指導性會議，鼓勵其改善行為習慣，尊重他人。
2. 更換項目經理，并要接受這一做法所帶來的成本和對項目進度的影響。
通過找出項目陷入困境的哪些指標導致資深工程師感到神經緊張，然后采取所建議的做法，從而你的數字化轉型項目就可以實現預期的價值。
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