由國內知名IT媒體企業網D1Net、信眾智(CIO智力輸出及社交平臺)和中國企業數字化聯盟醫藥大健康分會聯合舉辦的2023全國醫藥大健康CIO大會于2月25日在上海圓滿收官。會上，國藥控股創新中心副總經理章戈分享了他對“數字化浪潮下藥品流通企業定位”的新思考。

章戈發現：當前很多企業數字化的思路是建中臺、湖倉一體、數據治理，沒想清楚企業接下來做什么之前就動用了很多資源，這些資源都會成為企業的成本。實際上，建立企業的數字化基礎可能需要很多年，而數字底座建完后可能市場已經變了，這些數據是否有價值也是未知之數。

他認為：數字化浪潮下，企業不應盲目進行數字化建設，而是應該深入思考企業如何發展?未來的定位是什么?該如何去做?因為這些將決定企業未來該選擇哪些產品，如何與客戶建立連接，以及最終交付給客戶什么樣的應用。

國藥控股 創新中心副總經理 章戈

傳統醫藥流通企業面臨空前挑戰

國藥控股是國務院國資委直接管理的國藥集團下屬上市公司，也是國內最大的醫藥流通企業，公司旗下包含國藥股份、國藥一致兩家A股上市公司，共有千余家分子公司。

中國醫藥行業大概有2萬億規模，其中醫藥零售占5000億。而受疫情影響，2022年醫藥行業的市場規模不容樂觀。

章戈提到：藥品集采政策對行業的影響已持續顯現，據估算，前七批集采品種市場規模累計減少1700多億元，降幅達52%;第八批減少300多億元;生物藥也已進入帶量采購(VBP)政策范圍。除此之外，DRGs/DIP政策持續推進，根據診療路徑按病種付費的方式，規避過度醫療(對患者有利)，節省醫保資金(對支付方有利)。這些政策給醫藥流通行業帶來巨大影響，銷售規模和利潤率雙雙下跌。

在疫情的帶動下，線上藥品銷售的市場規模與日俱增，到2021年已經突破2000億元大關。老百姓、益豐藥房、大參林等連鎖藥房的凈利潤依然可觀，且仍在保持凈利潤增長。同時，藥品零售市場闖入阿里健康和京東健康兩家跨界的數字化企業，其中阿里健康的年銷售額已超過最大的傳統藥房，傳統醫藥流通企業不得不考慮新模式下的企業定位問題。

章戈總結，傳統醫藥零售企業面臨6大挑戰：

1、兩票制、VBP、醫保控費等政策對藥品銷售規模和利潤率造成雙重打壓;

2、傳統零售藥店門店客流逐年減少，單店產出越來越少;

3、同質化的服務水平，使市場競爭變得空前激烈;

4、阿里健康、京東健康等跨界的數字化企業，給傳統醫藥零售企業帶來持續沖擊;

5、大型企業不斷利用規模優勢，通過額外的投入搶占市場份額;

6、疫情影響，藥品銷售、客單迎來短暫高峰，隨后又消失不見。

醫藥行業企業加速轉型 提升客戶粘性

近幾年，為了應對市場的快速變化，醫藥行業企業紛紛采用各種數字化手段來提升客戶粘性。

對分銷批發企業而言，為了用服務贏得上下游客戶，在過去的幾年里增加了很多IT投入。例如投數據交換平臺，使企業與供應商的往來對賬更加便捷;投SPD醫院物流平臺，加大醫藥公司的市場份額;投追溯平臺，實現整個供應商體系的追溯，希望提升產品的粘性;提供數據流向服務，便于供應商了解商品銷售的更多細節;此外，還包括供應鏈多倉服務、全流程透明化、保險準入、營銷服務、電子訂單、兩票制服務、醫生助理等等一系列IT投入。這些IT投入用到了不同技術、不同平臺，能否整合不確定，是否會產生利潤也不確定，唯一確定的是這些IT建設工作必須要做，否則會失去競爭力，會因此丟失很多市場機會。

為了增加與患者之間的粘性并提高效率，藥品零售企業的數字化投入首先側重于電商平臺、私域平臺，對接美團等O2O平臺，其次是數字營銷，對接互聯網醫院，再次是社群營銷工具和采購平臺，通過云庫存以及智能選址實現庫存共享，等等。

“作為CIO，在支撐各種各樣的業務需求時，不知道這些IT投入的產出將如何來評估，如何用一些便捷的工具來快速實現，往往是疲于奔命。”章戈如是說。

從財務角度看跨界黑馬京東醫藥的核心競爭力

在深入思考企業未來發展及定位的同時，不妨看看行業中快速增長的醫藥電商新勢力的作法。在深入研究京東健康的財務報表數據后，章戈發現：“技術真的能夠幫助企業發生深刻的革命”。

京東健康截至2022年6月30日六個月的中期業績披露：報告期內，其自營業務收入達到175億元，同比增長48.6%。財報中表示，京東健康總收入的增長主要是得益于銷售醫藥和健康產品所得商品收入的增長。整體來看，京東健康全年的業務收入大概在400億左右，毛利率是24.3%，利潤是4.5億，凈利率是2%左右。

從成本構成來看，京東健康的交付成本占10%(外包給京東物流)，員工有2500人，管理成本占5%，沒有其他額外成本，毛利率做到24.3%就能產生凈利潤。而從大型零售企業的成本構成來看，IT投入占1%，人工成本占10%，房租成本占12%-13%，管理成本占5%，物流成本占5%(最低是1%)，由于單店產出在持續下跌，因此毛利率必須做到37%才能保證單店的盈利水平。

深入分析京東健康的管理成本可以發現，在2500名員工中，有1645人負責采購，305人負責營銷，研發等IT人員是497人，占比達19.6%，而行政、運營、財務等共計92人。由此可見，京東健康通過IT賦能實現業務效率的最大化，將與業務無關的人員投入最小化。

而在傳統零售架構，每家門店從運營、采購、銷售到后臺至少需要5個人，開1萬家店需要5萬人。年營收400億的京東健康，只有2500人規模，而年營收200億的傳統醫藥零售企業，需要投入6萬至7萬人來運作，即使減少管理人員，也難以達到京東健康這樣低的成本結構。

章戈認為：“將來IT的方向，是幫助整個公司減少最基本的管理成本，如財務人員、行政人員等，通過IT技術賦能達到減員增效的目標。”

進入產業互聯網時代 或是未來數字化的必然趨勢

他認為，進入產業互聯網時代，可能是未來數字化的必然趨勢。整個醫藥行業可能會變成若干個產業鏈，由某一類患者或需求驅動形成新的產業鏈，并由各個產業鏈的主導者進行利潤分配。

在產業數字化的過程中，IT技術有很大的發揮空間。過去連鎖收購需要大量資本投入才能做大做強，而今通過互聯網手段，實現全國連鎖的時間被大幅縮短，而且不需要大量資本投入。“現在全中國最大的連鎖不是國大藥房，也不是老百姓，最大的連鎖是美團。”章戈提到，美團的連鎖門店規模達6萬家，所有門店全部連網，通過平臺流量能力、大數據洞察能力、營銷服務能力和技術研發能力等，幫助連鎖品牌更好地連接消費者，升級用戶消費體驗。

數字化的手段正在成為可被組合的生產要素，AI、物聯網、數據等都可以組合到新的產業互聯網。與此同時，新的產業互聯網一定是基于一定場景生態的再次組合。如今，醫藥代表被限制進入醫院，數字營銷也將逐步改變整個醫藥營銷格局。伴隨醫藥數字化的不斷深入，醫藥行業或將改變游戲規則，產生新的行業定義，以及新的財務模型。

一些跨行業的數字化經驗值得參考借鑒，可以為醫藥行業的數字化發展提供指引。章戈列舉了三個案例。

養豬行業中的企業為了降低豬肉成本，通過物聯網設備對豬仔的生長情況進行監測，通過AI分析飼料與體重之間的關聯關系，來優化飼料配方，并且在養豬廠附件建智能工廠專門生產飼料，節約物流成本。這種方式下生豬養殖的成本可以控制在15元/公斤左右。

洗衣粉行業有健全的分銷體系，包括一、二、三級分銷商以及小型零售店，首先讓各個小型零售店建社群，然后幫助這些社群進行各類日用百貨商品的營銷，最后能夠成為整個營銷鏈條中的鏈主，決定每個環節收取多少利潤。

某罕見病藥企通過在全國選店，選定80家藥房，一方面打通藥房數據，另一方面銜接醫療機構和醫保目錄，實現制藥企業與醫療機構、醫保機構之間的“三醫聯動”。當藥品進入VBP帶量采購名單后價格大幅降低，然后通過80家藥店提供電商服務、掃碼下單，通過數字化的方式打通多觸點實現跨行業營銷，為罕見病患者提供更便捷的服務。

結合以上三個案例，章戈認為：未來醫藥行業將以藥廠為主導，以患者為核心、以醫生為中心，或將形成由產品、醫生、患者、支付共同構建的新生態體系。

數字化轉型后 未來藥品流通企業的定位

最后，章戈提出了藥品流通企業未來轉型的七大定位：

一、超大規模的藥品流通企業，為藥品廠商提供低成本、高附加值的供應鏈服務;

二、以單病種、全病程為特色的小而美的企業;

三、以地區為基點，做深度服務的商務類流通公司;

四、連鎖門店精簡、重新整合成為趨勢，藥店的再分類成為必然;

五、服務患者和醫生的數字化公司將大量涌現;

六、支付類公司將成為整個醫藥流通環節的重要參與者;

七、在政策擠壓和激烈的競爭下，眾多醫藥公司需要重新定位，開啟數字化轉型。