Gartner采購和供應商管理團隊高級總監分析師Melanie Alexander對此表示贊同，并補充道，“價格在上漲，談判也變得越來越困難。供應商不再像過去那樣做出讓步。”
隨著客戶和供應商制定出滿足日益嚴格的要求的責任和成本，與數據隱私、數據主權和負責任的人工智能相關的不斷發展的法規使問題進一步復雜化。
此外，技術合同通常是多層的。你正在談判的SaaS提供商可能會受到其與IaaS供應商和IT服務提供商的協議的限制。
Mayer Brown芝加哥辦事處合伙人、全球技術交易業務負責人Brad Peterson表示，“當今最大的挑戰是復雜性和合規性。技術和供應商的范圍都在不斷擴大。人工智能(AI)等技術和敏捷等流程使人們更難確定應該尋求什么樣的承諾。利益相關者群體還在不斷壯大。”
Alexander表示，定價模型和指標也可能很復雜，很難理解什么時候會出現額外的成本。事實上，計算結果可能是完全不透明的。
Arora補充道，“一些合同的結構就像一個‘黑匣子’，買方通常對組件及其商業影響的了解有限。這使得在談判中買家通常處于不利地位。而賣方通常擁有信息優勢。”
通常由第三方提供的技術能力是業務運營和增長所固有的，因此IT領導者與他們的供應商和服務提供商建立的協議具有戰略重要性，使得有效的談判不僅對IT，而且對業務都有重要的影響。
通過與技術交易專家進行對話，我們總結了IT領導者在與供應商進行有效談判時可以采取的最佳行動，以獲得他們想要的結果。
認識到合同的重要性
供應商和客戶之間的法律協議不僅僅是一份意味著工作開始的文件，它也為關系和對供應商性能的期望定下了基調。如果你想要的東西不在合同里，那它就不會發生。
Peterson表示，“IT領導者通常低估了合同作為關系基礎的作用，以及供應商的激勵、文化和業務對合同成功的重要性。”
留出來回反復的時間
達成協議需要時間，IT領導者應該將這一過程和任何業務預期中的交易可以多快完成考慮在內。Arora表示，“我們經常看到IT領導者沒有為成功的談判留出足夠的時間。達成雙贏的協議需要雙方的耐心。”
這對于“即服務”(as-a-service)合同續簽尤為重要。Alexander補充道，“忽視跟蹤合同續約日期，不可避免地會導致沒有時間進行有效的談判。主動管理軟件維護和更新支持，以及SaaS更新，并留出足夠的時間來真正評估這些交易是否適合你的技術路線圖。”
尋求跨職能的專業知識和意見
West Monroe咨詢和轉型業務執行合伙人Marc Tanowitz表示，當談判人員與協議執行人員脫節時，可能會出現一系列問題。這會引起一些摩擦，因為協議中概念化的操作不一定會通過交付團隊。這最終會削弱客戶的信心和交付給客戶的價值。
在與任何供應商談判之前，IT需要與其他業務領導就核心目標、風險偏好和評估交易條款的標準達成一致——甚至在產品或服務合同擺在桌面上之前。
Peterson指出，IT采購是一項團隊運動。僅由商業用戶完成的交易在技術上可能并不可靠。僅由采購專業人員完成的交易可能會降低成本，但會讓用戶失望。僅由IT部門完成的交易只能提供尖端技術，但往往成本高昂，并面臨法律風險。這就是為什么IT領導者在決定關鍵交易點時應該建立一個咨詢團隊——或者至少獲得適當的投入。
Peterson建議創建一個團隊，不僅要有IT方面的代表，還要有用戶、運營、財務、采購和法務方面的代表。他認為，盡早獲得專家的建議，可以避免代價高昂的陷阱。此外，還要運行一個有情報根據的、高效的、有效的流程，在建立良好關系的同時做出正確的決策。
不要過度關注價格
Tanowitz表示，他在供應商談判中看到的最大失誤就是過度關注價格——例如，人們認為的最低成本——而不是價值。他補充道，那些與服務提供商合作構建完整解決方案、為企業增值的IT買家，最終會在與IT服務提供商的關系中獲得更高的滿意度。
IT買家可能認為，如果他們能讓供應商降低價格，他們就獲得了一筆好買賣。但這幾乎從來沒有發生過。事實上，低價可能是一個危險信號——預示著將來會出現隱性成本，或者賣家的交易規模過小。定價過低的交易可能會比出價過高產生更大的負面影響。
做好功課
Everest group采購和供應商管理團隊合伙人Amy Fong建議，在進入談判房間之前，要考慮基準、市場規范和戰略。價格應該是談判前評估的一部分，但不是主導因素。企業可以建立一個全面的服務交付視圖，考慮成本之外的因素，如性能、效率和風險管理。
決定你的談判方法
Arora指出，一個常見的抱怨是，任何一方都認為談判關乎輸贏。這往往是由基于立場的談判策略驅動的。
采取單方面的立場來滿足自己的需求，要求結果，或者發出最后通牒，可能會簡化過程或加快過程，但并不會促進合作。事實上，這通常還會導致雙方在利益上妥協。
更有效的方法是基于利益的談判。Arora解釋稱，“在這個框架下，雙方能夠努力了解對方的需求、愿望和需要解決的問題。雖然這種額外的努力很難執行——解構和分析立場可能是復雜而微妙的——但這個過程更側重于解決問題。”
其結果必然帶來更好的價值分配，加固與供應商的關系。Fong認為，雙方的目標應該是尋求共同利益，達成公平的條款，并執行一個平衡的合同。
跳脫那些顯而易見的解決方案
IT買家經常以談判交易為目的，而不是更廣泛地考慮如何產生業務價值。例如，他們可能會專注于簽署IaaS協議，而不是尋找運行特定軟件的可靠平臺。
即使談判正式開始，一開始把價格放在一邊也是值得的。Tanowitz建議稱，“在談判最終價格之前，從業務上設計正確的解決方案。讓服務提供商有機會根據他們能為運營帶來的獨特資產、工具或加速器來實現差異化。”
或許還有其他合理的交易模式。Arora補充道，“買家應該停止逃避更復雜的商業模式，比如基于結果的合同。與服務提供商討論基于結果的合同應該是一項戰略決策，旨在為雙方帶來更好的業務結果。”
獲得全面定價，并要求成本保護
即使IT領導者在供應商交易中采取雙贏的方法，保護他們的利益也很重要。Peterson建議稱，首先要確保從供應商那里得到“全包/全面(all-in)”定價，以消除意外成本。
Alexander則建議推動交易和續簽的成本保護。他表示，“一些缺乏此類保護的交易導致年費增長5%至20%，有時甚至更高。談判續約增加的上限，揭示和防范隱藏成本，并包括定價模式或合同期限的靈活性。”
Tanowitz還建議將任何提高生產率和節省成本的措施直接寫進供應商合同，以確保它們得以實現。
利用經濟波動
宏觀經濟動態的變化比以往任何時候都要快，IT領導者應該確保他們的交易與時俱進。
Peterso指出，“隨著科技經濟從火熱走向衰退，IT領導者有巨大的機會通過與IT供應商簽訂合同來優化成本。根據你在經濟低迷時期獲得的談判籌碼，靈活運用方法。在為未來建設的同時，將談判精力集中在過去經濟低迷期所證明的談判‘金錢點’上。”
制定退出計劃
就像創業公司創始人在創業時有一個明確的退出計劃一樣，CIO在簽訂供應商合同時也應該有一個明確的退出計劃。
Alexander建議稱，“IT領導者需要了解如何才能從供應商中解脫出來，同樣重要的是，他們什么時候可以這樣做。通過在合同中包括數據提取和過渡協助，可以確保順利過渡到另一個解決方案。”
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