2015年2B企業級應用軟件的資本市場異常火熱。包括紛享銷客、銷售易、今目標等一眾企業級軟件廠商受到各大VC的資本熱捧，阿里重金打造的釘釘，也以后發制人之勢席卷整個企業級SaaS市場，力圖在這塊價值洼地上打造另一個新“入口“。

因工作緣由，筆者與周邊數位SaaS企業級應用的創始人、運營負責人有過深入接觸，發現一個有趣的現象：剛起步時，藍圖遠志、規劃清晰，但是一路下來，卻異常艱難，有些甚至熬不過第一年，就關門歇業。

細細分析下，這里或多或少與傳統軟件人進入互聯網領域，在產品定位、功能需求把握、用戶服務、盈利模式上與互聯網行業“水土不服”有較大關系。且對于實踐上的偏差及不可預知風險，也無法憑借過往經驗進行及時調整，導致后續企業運營的異常艱辛，與預期規劃漸行漸遠。

對于傳統企業級軟件與2B互聯網企業軟件的典型性差異、SaaS企業級軟件如何順利實現從0到1，筆者站位于運營角度、結合親身實踐總結一二。

　　要做好2B企業軟件市場運營，首先要搞清楚，運營與市場推廣兩者的區別。

傳統軟件行業，品牌先導。需借力于強大的品牌效應，以此獲得銷售尋得客戶拜訪的“敲門磚、“商務談判上的“價格籌碼“、拓展渠道代理商的“知名度”。因此，市場層面先發于品牌物料、PR宣傳、媒體廣告、行業論壇、領袖峰會等，以期樹立高端、專業的品牌形象。并與銷售及渠道攜手共進，以取得市場的線性增長。

互聯網2B企業級產品，則更看重產品本身的核心價值打造及用戶口碑的塑造。依托互聯網用戶導向思維，為用戶提供滿意的產品及服務，借用戶口碑傳播沉淀品牌。因此，是以用戶運營為主，市場品牌為輔的策略。為此，運營的工作更多的是，如何找到價值用戶，如何與用戶一同打造好的產品，如何基于用戶真實反饋完善產品及服務體系。

不少剛轉型的傳統軟件人或詫異，或忐忑：創業多艱險，時間、資金、人力多不寬裕。我們要問，怎么找到正確方向、做好運營布局？如何才能把有限的資金、人力用在刀刃上，并推動企業良性、快速走上正確軌道？

與產品一同做好定位及用戶畫像

定位、用戶畫像，老生常談，但筆者見過不少SaaS級產品在初期都會犯方向上的錯誤。如，大凡做SaaS級軟件均懷揣平臺愿景，但是一開始就奔著大平臺去，是否與現今產品成熟度，寥寥用戶偏差太大？互聯網各垂直領域的平臺，是海量用戶、高頻次應用聚集而成，而非紙上規劃的平臺。此處建議傳統IT人深刻思考，做好遠景戰略與初期戰術的平衡。

初期，產品需確立做什么，什么不能做。不少人一上來就用“拿來主義”，憑借自身在行業多年的經驗和歷史項目積累開始構建產品和運營，錯把“經驗”當用戶需求，恰恰會犯“經驗本位主義”的錯誤。為什么？傳統IT企業級軟件更熱衷于服務于大企業，項目化經營，此模式下客戶的需求，更偏向于客戶領導個人意志或部門級個性化需求，不具備需求普遍性。如此邏輯做產品，估計很難抓到廣大企業用戶的痛點，或所謂的剛性需求。

從用戶角度出發的互聯網產品，則是從廣大的用戶端獲取真實的痛點，以來指導產品發展。因此，重構用戶畫像，并不是招幾名行業精英就能很好解決的，這也是為什么目前最具規模和用戶量級的產品反而是一群非傳統企業軟件出身的互聯網人締造的。

運營端則需搭建好完善的數據監測體系，摸索用戶渠道、搭建有效的用戶反饋渠道與互動機制，抓住高價值企業用戶（有痛點、有信息化訴求）。一方面構建粉絲用戶群，另一方面為產品打磨、需求把握、未來服務體系搭建提供真實的數據依據。

產品核心價值、服務價值打造，目標用戶數及活躍度提升應始終放在第一位。

先布局產品運營線上渠道 ，再考慮線下

SaaS企業級軟件核心價值，應指向產品及產品的衍生服務是否為用戶所用，因此運營先應圍繞產品服務來做。一方面解決客戶的使用中相關問題，并逐步提升智能化及降低服務成本。如，將服務功能植入產品本身、協同產品經理優化產品體驗降使用門檻。另一方面，創新用戶互動渠道，協同活動運營。以服務為導向，發掘并驅動用戶運營手段，讓“發燒級“用戶參與至產品打造及服務體系。此處與小米的運營思路有相通之處。

是否需要大規模做線下運營？筆者建議，初期（種子用戶期），如若可借力現成的渠道，且渠道用戶與產品目標用戶有高度一致性，在人力及推廣成本可控的情況下，適當做探索且嚴格監測轉化成本。但基于SaaS平臺的本身標準化服務特性及用戶定位，線上終歸是運營的主要的發力方向。待線上各類運營渠道健全、用戶服務體系成熟后，在啟動盈利或變現模式時，可結合考量線下的拓展手段。

如何探索高效的推廣渠道

初期，資金上捉襟見肘，而運營推廣在業內是公認的“燒錢”環節。花錢與不花錢是時間與效率的平衡方式，我們要談的是，如何正確的把錢花在刀刃上。

在推廣運營上，2C的許多領域看似有許多成功經驗借鑒，甚至許多不花錢的手段見諸于各大自媒體。但在此建議各位2B的互聯網人一定要注意：2C與2B的對于用戶定義的本質區別：2C用戶是個人，2B用戶是群體。個人決策與群體決策在嚴謹性（消費沖動）、時間（試用風險成本）、轉化成本（單個用戶）計算上均有著較大差異。 譬如，某公司老板，午餐下載某App點了一份外賣，源于其上班途中收到一張剛成立O2O企業外賣單，試試無妨。同時，朋友公司推薦某款移動辦公產品，雖然免費，但是需要開展企業內部試用、開會討論、結合自身需求貨比三家，再決定是否在公司全面啟用。從運營的單個轉化成本來看，2C的本次推廣似乎更容易，且成本低。但是若該老板讓整個公司進行啟用。核算下平均用戶的轉化成本，顯然結果非常明了。

對2B企業而言如何找準價值渠道非常關鍵，所謂價值渠道，即產品面向的關鍵用戶（對于啟用產品，并推動用戶內部全面應用該產品有著較強推動力作用的人）獲取此類產品的活躍渠道。價值用戶導入和持續運營，一方面可抓住核心用戶群體（目標企業用戶），另一方面對于攤薄平均用戶成本，起著非常關鍵的作用。

SaaS企業級應用，應在初期做好定位、重構用戶畫像，打磨好產品核心應用及服務價值，輔之探索高質量推廣渠道、運營模式，快速提升用戶基數及活躍量，才是初期團隊的工作重點。

本文由作者漁彧 （ IT老兵、互聯網踐行者，微信：QQD100/新浪博客漁彧）授權創業邦發布，轉載請注明出處，違者必究