一千個讀者心中有一千個哈姆雷特，每位CIO對數字化轉型的理解也各有不同。

鄧遵紅，現任某以金融和地產為主業的集團CIO，當過碼農，也做過項目經理，歷任IT部門經理，還曾擔任過分管大后援的高管，對數字化轉型自然有著更全面而獨到的理解。

在他看來，數字化轉型既要解決歷史問題，更要把握未來機會;既要實現技術變革，更要實現業務變革;既要實現管理需求，更要推動管理進化;既要實現數字化轉型，更要養成數字化基因。

IDC近日發布的《IDC FutureScape：全球未來數字創新2022預測-中國啟示》報告中提到，新冠疫情促使企業與客戶和消費者之間的溝通模式轉變，營銷人員對客戶的感知變得越來越有挑戰，客戶身份變得虛擬化，購買決策更加依賴數據和人工智能，客戶觸點向線上轉移，且未來客戶需要更多虛實融合的營銷體驗。在與企業網D1Net交流的過程中，鄧遵紅對此深表認同。

引用現代管理學之父德魯克的名言：企業唯一的使命就是創造客戶，然后滿足客戶需求。鄧遵紅認為，在當今的數字化時代，伴隨客戶身份的虛擬化，為了與客戶建立聯系、觸達客戶，擴展消費生態，幫助企業重塑客戶體驗，企業數字化轉型是必經之路。

鄧遵紅

信息化與數字化是“推和拉”的關系

在鄧遵紅看來，信息化和數字化的本質是相同的，都是把客觀世界的運行狀態變成可供計算機和網絡處理的過程，只不過二者處于不同的發展階段，創造價值的方式也存在一定差異。

信息化是使能者，讓事務更快捷、更高效，消除了距離感。

數字化是創造者，創造了新的形態和機會。

數字化的前提是要打好信息化基礎，積累數據。

二者之間的關系既是串行的，也是并行的。

信息化是推，推動數字化。數字化是拉，拉動數字經濟。

信息化關注過程，數字化關注結果。

信息化是技術變革，數字化是業務重構。

信息化更聚焦內部，數字化更關注外部。

信息化通過數字化實現，數字化通過信息化兌現。

從數字經濟的角度理解數字化的三種形態

鄧遵紅認為，從數字經濟的角度來理解數字化更有深意。

數字化必須具備三“態”：經濟形態，生存狀態和社會生態。

“經濟”是名詞。數字化首先是一種新的經濟形態，是將數字/數據作為生產重要生產要素的經濟形態。數字化轉型必須滿足并實現數字經濟的要求。

“經濟”又是形容詞。數字化其次是一種生存狀態。企業為了生存和發展必須是經濟的。企業在數字經濟時代要經營，要發展，要盈利，必須借助數字化。數字化的核心價值是提質、降本、增效，脫離了數字經濟，數字化將毫無意義。同時，數字化本身需要經濟，而非不惜一切代價地進行數字化。

“經濟”還是動詞。數字化必須適應并匯入社會生態。“經”指能將事務和系統縱貫起來，能夠經得住考驗;“濟”有乘船渡河之意，指通過數字化渡到數字經濟的彼岸。

鄧遵紅強調：“手機已經‘長’在我們的手上了，未來必將有更多數字化裝備‘長’在我們的身上，有更多的數字化設備和器物占領我們的生活，侵入我們的生命。”

數字化轉型：全局著眼 局部入手 重點突破

鄧遵紅提到：傳統企業數字化轉型的難點在于思維模式的固化，對數字經濟和數字化價值的認知不足，沒有將數字化作為重要的經濟投入要素去思、言、行。

因此，他認為：從長遠來看，數字化轉型應從價值觀轉變(數字經濟，數字價值)、企業文化轉型和數字基因養成等方面著手。

但是，萬事開頭難，由于企業投入數字化轉型的資源以及承擔變革風險的能力有限，因此難以在短期之內全面開花，必須要有個入手點。鄧遵紅總結：企業數字化轉型的著眼點、入手點、突破點就是“全局著眼，局部入手，重點突破”。

全局著眼，指必須與業務相結合，進行長期規劃，讓IT的戰略規劃成為業務規劃的重要組成部分。

局部入手，指從共識高、需求急、投入小、見效快、影響大、易復制、基礎性、關鍵性的業務場景、服務流程、技術環節入手，這樣易于事半功倍，便于鞏固成果。

重點突破，指找到用戶的痛點(用戶不滿意的地方)、癢點(用戶欲說還休的地方)、興奮點(用戶喜出望外的地方)，讓用戶成為數字化的最大受益者。重點突破以后，可以形成示范效應，推動數字化建設全面開花。

數字化轉型規劃要著眼長遠 立足現實

“著眼長遠”：就是要適應數字社會的要求，重構商業邏輯，體現數字價值;就是要以終為始規劃設計能夠適應長期發展的業務、技術架構;就是要培養專業的，有數字經濟的商業和技術觀念、意識、能力的人才。

“立足現實”：就是要“經濟”地實現數字化轉型。不能為轉型而轉型，而是要認清企業自身的業務形態和特點(包括是否剛需和高頻，對數字化的依賴性高不高，業務是ToC還是ToB等等)。要認清企業的信息化、數字化發展階段，以及數字化能力和資源，從而選取切合實際的數字化轉型路徑。

業務驅動的數字化與管理驅動的數字化在規劃和路徑上存在差異。鄧遵紅表示：對于業務剛需和高頻的企業，應該加速數字化建設，通過數字化拉動業務;對于管理的剛需和高頻，例如為了從產品向服務的方向轉型，則應從高層推動進行數字化轉型。

鄧遵紅強調：“是暴風驟雨似的推倒重來，或是急用先行逐步演化，還是局部推倒重來與整體逐步演化相結合，需要企業的決策層基于上述情況有一個清醒的認識，并給出基本思路。”

數字化轉型過程中的組織架構轉變

談到組織轉型時，鄧遵紅提到：為了適應業務的發展，很多生產型和服務型的企業已經從職能型組織轉變為流程型組織，而未來的企業組織或將是“星型+網型”的組織架構，即所有的資源都可以同時為核心的環節服務。

未來企業的業務會變得越來越復雜，面對用戶或消費者的需求，或將需要來自不同部門具備不同專業技能的人才共同去解決問題。鄧遵紅認為：組織的部門和形態在物理上或許不會發生變化，但是組織的關聯性和協同性通過數字化會變得更加密切和高效。

對于IT部門而言，最大的轉變是要建立數字經濟觀念，培養數字經濟能力。數據已經成為新型生產要素，技術必須通過數字化創造業務價值，實現價值的最大化。也就是說，IT部門不能只關注技術，而應潛入到業務中去，從發現商機、提出IT需求時開始參與，理解行業和業務，理解數據背后的商業邏輯和數據所體現出的客戶偏好等，才能運用數字化的能力解決問題，創造機會和價值。

IT與業務形成共同體 調動業務積極性

在數字化轉型的過程中，發揮業務人員的主觀能動性至關重要，該如何調動業務人員的積極性呢?鄧遵紅在其職業生涯中始終堅持著一個原則：“每一個項目或系統必須有一個Owner(主責部門或主責人)，每一個需求必須有關鍵用戶。”他強調：“IT人員要與業務人員共情，站在業務人員的立場上去思考問題，解決問題，只有與業務形成共同體，才能建立信任關系，獲得業務的認可，進而充分調動業務人員的積極性。”

共同體的范圍包括：任務共同體、問題共同體、壓力共同體、知識共同體、情感共同體、業績共同體、成就共同體、榮譽共同體、價值共同體、命運共同體多個方面。也就是說，IT要與業務共同探索數字經濟規律，共同制定目標，共同尋找路徑，共同制定規劃和計劃，共同實施，共同面對問題，共同解決問題，共同享受成果，共同成長。

“數字化的過程中，IT人員必須更加深刻地理解業務，IT人員朝前邁一步遠比業務人員邁一步容易得多。”鄧遵紅如是說。在他看來，對于整體來說，IT人員朝前邁一步代價更小，IT要與業務人員共情，勤思考，多做事，必將逐漸獲得需求部門的認可，從而充分調動業務的積極性。

數字化轉型成效考核的五個維度

數字化轉型是個長期的過程，轉型成效量化起來確實很難。實際上，每個企業都有自己的考核指標，不同行業、不同企業的考核指標也存在很大差異。考核大致可以分為兩種類型：任務驅動型和目標驅動型。任務驅動型，就是根據行動計劃完成情況進行考核;目標驅動型，就是根據達到的目標或效果進行考核，比如網銷比例，用戶滿意度等。

無論是哪種類型，都可以基于以下五個維度進行數字化成效考核。

一是融入率：指數字化對傳統流程或傳統業務的融入比例。

二是替代率：哪些流程和環節完全由數字化的方式替代完成。

三是優化率：指流程、業務、決策通過數字化實現優化的比例。

四是增值率：在優化之外創造出增值的機會和空間。

五是創價(創造價值)率：在傳統的收入之外，用數字化創造的新收入。例如通過數據挖掘獲得新的銷售機會、通過財務數據分析提高資金的使用效率等等。

集團數字化轉型需上有政策、下有動力

集團化企業存在的邏輯基礎是協同、共享的規模和范圍經濟，其對數字化轉型的需求更迫切，也更有價值。

但是，集團化企業在數字化轉型的過程中往往舉步維艱，鄧遵紅認為，根本原因還是協同、共享的基礎沒打好，要實現協同共享，一方面集團要有意愿、權威和考核來推動，另一方面子公司要有利益、認知和能力來拉動，上有政策、下有動力，才能取得良好的成效。

從上來看，數字化轉型是一把手工程，這一點已在業內達成共識，只有決策層有了充分的意識和決心，才能解決這些問題。從下來看，子公司的利益問題是造成協同共享難的另一個原因，光靠上級下達指令難以妥善解決這一問題，還要建立良好的創價機制和利益分享機制。

有了集團的意識和決心，有了創價和分享的機制，子公司就有了壓力和動力，數字化轉型所需的重構和打通就有了基礎。當然，如果由獨立的部門和專業的人員來統籌推進，形成試點和突破點，比行政命令和職能推動更加有效和持久。

盤活集團內部數據資產的二八原則

集團化企業在數字化轉型的過程中，要打通數據資產，挖掘數據價值。

打通數據資產，要在合規合法的前提下打通所有客戶，通過經營流程的拉通，做好產品供應方、銷售方和服務支持方等各方的權責和利益分配，從而將產品和業務無差別地賣給所有客戶，實現資源和商機的交叉利用、協同共享。例如，在打通數據后找出金融、地產、物業等客戶的一些共同特征，從而挖掘交叉銷售的機會。

鄧遵紅強調：盤活集團內部的數據資產，可以通過二八原則，找到價值點。這里的二八原則指20%的點產生了80%的價值。數字化投入可以采用二八原則，向產生80%價值的那20%的點(人和事)傾斜，從而達到更高的效率，創造更高的價值。

針對只產生20%價值的那80%的點，要對現有數據進行分析，發現問題和改進機會。同時找出斷點，那些對效率和風險有重要影響的尚未數字化的對象、流程、規則和行為，要及時進行數字化，建立數字化的閉環。

數字化時代 IT管理者的修煉法則

數字化時代，IT管理者必須塑造非常強的綜合能力。

鄧遵紅認為IT管理者有三項能力不可或缺：

一是從數據中洞察商機的能力，可以直接創造價值。

二是洞悉科技改進商業機會的能力，能夠幫助業務解決問題，并發現機會。

三是強大的領導力和執行力，有助于IT管理者承擔變革的風險，爭取更多投資，帶領團隊實現轉型的目標。

IT團隊需要各種思維模式和各種專業技能的人才，這樣才不會存在盲點。在帶領團隊時，IT管理者要有數字經濟時代的人力資本觀念，對于能夠通過數字化創造價值、洞察商機的先鋒和人才，都要作為數字化的要素進行投入，這些人才不止限于IT部門，也包括業務和職能部門。與此同時，IT管理者要鼓勵學習，鼓勵創新，讓IT走出去，讓業務走進來。

對于IT管理者以及IT從業人員而言，最重要的是：開放心態，持續學習，自我成長，自我突破。首先要開放心態，不給自己和別人畫圈，所有人都是數字化的合作者。

學習無外乎理論和實踐。在理論層面，可以通過閱讀高水準的書籍和文獻，系統性地學習IT知識、領域知識、管理知識以及人文社科知識，形成自己的知識結構和知識體系。在實踐層面，IT出身的管理者不能抱著技術不放，應該走出IT，深入業務，在深刻理解業務的過程中建立更多更好的人際關系。

鄧遵紅將對他職業生涯影響深遠的三句話送給廣大IT同仁：

一、IT專業背景的人如果不提高人文素養，也就只能這樣了!

二、看問題和做事如果只顧表面，不能從本質上發現和解決問題，也就只能這樣了!

三、IT管理者，文理不能偏科，理是做事的能力，文是與人打交道的能力，要想做高層管理者，必須要以喜聞樂見的方式與人打交道。

最后，鄧遵紅建議：“IT管理者在有機會時，應該盡早嘗試IT以外的其他職位，越早越好，越多越好。做過IT再去做其他職位，做過幾個職位之后再回來做IT，都會迥然不同，將是另外一片天地。”