清晨，藍色火苗噬舔著鍋底，一天的美食就此開始。燃氣，對于絕大多數尋常人家而言，意味著生活的便利，而對于姚祥煜，是他傾注了全部熱愛的事業。說起燃氣的各種形態，以及為減少燃氣損耗而做出的各種努力，程序員出身的姚祥煜卻能如數家珍，娓娓道來。
姚祥煜一再強調：“無論是支撐關鍵業務創新和變革，或者是降低運營成本和發現運營風險，又或是提升集團內部協同效率，信息化都起到了重要的推動作用。“
天然氣作為傳統的能源形式之一，與IT這種極具科技特色的技術如何才能更有效融合？新奧在上述方面做了哪些有意義的探索？能源行業的未來在哪里？以下為企業網D1Net記者對新奧集團信息共享服務中心總經理姚祥煜的獨家專訪。
上圖為：新奧集團信息共享服務中心總經理姚祥煜
企業網D1Net記者：2006年新奧集團引入SAP軟件，并由IBM作為實施方，這是一個好的開始。現在這么多年過去了，新奧IT在做什么？在關注什么？
姚祥煜：新奧集團信息化進程可以分為三個階段，第一階段是2005年前，信息化還主要是一些獨立系統的實施和應用，比如HR、財務系統等。這些系統也主要是滿足單一部門的簡單業務需求，數據不能共享，存在大量的信息孤島；
第二階段是2005年底開始以信息化規劃、業務流程梳理優化以及SAP系統實施為主要內容的全面信息化階段。在這個階段新奧集團從董事局主席、產業集團CEO以及各業務部門的一把手不僅僅是參與到全面信息化項目中，而且親自擔任各項目子群的項目總監或項目經理，由項目部進行考核。當時參與到此項目的內外部顧問和實施人員一度達到近千人，在不到3年的時間內完成了新奧集團總部、新奧能源本部及60余家成員企業信息化建設和推廣工作，這個階段也夯實了新奧集團信息化的基礎。
在這個階段，為了保障集團的核心業務可以很好的由信息系統承載，新奧信息化團隊構建了一個相對完善的集團級信息化架構：
首先在基礎架構層面開展了大規模的優化和建設。全面信息化項目開展以來，集團原有的接入-匯聚-核心的三層樹形網絡已經不能滿足大規模應用集中部署的性能要求。原有的數據中心也由于環境和面積的限制，不能滿足業務連續性和新增應用的需求。為此，我們規劃設計了全連接的網狀網絡拓撲結構，通過與中國移動的合作，實現了全國150多個分支機構的網狀網連接，有效地提高了網絡性能和可靠性，保證了數據傳輸的質量。后期又與AT&T合作，將新奧北美和歐洲的分支機構也納入了這張大網的覆蓋范圍，初步形成了可以支撐新奧全球化戰略的網絡架構。同時在該階段也完成了集團數據中心的建設規劃。基于業務連續性和性能的要求評估，我們完成了燃氣業務兩地三中心的數據中心規劃，并建成了以IBM亦莊數據中心為主生產中心，廊坊數據中心為第二生產中心，深圳數據中心為核心業務災備中心的數據中心群。同時針對呼叫中心業務的特殊性，建設了呼叫中心東莞災備中心。伴隨集團海外業務的拓展，完成了香港數據中心和洛杉磯數據中心的建設，確保為海內外業務協同開展提供有力的信息化支撐。
基礎架構穩定性與性能的持續提升是為了保證業務應用的快速部署與良好應用。在不到3年的時間里，新奧信息化團隊完成了涵蓋了SAP ERP、CRM、BW/BI及公共事業行業解決方案CCS和能源行業OILGAS的實施和60余家成員企業的推廣。隨后，工作流、集團門戶、商務智能平臺等應用也陸續上線。通過持續的優化與開發，保證了集團市場與戰略績效管理體系的有效落地，利用商務智能平臺、SPM等系統實現了戰略指標的自動化監控和實時分析，并結合戰略地圖和平衡計分卡形成了指標制定-執行監控與預警-結果分析-績效考核的運營管理全生命周期自動化管理，有效提高了運營管理效率和決策質量。
相比應用系統和基礎架構的建設，在這個階段更有價值的工作是梳理完善了集團整體的應用架構與數據體系。隨著信息化工作的深入開展，信息孤島和數據質量的問題日益凸顯。所以在信息化建設的過程中，對各業務系統的數據和接口不斷進行統一的規劃和管理。在實施過程中，通過主數據管理項目、流程管理項目以及集成開發標準項目等一系列項目和專題，完成了集團統一的主數據管理規范和標準、業務流程梳理及優化方法、集成接口與數據總線開發標準等一系列管理辦法，完成了集團應用架構與數據架構梳理，并維護到了架構管理工具之中，在后續的項目實施以及系統增強與調整過程中，必須對相關架構的影響進行評估和判斷，以保證整體架構的穩定，我們把這項工作稱之為給信息化做ERP。通過這項工作，我們為信息化系統構建了一個良好的生態環境，新的應用啟動之初就會遵循這個生態環境的標準進行開發和實施，保證上線后可以很好地融入整個架構，成為這個生態環境新的組成部分。
新奧集團信息化建設的第三個階段是2010年至現在。隨著系統大規模建設與上線工作的減少，如何結合業務需求，通過引入新的技術和工具來支撐業務；如何利用業務數據開展多維度分析，優化業務流程，甚至牽引和推動業務模式創新，是新奧信息化負責人新的重點工作。
新奧集團2010年開始研究云計算在企業中的應用，2011年與IBM合作建成新奧集團私有云平臺；2013年實現了私有云平臺的智能化調度，目前正在規劃集團的混合云架構，預計到明年將初步完成混合云平臺架構來支撐集團互聯網能源戰略的落地。
新奧作為一個傳統領域的企業，對目前的互聯網思維一向采取了接納、學習和緊密跟隨的態度，這也使得有時候我們更像一家高科技企業。現在通過這么多年信息化工作的推廣，業務人員對于互聯網思維的接受度很高，在集團王主席提出互聯網能源戰略后，各業務組織都在結合自身業務思考基于互聯網的業務創新問題。目前我們已經明確了基礎燃氣業務線上化、物資及能源貿易平臺化等幾個大的業務創新方案，預計在未來的兩年內，信息化團隊和業務團隊會構建出新奧能源基于互聯網和混合云架構的業務運營平臺，信息化將成為業務中不可或缺的一部分，這對于信息化團隊來講會是一個很有意義的突破。
企業網D1Net記者：新奧集團的定位是以創新清潔能源為使命，現在能源行業還屬于資源壟斷性行業，但國家對這方面的管控已經更加嚴格，新奧信息化部門考慮過市場的變化嗎？新奧的信息化需求如何傳遞？
姚祥煜：新奧集團能源業務板塊的定位是為客戶提供清潔能源解決方案，不管是煤基清潔能源還是光伏或生物能都都有可能成為我們提供的能源，而不僅僅是天然氣。
因此，新奧集團需要從一個能源分銷企業，向能源解決方案服務商的方向發展。這其中，技術創新與能源服務結合就尤其重要。新奧的目標是將系統能效技術與IT智能技術結合，向客戶提供從能源生產、儲運、應用和再生四環節的整體解決方案及服務，成為能源生產與應用的整體解決方案服務商。新奧的未來將可能是為其他企業服務，包括能源生產企業，而不僅僅是為使用能源的客戶服務。
在具體策略上，新奧要從能源互聯網向互聯網能源轉化，能源將來的發展趨勢將會是基于互聯網進行交易，冷、熱、電等能源產品，將成為互聯網平臺上的交易商品，通過一系列互聯網技術、云計算技術，打造出能源交易平臺，比如：通過互聯網能源平臺打造分布式能源交易，實現能源的就近分配，就此一項就極大減少了運輸成本以及由于運輸帶來的大量能源損耗。
而這一切離不開信息平臺的支撐，作為信息化團隊，是與業務與技術團隊配合，構建整個泛能云平臺的技術架構。信息的高效流轉和大量數據的實時分析是保證能源高效利用和合理調配的基礎，在這方面信息化將發揮非常重要的作用。
企業網D1Net記者：新奧集團從能源互聯網向互聯網能源轉化，這種信息化需求在新奧是如何傳遞的？
姚祥煜：新奧內部的信息化需求傳遞分為兩個層次，即戰略層面與業務層面。
戰略層面信息化需求，這是集團CIO在統籌把握，從上至下進行指揮監督執行，這個層次要達到的目標是：提升管理水平，引領業務變革以及保障信息安全。
業務層面信息化需求，這由新奧集團內部各產業集團提出，產業集團信息總監和信息化管理部門對業務部門的需求進行溝通和澄清，確認需求的必要性和合理性，提交給集團CIO審批。經CIO審批后的信息化需求再委托信息共享服務中心進行項目實施。
這個流程的最大好處是業務部門提出的需求與功能最大程度得到溝通、分析與確認，有專人對項目負責，有人提出需求，有人監督，有人實施，并有人跟蹤需求的執行效果，因為在信息化工作開展的全生命周期里，在項目實施的各個階段會有不同的質量管理要求，比如基于系統架構的評審，基于功能的評審，上線之前基于壓力測試的評審，基于運維交付的評審等。規范和管理要求更多定義在前端，系統開發規范、實施規范、項目管理規范等都有相應的流程去對應。同時，實施過程中的文檔、內部評審報告、項目成果等交付件都會被列入審計內容，并按照相應的要求去進行審計，這樣就避免了信息化工作的無序與浪費，并同時避免了項目盲目性及提高了項目質量。
企業網D1Net記者：目前廠商關注那么多新技術：云計算、大數據、移動應用等等，您對這些技術發展趨勢怎么看？
姚祥煜：新奧對新技術一直很關注，新技術必須與自身業務應用進行有效結合，才能轉化為生產力。比如新奧在2013年實現的私有云平臺的智能化調度，這個智能化調度系統就是結合了新奧的業務在私有云平臺上的應用。
新奧私有云平臺智能化調度系統實現了資源池的動態平衡調度，在滿足業務系統需求的前提下，保證了計算資源的高效利用。大家應該還記得2013年發生的“天然氣搶購風潮”，當時緣起于一則謠言，說天然氣要漲價，雖然政府及時出面辟謠，但是幾大燃氣運營商的營業廳還是都排起了長隊，新奧的日交易量也迅速飆升到平時數十倍。從監控中可以發現，在很短的時間內所有的系統壓力都沖高到了極限值，但是很快智能調度就發揮了作用，通過對資源池資源的分析和動態整合，三個小時之內就調配出相當于原生產系統三倍的資源，并通過自動腳本在1小時內搭建出4個集群，有效降低了系統壓力。從早上8點預警到下午1點資源上線，各系統運行狀態都基本恢復到正常的狀態，加之客服部門積極有效的引導與延長營業時間，保證了全國數百個營業廳排隊人數和平時相比沒有太大變化，后來集團還因此得到了國家相關部門的表揚。
另一方面，新奧非常重視數據方面的研究，2012年信息化團隊就組建了數據管理部。協同業務部門通過對各類業務數據的分析，在新奧能源內部深入進行精細化管理，層層跟蹤改善，有效提高了運營效率，降低了運營成本。
以購銷氣差率為例，購銷氣差率是天然氣最關鍵的氣損指標，行業的平均水平在4%左右。對于年銷氣量幾十億上百億立方米的燃氣企業來講，按4%的損耗率，相當于每年損失了數億多立方米的天然氣，這是一筆不小的成本。為了找到降低該指標的方法，2011年起信息化團隊與業務部門配合，利用系統數據開展該指標分析，排查分析導致氣差的各類問題：是管徑不對？還是氣閥發生泄露，或者是燃氣氣卡壞掉，甚至是用氣單位惡意偷氣等？并針對不同問題設計不同的分析模型，定位問題原因及制定解決措施。通過分析我們發現了很多以前靠人工難以發覺的問題，經過整改，當年的購銷氣差率就降低了一個多百分點，相當于為企業降低了2個多億的成本。
新奧每年在做信息化年度計劃時，都會考慮到信息系統建設要遵循的技術標準、技術架構，會優先選擇通用的技術手段和主流的技術路線，云計算、物聯網、大數據等新技術我們會主動擁抱，在摸索中學習規避風險，并同時尋求降低企業成本。
企業網D1Net記者：您有兩個身份，既是新奧能源控股有限公司信息總監，同時也是新奧集團信息共享服務中心總經理，這兩個角色有哪些不同？
姚祥煜：新奧信息共享服務中心一方面承接集團提升管理水平，引領業務變革，保障信息安全的信息化管理職能，另一方面是負責實現，也就是負責信息化項目的實施與運維。
新奧能源則屬于新奧集團旗下的產業集團，需要完成作為新奧集團下屬產業集團的各種信息化管理工作職責。
簡單來講，信息總監的崗位是站在客戶的角度考慮信息化如何推動和支撐能源業務的發展；共享中心總經理的崗位則是把思考的結果方案化，然后組織實施并上線運行。所以我是同時在做甲乙方的工作。
企業網D1Net記者：非常感謝您接受企業網D1Net專訪，祝您工作愉快！
新奧集團簡介：
新奧集團創建于1989年，以創新清潔能源為使命，立志做現代能源體系推動者，成為受人尊敬的全球清潔能源企業。以技術創新為核心能力，為客戶提供清潔能源整體解決方案；通過為客戶提供泛能網接入服務，搭建相關利益方的價值交互平臺，滿足客戶安全、穩定、經濟、清潔的能源需求。 新奧從燃氣業務起步，經過持續的戰略升級與產業拓展，構建了能源分銷、智能能源、太陽能源、能源化工等相關多元產業。截至2013年12月，集團擁有員工3萬余人，總資產超過800億元人民幣，100多家全資、控股公司分布于國內20多個省份及亞洲、歐洲、美洲、大洋洲等地區。
姚祥煜個人簡介：
19年工作經驗，曾擔任大學講師，后任職于萬達集團進行信息化管理及ERP項目規劃實施。2008年進入新奧集團至今。在房地產、天然氣貿易及分銷、化工、光伏制造及生物農藥等行業從事戰略規劃、制度流程、績效管理及信息化管理工作。完成了多個大型企業信息化全生命周期管理，并將制度流程、戰略管控與信息化有機結合起來，使信息化在滿足業務需求的同時，上升為管理工具，為集團決策層戰略管控提供實時準確的數據及統計分析和預測工具，使集團能夠有效地對戰略目標進行分解和監控，并規避和控制風險。
東北大學大學生職業發展生涯指導專家；新奧大學戰略變革工具、信息化高級講師。
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