以下是現場速記。
艾蘭得 副總裁/CIO 蔣科偉
蔣科偉：各位同仁，大家下午好!非常榮幸能受邀分享柔性供應鏈的話題。
其實在五年前，我在德國的一家醫藥企業工作了近12年。那個時候，像范總說的那樣，尤其是外資的這種醫藥企業真的過的非常之難。那個時候我參加過很多會，跟各位領導學了很多的知識。當時那時唯一后悔的是很多人跟我講這個醫藥行業是個朝陽企業股票可以買，那時沒有買，如果堅持持有的話，可以不用像現在這樣這么辛苦的奮斗，好的醫藥行業的股票大家可以持有。
五年前我加入了現在這么一個健康領域，當初我接觸的時候不像大家想的大健康領域是個風口。
我進入以后發現IT建設在大健康行業普遍是非常落后的，說白了大家的理念包括是業務上的理念都不到位，所以我在想他們那些大健康行業的形態比醫藥行業更復雜。
我們醫藥當初只要做好研發、做好臨床、做好跟醫藥公司物流對接，做好市場營銷，做好財務費用管控，這些都是我們當初信息化建的一個核心的點。
現在大健康行業首先他們想去做制造，因為他們都是靠制造來活著的，他們的利潤比較低。但是他們又想拓展新零售的業務，新零售的IT發展得多快，數字化發展得多快。但是它同時又兼顧藥品、食品、保健品三者，同時需要認證，另外又不需要通過認證，什么都要建，但是沒錢，錢比較少，因為我是空降過去的，倒逼我們去想辦法怎么去生存，怎么去做事情。就像剛才揚子江的張愛軍總說的那樣小步快走，你要有快速的成績。我選擇在制造領域去達成快速的成績。
歪打正著，現在C2M是個性化制造的一個風口，大家都在做，正好我們跑得快，現在也有一些產出跟大家分享一下。但涉及到里面比較敏感的東西我沒放在上面，但是可以私下交流，或者講的時候可能稍微展開講一講。
我主要分四個部分來講：
第一，我先簡單介紹一下我們公司。
第二，我對柔性制造的理解。
第三，建設之路。
第四，案例分享。
公司介紹，我快一點介紹。我們公司尤其是大健康行業不能跟醫藥企業比，大家都是上千億、幾千億規模的。我們這個公司10年才成立，快速發展到現在為止在全球大概產值在100個億，利潤因為數字化的改造的確也不錯，我們的凈利潤跟我離開上一家德國制造公司那一年全球的制藥的平均利潤是相近，而且甚至可能高一點。
我們的天使輪股東是高盛，我們最近一期股東是駿旗資本。我們基地大部分在美國，當然我們在英國、荷蘭、中國、德國都有，我們中國的人才儲備現在IT也比較多，大概在100多。
為什么要去做柔性制造?我當初沒想那么多，只是為了快速的立足。但是實際上醫藥行業的代量采購，我就不詳細說了，這個行業、這個趨勢，包括保健品也有這樣的趨勢，我們是需要越來越提供便宜但是又高質量的東西。包括亞馬遜要求我們就是要質量、便宜。
第二個現在的客戶需求不斷的變化，因為我們公司合作又做了一個直銷公司。在客戶經常變的時候我們發現原來很大的訂單現在都做不了，都是很小的訂單，快速的在變化。所以客戶需求不斷在變化的，VUCA不確定情況越來越多。
尤其公司戰略層面來講，我們公司在制造這一塊追求的首先是銷效率，客戶滿意度、成本最后一個才是創新。
我們會發現我們公司單一大批量生產的這種東西利潤是最低的，但是多品種小批量的，所謂的小單快返，單子越來越小，反應越來越快速，這個利潤率是最高的。我們在歐洲，因為歐洲大部分是這樣的客戶，我們去年在疫情期間我們的歐洲增長了180%，但是我們的利潤增長了300%，這就是因為我們柔性制造多品種、小批量帶來的。
為什么要講這個片子?第一，你要符合社會的趨勢;第二，你要符合整個公司的戰略，你要符合公司戰略跟老板意見一致;第三，找一些額外的理由，比如說像客戶需求VUCA，你協同業務部門、營銷部門、品牌部門才能讓你這個項目成立，不然的話你這個項目根本就做不了。IT人員現在面臨很多問題，你要做一個東西老板不同意或者做不下去，首先要讓立項把這些立起來，這就是你要把一個理由講得很充足，讓老板愿意說“這個去做吧”，這是我要講這個片子的點。
第二個，如果要去做這個項目，我把它命名為工程，但是接下來立即會變。做這個項目，大家提出來這個點很好，老板也同意了，但是大家不要輕易的去做，接下來挑戰會很大很大。
第一個，這個項目會是一個非常長周期、長流程的工程，柔性制造不是那么好干的，不是IT一個人能干得出來的。那么好，我們行內有一句話，開玩笑的，說“如果你想讓這個項目做砸，就讓這個項目的流程越長，參與的人員越多，這個項目肯定砸”。因為你對人的控制，很多基礎條件都不滿足，要認識到這是一個長流程的工程。老板說做，你不要輕易的下手去做，很難做好。
現在有很多約束，有多少約束呢?做藥的都知道，先經過認證，是否允許你做柔性制造。設備合規，設備柔性化夠不夠?你的機房的計算機化都做了嗎?有很多這樣的約束。
第二個約束，生產質量少。生產設備數字化占38.7%，這種約束大家都要去考慮，不是那么簡單。
技術平臺少，技術平臺是特別少的。四年前加入做這個事情的時候，幾乎沒有人，大家都在談信息化，但真正核心的平臺說白了也就這幾年像一些巨頭才開始有這些。
成功案例就更別說了，阿里都在找成功案例，阿里現在在跟我們合作，不是打廣告。
組織保障少。在組織保障，大家一定要慎重去想組織保障這個事情，所有的人的能力，IT團隊有沒有，業務團隊有沒有?老板在整個管理戰略風險，在這個項目管理上面有沒有這個保障?沒有保障，你是做不了的。
前面片子是讓大家去忽悠老板做這個事情，但是這個片子又給大家潑了冷水，你做這些做不成，那怎么辦?
所以看第三個片子。我們開始改概念了，我前面說的項目工程，但是我們現在要定位，這個東西是一個戰略創新還是只是一個數字化工程?如果只是數字化工程，你是IT牽頭或者數字化委員會牽頭來干這個事情，但是你是個戰略創新，那意味著就不同了。你可以要到更多資源，可以搭建更龐大的組織，最后一個是跟老板要提前洗腦洗好創新是有成本的，創新風險是很大的，創新是可能失敗的。但是剛才我說的那三張片子不能一起講，要一步一步找外部的和尚來走。因為他一旦話說出去要做，你又跟他說有這么多困難，他甚至問，怎么辦?你把這定位端出來。那個時候他說好，如果我們定位著創新，怎么去做?
所以接下來第四個事情，我的選擇是把它定位成戰略創新，而且是戰略的，一定要是戰略的。老板是否認可戰略呢?第一張片子就給他洗腦了，這是戰略，是全社會趨勢的事情。其實在去年阿里開始跟我們談C2M合作，老板講這就是戰略方向，京東也跟我們在談。京東認為未來的C2M制造就是一個戰略。
接下來我們想解決方案，解決方案是什么?現在是創新這么做，我們就要去拿一個創新模板，不是我們自己去說。我們跟Gartner簽了每年200多萬的顧問合同，當然我們簽的比較多。所以要讓別人來講，這個事情只要你在核心的戰略風險、業務模型上面能匹配IT的核心能源能匹配這個事情能做。
所以第一個事情你要把創新的路徑，其實片子很多，我只是舉一個例子，要給它講清楚。第二個最主要的是右邊的(見PPT)，就是你的BCM的業務模型分解，才能夠去達到這個目標，如果沒有分解就會走錯路和走彎路，或者一頭扎進去碰了就回來。
在我自己風險業務的能力之后，我們搭建了一個IT的業務能力，IT的業務能力就像早晨雷總說的上云，為什么大家都說上云?上云其實是為了解決你能夠快速部署應用或者快速復制應用的能力，你要有這個能力。并不是說我為了上云而上云，上云便宜，那都不是。以后的業務就是為了快，我就需要快速部署，或者快速復制應用的能力，這才是上云。所以我們核心戰略當中，我們所有東西都牽上云上去，非常簡單，一句話就可以給老板講清楚。
第二個能力，我們認為是我們是需要給業務部門，給老板提供數字服務的能力，數據資產的能力，做決策的能力。我們要建數據中臺，我為什么說這個要錢，要支持的?
第三個我們所有系統要異構化、模塊化和組合化，是為了能夠讓業務部門的需求快速得到響應的滿足，各個系統相互之間去組合。
最后我們要有快速擴展的能力。
第一個、第二個能力大家能做好的已經做得非常好了，你要建數據中心，系統集成等都能夠搭建起來。生態分析和建設，有了這個分析以后，哪塊能力有哪塊能力沒有?怎么解決?我們說我們要找BCG，要找阿里，要找京東或者要找誰，只要你提，在他財力允許范圍內他愿意去做這個事情。
但是接下來又有一個點，什么叫財力允許?我會講MVP的模式，叫最小價值路徑。你不能大張旗鼓把全公司都改造成柔性制造，你只能選擇最小最容易的點，把一個體系和框架搭出來，而不是一頭扎進去所有都做，老板也掏不起這么多錢。你要找真正好的生產合作伙伴。
第三，要建自己的數字化平臺。這是能力當中的第二個，一定要有數據中心、業務中心去試著去做。
建設KPI，一定要有，沒有人做不起來。人才是基礎，一定要說服老板去招人跟挖人，或者你讓別人來跟老板講。
最后你一定要有很詳細的路徑跟風險管控，如果沒有路徑跟風險管控，中間一旦碰到問題，受到挑戰，你沒有好的解釋。
這個BCM分解方式不詳細講了，首先我們要定目標，定了目標讓業務部門定活動，定了活動以后，我們一定要定考核的基礎跟成功的標準，如果沒有這個到最后都是扯皮的事情，最后一個是里面的風險。
我們有了訂單以后怎么交付，交付的考核指標是什么，有哪些活動。第二個是研發鏈，怎么去研發的?把這個體系搭起來，最后一個不可少的是精益制造，精益制造跟運營我這邊會去管控的。精益是你要持續改善，尤其搭了一個框架，一個要推廣，第二個要持續改善，這個是我們能力的風險。
有了這個能力風險再來看怎么建?
第一，我們要找最小的場景，要有一個案例搭出來。
第二，為什么我們跟一些協會在合作?其實我們在資金量需求大的時候可以拿到政府補貼能夠反哺整個的項目。
剛才說到組織，首先我們這個組織，你一旦定義好目標以后一定要把老板拉進來，把各個事業部頭拉進來，把外部供應商的，比如像阿里會拿全國工業老大拉進來給我們做一些承諾，這些事情大家一定要去做。不要說跟阿里的一個銷售經理談一談去做這個事情，沒用。他們進入這個組織以后，他就會陪跑，越往上高的人做出來的承諾或者做出來的決定他是不會改變的，但是越往下的人有可能碰到困難會改變，甚至危難的時候有可能把責任推給你，這個大家要注意。組織這個事情要解決，組織保障是最主要的，尤其是自己IT團隊的人，沒有這些人才，沒有好的人是做不起來的。
我們現在IT，因為人比較多，我們現在變成了三塊：
第一塊，基礎的IT。我們現在用很多技術、PA、智能客服，一些數據平臺做一些事情。
第二塊，業務跟IT混編團隊。在我們公司內部，我們組織分成四塊：第一，數據中心數據服務，要建模型、做報表;第二，產品中心就是創新跟產品的，這樣的人基本是從互聯網公司出來的，他做項目的模式就是互聯網產品制，跟業務部門一起去敏捷模式，每天早上在那邊5分鐘早會，不要你講原因、理由，只要你講你碰到的困難，接下來干什么，接下來大家去做，三天后復盤，真解決不了尋求幫助，可以的，有人幫助你但是你會扣分，一個月考核一次;還有EA，企業戰略分解的組織，我們這下面有四個人，每個業務的戰略都分解得很好。所以我們IT部門是我們公司里面做得最好的部門;我們AI+大數據是必不可少的，我們在柔性制造里面，我們有些系統是我們自己做的，我們承接了大量的大數據，所以我們現在很多部門在給我們做一些知識圖譜，我們的確是承接了大量原料數據，我們的數據甚至大于、小于數字，包括配方、法律法規約束的，我們的文檔都是自動生成出來，不是靠拷貝改一改的，都是自動生成，所以我們現在工藝也是推到設備上的。
下面是體系建設，你一定要去按照戰略創新的體系去搭建，我們現在很多人陷入一個困境是什么呢?你的職位的位置的定位會出現偏差，你會去解決很多很瑣碎的事情。這對于我們來講，只要把體系搭建起來，體系的認知哪來?可以學習，可以找外部公司。搭建好以后，找到合適的人去干，然后把責任壓給他，你要去處理很多資源整合、說服老板拿錢，處理各個業務事業部副總裁老大之間的矛盾跟糾紛，甚至是大的戰略生態合作伙伴方面的一些問題，其他的你最好都不要碰，只要找到合適的人，他去解決一層一層往下的事情。
比如說我前面講的組織里IT，比如美國那邊有個大的ITBP，下面有有小的ITBP，你只要再往下把組織原則定好，把流程定好，什么樣的沖突到你這邊，你事情會很少、很少，而且會越來越少，你天天就去做資源整合的事情。
為什么上面這一塊是實現?中間有一條虛線是要去持續關注閉環，體系要持續改善，這個體系不能斷或者走向壞的路徑，你要提高。至于下面執行的事情，一般你不需要去碰，除非是有風險你才會去碰。
數字化架構。
第一個點，我們所有的業務要線上化，尤其制造業務要線上化。如果你不做到線上化，中間會有很多斷點，或者至少說你這個MVP最小的模式上的用到的時候所有核心系統都要線上化。
第二個，決策軟件化。客戶需求過來要通過研發人員參與，小單快返效率是完不成的。
數據流動、數據服務、數據智能都不說了。
說說數據中臺和業務中臺，非標設備我們在做，協同軟件也在做，包括平臺軟件、中臺軟件包括大家相互溝通讓事情往下推的軟件，排層、PM系統都在做。在我們這個行業，完全符合自己要求的還不多。
案例分享，上面的建設之路講得簡單一點。在講案例之前，我就講幾個小的點，怎么去做最小模式的。我們選了一個不是做膠囊或者片劑，我選的做粉劑的，它的工藝最簡單。我們切入這個點，工藝簡單流程就短參與的人就少，軟件的復雜度各方面復雜度會下降，風險會下降，所以我們是選的粉劑來做的。我們找了一家公司定制了我們所有的設備來做，下來的效果非常好。
第二個，比如我們在做的時候，就像愛軍總說的小步快跑，非常、非常重要。尤其像我一個空降過去的，我們當時說白了，我做了兩個例子，第一個我們的質量檢測，每年在質量檢測，檢測出來費的東西，說白了浪費一年差不多有7、8千萬，后來我做了模型大數據，我們每年給老板省兩三千萬，老板覺得數字化是有用的。
再一個，我在做這個同時發現，每次烘的中間顆粒，因為由于設備各方面的原因，導致烘的顆粒有27%點幾要返回一次的，這個對柔性制造、智能化制造帶來很大問題，因為柔性過去是整批量過去的，導致27%點幾再回爐，整個效率成本都是問題。所以我當初就做了一個數據模型去分析，對設備做了小的改造。我們經過10個月不到，前兩個月我們從27%點幾降到10%，后面時間長是因為有反復，半年之后就降到1.3%。老板就想這個真的有用，所以這個是最有價值的點。
我們怎么去改造的呢?第一個，醫藥的白皮書里有一個是分布式制造，分布式制造我不知道大家是不是真正的去研究了它。分布式制造說得簡單一點，大家熟悉RPI，RPI是在信息領域的分布式工作，叫信息機器人，它能幫你把流程所有事情模擬人處理掉。這個在實體、制造領域模擬人幫你把所有的事情處理掉，原來是流水線一步步往下，現在有智能的機械，速度很快，根據它圍成一個工作站，你給它什么指令它就做什么事情，很快幫你去組裝起來。它每個工作站之間，這個機械臂跟那個機械臂相互全部通信，這個柔性怎么來?并不像原來機器人程序設定就這么干，現在你告訴它干什么指令它就干什么指令，尤其在包裝、配方方面非常、非常靈活，我們這個是成功的做出來，而且我們推廣到去年非常有名的一個病毒發生了的企業，他們原來就配得很艱難，經常出問題。
分布式制造里面的這個智能機械臂就是工作站模式，大家以后要重點考慮，這個未來肯定是趨勢。我們已經在一些地方開始應用。
這個是原來的流程線，我們現在把它圍成一個圈，這個不做詳細解釋。
還有一個大數據，我為什么后來加了這個?大數據平臺跟柔性制造很有關系，第二個能讓你得到快速的小步快跑。這兩個點怎么解釋?第一個，你如果很多的庫存周轉率，合格率，包括一次準確率、一次交付率，如果你的低，你千萬別碰這條路肯定走不成，因為你現場制造達不到柔性制造，你改造的量很多，你第一時間讓能力進行提升，第二有了這個數據進行對比，老板一看說，我們現在的OEE很差，世界級的水平應該是什么，標準的水平是什么?老板就會問，你去干能不能干得出來?你有數據，我就跟大家講，你就能干得出來。而且很多業務部門的人到最后會來拍你的馬屁。
現在我參加總裁辦公會，每次討論事情，第一個事情我會放我數據的PPT，所有業務部門都會跟我聊，不要放這個東西，或者說他能解決，但是我會問你這個數據什么原因，我能講清楚，也是讓你們有抓手。
我的分享就這里，如果有需要，大家再溝通!
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