在采訪中，聯(lián)想全球首席信息官(CIO)兼方案服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)(Solutions & Services Group，SSG)首席技術(shù)官(CTO)胡貫中(Arthur Hu)分享了在2023年成功規(guī)劃技術(shù)投資的策略。
他討論了如何將技術(shù)投資與業(yè)務(wù)目標(biāo)結(jié)合起來，評估潛在投資，以及如何在不斷變化的業(yè)務(wù)環(huán)境中前行。作為首席信息官兼首席技術(shù)官，他對技術(shù)在推動增長和創(chuàng)新中的作用有著獨(dú)特的見解。在他的指導(dǎo)下，你將在未來一年為自己的技術(shù)投資計(jì)劃獲得有價(jià)值的見解和策略。
對話涉及以下主題：
•應(yīng)對不確定性：CIO在2023年的投資策略
•2023年技術(shù)投資決策的標(biāo)準(zhǔn)是什么?
•在投資計(jì)劃中涵蓋技術(shù)采用和變更管理
•技術(shù)債務(wù)對業(yè)務(wù)敏捷性有負(fù)面影響
•如何在經(jīng)濟(jì)不確定時期規(guī)劃技術(shù)預(yù)算
•聯(lián)想如何協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)和技術(shù)投資?
•首席信息官如何創(chuàng)造業(yè)務(wù)增長的文化?
•首席信息官對增長和業(yè)務(wù)價(jià)值的新思維
•數(shù)據(jù)主權(quán)、隱私和國際合規(guī)
•如何平衡短期成果與長期技術(shù)投資?
•衡量技術(shù)投資計(jì)劃的指標(biāo)和KPI
•優(yōu)秀的首席信息官通過創(chuàng)新來創(chuàng)造價(jià)值
•CIO和CTO投資計(jì)劃的比較
•給首席信息官們的建議
胡貫中是聯(lián)想高級副總裁兼首席信息官，同時也是方案服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)(SSG)的首席技術(shù)官。作為聯(lián)想全球首席信息官，胡貫中領(lǐng)導(dǎo)著整個企業(yè)的IT部門，推動著聯(lián)想的技術(shù)轉(zhuǎn)型。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，聯(lián)想的IT團(tuán)隊(duì)已成為業(yè)務(wù)集團(tuán)的戰(zhàn)略合作伙伴，專注于創(chuàng)新、業(yè)務(wù)價(jià)值和客戶體驗(yàn)。
今年年初，胡貫中被任命為方案服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)(SSG)的首席技術(shù)官。在此職位上，他領(lǐng)導(dǎo)著SSG內(nèi)部的研發(fā)部門，負(fù)責(zé)開發(fā)創(chuàng)新解決方案，為全球客戶提供服務(wù)。自2009年加入聯(lián)想以來，胡貫中曾在公司擔(dān)任多個執(zhí)行和運(yùn)營領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，同時也是聯(lián)想執(zhí)行委員會成員。
采訪摘錄
Michael Krigsman(主持人)：我們今天的談話涵蓋了CIO和CTO在2023年的投資計(jì)劃。有請我們的嘉賓：聯(lián)想全球首席信息官兼方案服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)首席技術(shù)官胡貫中。
胡貫中：作為首席信息官，我的主要任務(wù)是幫助聯(lián)想發(fā)展。如今，聯(lián)想的市值已達(dá)700億美元，位居《財(cái)富》全球200強(qiáng)。
身為首席信息官，我的職責(zé)實(shí)際上是確保這家市值700億美元的企業(yè)全天候24小時的正常運(yùn)營，以及推動技術(shù)轉(zhuǎn)型。具體內(nèi)容我們稍后會詳細(xì)討論。
與首席信息官職位相比，首席技術(shù)官確實(shí)會有點(diǎn)不同，因?yàn)樗浅Ｗ⒂谖覀兊目蛻簦约拔覀內(nèi)绾螌⒙?lián)想所能提供的最好的東西作為服務(wù)和解決方案帶給客戶。首席技術(shù)官的職責(zé)是規(guī)劃和構(gòu)建技術(shù)未來，以及業(yè)務(wù)集團(tuán)的投資組合。
應(yīng)對不確定性：CIO在2023年的投資策略
Michael Krigsman：你對2023年設(shè)定的目標(biāo)是什么?
胡貫中：作為首席信息官，我真正要做的是幫助公司在面對不確定性時保持敏捷。顯然，作為市值700億美元的大型企業(yè)，我們在運(yùn)營方面容不得半點(diǎn)失誤和中斷。
與此同時，我們發(fā)現(xiàn)還有其他一些因素。一個是宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，它帶來了很多不確定性，這意味著我們的目標(biāo)是幫助公司度過難關(guān)。同時，作為戰(zhàn)略目標(biāo)，我們正在繼續(xù)從一家“以硬件為基礎(chǔ)”的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患?ldquo;以硬件+服務(wù)和解決方案為主導(dǎo)”的公司。
這就像創(chuàng)建一家全新的公司。CIO的角色確實(shí)在幫助我們構(gòu)建流程、技術(shù)、工具和系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)增長和轉(zhuǎn)型。
就首席技術(shù)官職位而言，我們的目標(biāo)實(shí)際上是關(guān)于思考如何為客戶帶來下一代服務(wù)和解決方案。例如，圍繞數(shù)字工作空間，圍繞沉浸式現(xiàn)實(shí)，圍繞正確的管理IT服務(wù)，為世界各地的IT領(lǐng)導(dǎo)者提供成果。
現(xiàn)在，將這些聯(lián)系在一起的是使用技術(shù)來提供動力，無論是為聯(lián)想提供動力，還是為我們的客戶提供動力。這是把它聯(lián)系在一起的線索，如果我們仔細(xì)想想，聯(lián)想(從IT的角度)是我的主要客戶。
與此同時，我們的方案服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)(下面簡稱為SSG)正試圖為和我一樣的人提供服務(wù)。我們希望建立一個相互聯(lián)系的平臺，讓聯(lián)想目前所建立的最好的東西不僅能為我們自己所用，也能幫助我們的客戶實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。
2023年技術(shù)投資決策的標(biāo)準(zhǔn)是什么?
Michael Krigsman：當(dāng)你做投資決策時，你的標(biāo)準(zhǔn)是什么?你經(jīng)歷的評估點(diǎn)是什么?這是一個復(fù)雜的過程，尤其身負(fù)雙重角色的時候。
胡貫中：讓我?guī)阃ㄟ^一些框架來思考這個問題。第一個當(dāng)然是與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)價(jià)值相聯(lián)系的，因?yàn)樽罱K，無論你投資什么，你都想確保，無論時間范圍是一年還是三年，在這個時間范圍內(nèi)，你的業(yè)務(wù)都有可識別的回報(bào)。這是第一部分，也是關(guān)鍵支柱之一。
第二部分是關(guān)于我們的執(zhí)行能力。當(dāng)你進(jìn)行排序時，有一個非常重要的優(yōu)先級排序部分，即這些事情的可執(zhí)行性如何，因?yàn)槟阆胍_保，通過轉(zhuǎn)型，將有不同程度的成熟度和準(zhǔn)備程度來接受或?qū)崿F(xiàn)你在業(yè)務(wù)中所做的事情。在整個過程中，我們還將敏銳地觀察業(yè)務(wù)的哪些部分看起來更有熱情，他們更愿意與我們一起努力，以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
我們也會考慮過往業(yè)績。作為閉環(huán)的一部分，這很重要。
我認(rèn)為，正如你我所看到的，在我們的環(huán)境中，特別是在大型企業(yè)中，關(guān)鍵的事情之一是復(fù)雜性。很難說這一件事導(dǎo)致了這樣的結(jié)果。例如，如果我們做一個項(xiàng)目，有許多其他變量可能導(dǎo)致一個結(jié)果。假設(shè)我們的目標(biāo)是提高客戶轉(zhuǎn)化率。但因?yàn)槠渲杏刑嗟淖兞浚院茈y歸因。
當(dāng)我們考慮業(yè)務(wù)案例時，考慮我們過去與這些團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況也非常重要，因?yàn)槲覀兿Ｍ?yōu)先考慮與我們有良好合作記錄以及交付能力的團(tuán)隊(duì)。從表面上看，一切都很好。但是，當(dāng)工作開始時，當(dāng)結(jié)果完成時，當(dāng)你看一段時間以來的業(yè)績記錄時，你可以創(chuàng)造一個更好的畫面。
我認(rèn)為這是一個組合，什么是能為業(yè)務(wù)提供價(jià)值的東西，什么是我們能夠?qū)崿F(xiàn)的東西，最后，從技術(shù)的角度來看，我們需要做什么來確保我們的架構(gòu)保持現(xiàn)代化并為未來做好準(zhǔn)備，因?yàn)槲艺J(rèn)為，作為保持架構(gòu)新鮮度的一部分，永遠(yuǎn)不要讓技術(shù)債務(wù)堆得太高。因此，這是戰(zhàn)略、價(jià)值、可執(zhí)行性以及技術(shù)方面的結(jié)合。
在投資計(jì)劃中涵蓋技術(shù)采用和變更管理
Michael Krigsman：我發(fā)現(xiàn)特別有趣的是，這個規(guī)劃過程似乎深深植根于技術(shù)方面，但它似乎同樣根植于人的方面。
胡貫中：我認(rèn)為，所有偉大的項(xiàng)目和真正帶來巨大價(jià)值的項(xiàng)目，特別是相對于基線和期望而言，都植根于技術(shù)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間的強(qiáng)大合作關(guān)系。在人員方面，我發(fā)現(xiàn)，最好的項(xiàng)目往往是那些與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中強(qiáng)大的合作伙伴共同構(gòu)思、共同頭腦風(fēng)暴、共同發(fā)起的項(xiàng)目。
這不是一蹴而就的。在我擔(dān)任首席信息官和首席技術(shù)官的大部分時間里，確保你不僅在技術(shù)上投入時間，這是一個不可或缺的部分。公司希望你能熟練掌握關(guān)鍵技術(shù)，并使之成為可能。但真正讓技術(shù)奏效的是它的部署、使用和吸收。我認(rèn)為，就這一部分而言，人的一面發(fā)揮著重要作用，因?yàn)楫?dāng)你有了長期建立的伙伴關(guān)系，你就有了信任，這種信任最終會讓你真正加快速度，快速前進(jìn)。
我認(rèn)為，除了業(yè)務(wù)準(zhǔn)備的一般概念，他們是否準(zhǔn)備好接受變化，他們是否愿意擁抱變化，卷起袖子，做知識轉(zhuǎn)移和組織變革管理的艱苦工作?支持和信任是巨大的加速器，如果你能把它們做好的話，一定會產(chǎn)生意想不到的效果。
技術(shù)債務(wù)對業(yè)務(wù)敏捷性有負(fù)面影響
Michael Krigsman：你在考慮技術(shù)并確保沒有技術(shù)債務(wù)的同時，也要考慮到組織如何吸收這些技術(shù)。這樣說準(zhǔn)確嗎?
胡貫中：是的，我認(rèn)為真正的挑戰(zhàn)是幫助企業(yè)擁有正確的心態(tài)來看待它。讓我給你們舉個例子。
提及程序，你能想到最明顯的東西就是功能。如果你考慮任何RFP或任何你正在評估的東西，列表上的第一件事就是它會做什么：一、二、三、四、五。這很公平。它理應(yīng)在評估中占有一席之地。
對于企業(yè)來說，重要的是要認(rèn)識到更進(jìn)一步的發(fā)展可能。這就像冰山，也許可以用另一個例子。這是保持健康的一部分，是確保它很好地集成的一部分，是確保它是正確架構(gòu)的一部分，是確保技術(shù)堆棧是最新的一部分。
還有額外的工作要做，因此技術(shù)債務(wù)就產(chǎn)生了——抱歉，確保堆棧保持現(xiàn)代化有助于業(yè)務(wù)理解整個圖景，但只是從他們理解的角度來說。如果你說，“嘿，我要給你功能，我必須做一堆后臺工作。”這對他們來說就有點(diǎn)難以理解了。
以最近的一個事件為例：當(dāng)我們與企業(yè)談?wù)摓槭裁错?xiàng)目成本比他們預(yù)期的要高時，如果我們說，“嗯，因?yàn)槲冶仨氁鲆欢?hellip;…(各種技術(shù)術(shù)語)”，他們根本無法理解和處理。
相反地，我們不得不重新組織討論，說，“如果我們不對此進(jìn)行投資，它實(shí)際上最終會影響你的敏捷性。雖然你可能立即獲得了想要的功能，但6個月甚至12個月后，你快速發(fā)布的能力就會放緩。你升級和獲得最新平臺功能的速度也將變慢。”
然后他們會說，“哦……好吧，我理解了。”所以，這是我們必須使用的策略之一，因?yàn)槲仪宄赜浀茫ㄎ易约汉臀业膱F(tuán)隊(duì)，我們會花大量的時間試圖告訴他們我們?yōu)槭裁葱枰@樣做。
技術(shù)債務(wù)是一個很復(fù)雜的概念，所以我們甚至不再使用這么多的專業(yè)術(shù)語，而是開始與企業(yè)交談，在他們所在的地方與他們見面，然后使用諸如“嘿，看。這將使你更難升級。”“它的發(fā)布將會更慢，因?yàn)槲覀儽仨氉鲱~外的回歸測試。”你可以舉例說明原因，這種表述方式更有助于他們接受和理解。
我認(rèn)為這是我們試圖以一種可利用的方式在業(yè)務(wù)和技術(shù)債務(wù)之間建立的橋梁。
如何在經(jīng)濟(jì)不確定時期規(guī)劃技術(shù)預(yù)算
Michael Krigsman：面對不確定的市場，可能一兩年的全球增長持平的情況下，首席信息官的預(yù)算和規(guī)劃方法需要從根本上改變嗎?
胡貫中：規(guī)劃的基本原理和方法不需要改變，但可以肯定的是，你需要以不同的方式衡量因素。我的意思是，在任何健康的計(jì)劃周期中，你都要考慮在哪里需要投資，在哪里需要優(yōu)化，在哪里可能需要停止或減少投資。
當(dāng)時機(jī)好的時候，你會在增長方面投資過多，可能會更多地投資于優(yōu)化，而不是止損或減持。有了不確定性，我認(rèn)為世界各地的IT專業(yè)人士將不可避免地面臨少花錢多辦事的問題。
問題是，我覺得，關(guān)于我們想要停止什么或如何重新平衡等方面，權(quán)重明顯更高。如果你像我一樣制定預(yù)算計(jì)劃，你不必說，“哦，把所有東西都扔掉。我們重新開始吧”，而只需給投資組合中不同的因素賦予不同的權(quán)重。
我認(rèn)為這是關(guān)鍵，不要180度大轉(zhuǎn)彎。因?yàn)镮T的屬性是長期的，不能追求即時的回報(bào)率。舉個例子，我們有很多項(xiàng)目，我想很多從事這方面專業(yè)工作的人也有同感，轉(zhuǎn)變是一個長期且循序漸進(jìn)的工作，立即叫“停”是沒意義的。
例如，在聯(lián)想，我們會停止成為一家以解決方案和服務(wù)為主導(dǎo)的公司的目標(biāo)。不，我們將繼續(xù)我們的愿望，我們有大量的資本支出來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。接下來的問題是我們?nèi)绾芜M(jìn)行再平衡?我們?nèi)绾握J(rèn)真審視我們今天已經(jīng)在做的事情，以便我們能夠繼續(xù)為絕對的戰(zhàn)略需求提供資金?
Michael Krigsman：你有一個軌跡，這個軌跡有很多不同的組成部分。但這是一個長期的軌跡。因此，考慮到一兩年的經(jīng)濟(jì)形勢變化，你會不斷地調(diào)整，但不一定是重大的變化。這樣解釋你剛才說的話對嗎?
胡貫中：完全正確。我認(rèn)為我思考這個問題的方式，即我們的戰(zhàn)略方向和公司的戰(zhàn)略沒有改變。但我們的策略可能會改變。簡單來說，我們可以繞道而行，做一些小的調(diào)整，但我們?nèi)匀粫@個大的方向繼續(xù)前進(jìn)。
現(xiàn)在，另一個非常重要的部分是，當(dāng)我們試圖在不確定性中前行時，我也在實(shí)時地討論這個問題，這更像是一個迭代的游戲。類似于我們?nèi)绾芜M(jìn)行沖刺，我們將不斷測試反饋，我認(rèn)為計(jì)劃也是如此。
現(xiàn)在聯(lián)想是一家上市公司，所以我們每季度發(fā)布一次報(bào)告。不過，解決這個問題的方法是在制定預(yù)算的框架內(nèi)，因?yàn)槿绻銓σ患疑鲜泄镜氖紫?cái)務(wù)官說，“拜托，我沒有年度目標(biāo)。我沒有季度目標(biāo)”這根本行不通。但在這種結(jié)構(gòu)中，我認(rèn)為你可以采取一些策略來應(yīng)對一些突發(fā)事件，并與首席財(cái)務(wù)官和公司合作，這樣你就有能力進(jìn)行調(diào)整。
迭代的部分也是不要假設(shè)它是一次性的，也就是你得到一個目標(biāo)，你必須回答是或不是。我們發(fā)現(xiàn)，因?yàn)橛腥绱硕嗟膹?fù)雜性，因?yàn)橛腥绱硕嗟臋?quán)衡，隨著時間的推移，這是一個積極的對話。
當(dāng)我們在聯(lián)想做這件事的時候，它并不是“是或不是，這是目標(biāo)嗎?”的問題，而是，“好吧，讓我們確保每個人都完全理解。我們可以達(dá)到公司給我們的任何目標(biāo)，但是公司完全理解這樣做的意義嗎?”
例如，我們的一個主要發(fā)布是圍繞改善我們作為服務(wù)平臺的一切，而我們說，“因?yàn)轭A(yù)算有限，我們需要將這些戰(zhàn)略發(fā)布放緩25%，”而公司表示，“不，我們想優(yōu)先考慮這個問題。”那么他們就會釋放出那部分預(yù)算給我們優(yōu)先使用。
重要的是要認(rèn)識到并創(chuàng)造對話的空間，因?yàn)槠髽I(yè)越了解它是什么，就越容易支持它。讓企業(yè)參與到真正有價(jià)值的討論中是一場勝利，因?yàn)槟阆Ｍ藗冋務(wù)摷夹g(shù)如何落地，如何應(yīng)用，以及他們是否會與你簽約。
聯(lián)想如何協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)和技術(shù)投資?
Michael Krigsman：這就是你如何將投資策略與企業(yè)的最終需求相結(jié)合，以確保達(dá)到了企業(yè)的目標(biāo)，是嗎?
胡貫中：是的，沒錯。我們的治理實(shí)際上加強(qiáng)了這一點(diǎn)。
每當(dāng)我們有一個業(yè)務(wù)案例時，我總想強(qiáng)調(diào)兩件事。一個是，當(dāng)我們在虛線上簽名表示提交時，總會看到它是多行的。一個是業(yè)務(wù)贊助商，一個是技術(shù)贊助商。雙方都有人致力于使其發(fā)揮作用。
第二部分是，我們需要延長時間范圍。這些從來都不是一次性的互動，所以你要確保你簽約的人曾經(jīng)與你可靠地合作過。
我認(rèn)為這兩個因素非常強(qiáng)大，因?yàn)樵诼?lián)想，我們實(shí)際上是在加強(qiáng)業(yè)務(wù)在技術(shù)決策中的權(quán)重和發(fā)言權(quán)，因?yàn)閷ξ覀儊碚f，我們發(fā)現(xiàn)這具有非常強(qiáng)大的所有權(quán)效應(yīng)。
例如，當(dāng)作為執(zhí)行委員會成員的我自己站起來宣傳我們的最新項(xiàng)目為什么有價(jià)值時，我可以看到明顯的不同。然后我們進(jìn)行了A/B測試。
當(dāng)我和業(yè)務(wù)總裁或贊助人共同陳述關(guān)于技術(shù)的影響時，效果就好多了。當(dāng)然，最棒的情況還是我閉口不言，由公司成員看到企業(yè)取得了一些非常了不起的成就，然后覺得值得討論或需要分享，而技術(shù)是其中的一部分。隨著時間的推移，這實(shí)際上得到了最好的接受，因?yàn)閳?zhí)行委員會的其他成員，公司的其他成員都覺得我們的投入很值得。
我認(rèn)為每個人都值得考慮做這樣的實(shí)驗(yàn)。在你的環(huán)境中，如何讓企業(yè)接受你是正確的?我認(rèn)為這很重要。這些只是要考慮的一些策略，以獲得業(yè)務(wù)一致性和后續(xù)行動。
首席信息官如何創(chuàng)造業(yè)務(wù)增長的文化?
Michael Krigsman：當(dāng)你展望2023年時，是否看到有與技術(shù)有關(guān)的獨(dú)特機(jī)會，或與首席信息官和首席技術(shù)官有關(guān)的機(jī)會?
胡貫中：我首先想到的是一些見解，當(dāng)我擔(dān)任SSG的CTO時，我以一種積極的方式思考了一些不同的問題。它是這樣的：在CIO的角色中，作為一個費(fèi)用或成本中心，你經(jīng)常會被評估效率，你是否在低于預(yù)算的情況下實(shí)現(xiàn)了最大效率，或者你是否盡可能地實(shí)現(xiàn)了預(yù)算節(jié)省?如果你的支出超出了預(yù)算，那么你會接到財(cái)務(wù)部門打來的電話，詢問原因，并請回到預(yù)算中。
當(dāng)我成為首席技術(shù)官時，有一次，我們花的錢沒有預(yù)期的那么多。所以，我期待著接到一個祝賀電話，“干得好!感謝你節(jié)省了預(yù)算。”
然而，我接到了一個電話，他們問我，“你怎么了?為什么研發(fā)預(yù)算沒花完?”
對我來說，恍然大悟的時刻是如此迷人(思考我自己的心態(tài)，并試圖弄清楚，好吧，CIO和CTO的角色是如何劃分的，以及有什么不同和沒有什么不同)，這是一種心態(tài)，因?yàn)楣緦T視為一個使能者/驅(qū)動者，但最終，由于會計(jì)的原因，它處于損益表的銷售及一般管理費(fèi)(SG&A)項(xiàng)目之下。
研發(fā)是一項(xiàng)有望帶來增長的支出。因此，當(dāng)公司看著研發(fā)部門(在我的CTO管理下)沒有達(dá)到目標(biāo)，他們會認(rèn)為，我們沒有創(chuàng)造未來。
我認(rèn)為，無論你是首席信息官還是首席技術(shù)官，你可以考慮的一個關(guān)鍵心態(tài)轉(zhuǎn)變是，“價(jià)值是什么?你認(rèn)為這是如何為公司創(chuàng)造增長的?”如果你能讓整個企業(yè)都抱著這樣的心態(tài)，即這將為公司的增長帶來短期、中期或長期的利益，那將是一場全新的比賽。我認(rèn)為這對我來說是一個強(qiáng)大的心態(tài)轉(zhuǎn)變，正是這種聯(lián)合角色讓我擺脫了“好吧，讓我達(dá)到預(yù)算”的心態(tài)，轉(zhuǎn)而思考“我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價(jià)值?”
如果你發(fā)現(xiàn)在生意上，多花點(diǎn)錢是可以的，因?yàn)槟阕罱K會賺更多的錢，這比“好吧，請保持在預(yù)算之內(nèi)，因?yàn)檫@是我們對你的看法”要容易得多。
我認(rèn)為這是一種值得考慮的突破心態(tài)，尤其是我們正在開始新的一年。新的開始，我認(rèn)為這是我的決心之一，試著向前推進(jìn)，并與我的團(tuán)隊(duì)擴(kuò)展這種討論和心態(tài)。
Michael Krigsman：為了成為這個被視為增長驅(qū)動力群體的一部分，而不僅僅是公司資源的成本中心，首席信息官們能做些什么?
胡貫中：第一，它建立在價(jià)值交付的基礎(chǔ)上。顯然，如果你有很多補(bǔ)救措施要做，修復(fù)很多操作問題，請去做，因?yàn)榧词乖谶\(yùn)行良好的IT商店中也是一樣的。只要出了問題，就好像房間里所有的氧氣都被吸進(jìn)去了。但你能熬過去。
一旦你能夠始終如一地提供價(jià)值，你就有了信譽(yù)。我認(rèn)為，有了信譽(yù)，我們就有權(quán)利坐在談判桌前，發(fā)出自己的聲音，并作為戰(zhàn)略討論的一部分被聽到。
但久而久之，我發(fā)現(xiàn)了另一個問題，我開始被各方所需要。如果查看我們的戰(zhàn)略支柱和戰(zhàn)略目標(biāo)，就會發(fā)現(xiàn)到處都是我的身影，因?yàn)槊總€人都說，“我需要這個實(shí)現(xiàn)。我需要這種能力。請幫助我融入這個生態(tài)系統(tǒng)。我能用技術(shù)做什么?你覺得這個技術(shù)怎么樣?”
事實(shí)上，一旦人們認(rèn)為你是一個可靠的合作伙伴，我想你很快就會發(fā)現(xiàn)這個問題，每個人都同時需要你。同樣地，這是一個大問題，因?yàn)槲艺J(rèn)為這反映了技術(shù)對公司業(yè)務(wù)日益增長的潛在重要性。
首席信息官對增長和業(yè)務(wù)價(jià)值的新思維
Michael Krigsman：在我看來，這對CIO來說是一個真正的機(jī)會，但它確實(shí)需要一種不同的思維，就像你之前強(qiáng)調(diào)的，只關(guān)注內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施，發(fā)展技能和與業(yè)務(wù)的關(guān)系，這樣你就能真正地響應(yīng)他們的需求，而且IT擁有響應(yīng)這些需求和交付業(yè)務(wù)所需價(jià)值必備的能力。
胡貫中：是的。另外，你也引發(fā)了另一個想法。如果你正在開始這段旅程，或者你想開始，我認(rèn)為每個人都將在他們的旅程中處于略微不同的位置，以及需要思考什么對他們的公司有意義。
你可以從小處入手。我觀察到的一件有趣的事情是，你可以利用競爭，或者說是一種自然的競爭本能。如果你剛剛開始，選擇一個備受矚目的項(xiàng)目。選擇你想要合作的最成熟的商業(yè)集團(tuán)或業(yè)務(wù)贊助商，并在那里取得成功。
當(dāng)我們在聯(lián)想這樣做的時候，我能看出來，我們在執(zhí)行委員會就技術(shù)進(jìn)行了很好的討論。你可以直觀地看到所有其他的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的反應(yīng)。因?yàn)槲覀兊氖紫瘓?zhí)行官和董事長非常興奮地表示，“這太棒了!”你可以看出，所有其他SSG的領(lǐng)導(dǎo)人都說，“哦，我也想成為那樣的人。我怎樣才能成為下一個一起獲得這種成功的人?”
這就開始了一個良性循環(huán)，所以你不必像電影《萬物同時出現(xiàn)》(Everything Everywhere All at Onc)那樣，因?yàn)檫@非常困難。但我認(rèn)為，如果你正在開始這段旅程或者你想開始這段旅程，一步一步來，你也可以取得這種成功。你不可能一蹴而就，但你絕對可以采取謹(jǐn)慎的步驟，大聲說出自己的想法，找到合適的合作伙伴，這將給你帶來價(jià)值交付的可信度，讓你獲得討論的話語權(quán)。
數(shù)據(jù)主權(quán)、隱私和國際合規(guī)
Michael Krigsman：隨著1月23日的到來，更多的司法管轄區(qū)擁有數(shù)據(jù)主權(quán)和隱私義務(wù)。在過去幾年里，你對數(shù)據(jù)主權(quán)和隱私問題的思考發(fā)生了什么變化?
胡貫中：我認(rèn)為這當(dāng)然也是戰(zhàn)略對話和討論中越來越重要的事情。也許我要在這個問題上后退一步，因?yàn)樗婕暗揭粋€更廣泛的問題，那就是，這是一個以遵從性為導(dǎo)向的項(xiàng)目。當(dāng)然，我們都將遵守我們開展業(yè)務(wù)的所有國家和轄區(qū)的相關(guān)法規(guī)和法律。
我看過Techaisle的一篇文章，上面寫著基本上75%的IT時間都花在了運(yùn)營和維持供電上。這是一種趨勢的一部分，如果你不小心，你所有的時間都會被卷入后臺工作，經(jīng)營業(yè)務(wù)、確保合規(guī)、稅務(wù)、會計(jì)以及其他所有這些事情。
這很重要，但如果回到剛剛談?wù)摰脑掝}，這還不夠。如果你想左右一些投資討論，如果你想成為一個合作伙伴，在技術(shù)可以做什么的問題上擁有發(fā)言權(quán)，如果你絕大多數(shù)(70%到80%)的時間都在說，“我沒有這樣的人，或者我有這樣的人只是讓機(jī)器運(yùn)行。”這不是一個好的情況。
我(以及我們的SSG)正在努力做的一件事是，讓我們在基本問題上取得成果，這樣IT領(lǐng)導(dǎo)者就可以將更多的時間花在更重要的戰(zhàn)略問題上。
現(xiàn)在，特別是關(guān)于數(shù)據(jù)主權(quán)和數(shù)據(jù)本地化，我認(rèn)為它具有深遠(yuǎn)的影響。即使對我們來說，我們也不得不對架構(gòu)進(jìn)行非常不同的思考，我們重新構(gòu)建了架構(gòu)，以便能夠適應(yīng)并遵守法律法規(guī)。
如果你想想世界各地的主要監(jiān)管制度(包括中國、歐盟、美國——我認(rèn)為許多國家都在探索)，這將是一個上升的趨勢。我們不得不重新設(shè)計(jì)。我們重新構(gòu)建了我們的核心系統(tǒng)。我們重新構(gòu)建了數(shù)據(jù)平臺。我們重新考慮了數(shù)據(jù)捕獲。
這確實(shí)是一項(xiàng)持續(xù)的研究，因?yàn)檫@些東西一直在變化。你不能忽視它，因?yàn)橛腥藭砬媚愕拈T說，“請向我展示一下你的合規(guī)性”，我們正在努力以各種方式遵守中國數(shù)據(jù)隱私法和CCPA以及其他法規(guī)。
面對這種情況，我們經(jīng)常迫不得已地表示，“我們必須暫停一下，重新規(guī)劃。”現(xiàn)在，幸運(yùn)的是，因?yàn)檫@些法規(guī)經(jīng)常出現(xiàn)在新聞頭條中，非常引人注目，所以企業(yè)也能理解。他們看到了監(jiān)管的進(jìn)展，所以他們會說，“好吧。為了確保合規(guī)，我們必須暫停一下，重新規(guī)劃。”
但是真正的工作是說出你希望能夠告訴業(yè)務(wù)的內(nèi)容，“好的，我們有一個可擴(kuò)展的體系結(jié)構(gòu)。”如果我們不得不推遲一次也沒關(guān)系。但如果每次法律改變，都要把計(jì)劃推遲3個月，這不是一個好的討論，所以你必須考慮如何擁有正確的架構(gòu)。
當(dāng)然，它也并非好處全無。當(dāng)歐盟《通用數(shù)據(jù)保護(hù)法案》(GDPR)生效時，許多人都研究了它，我們可以說，從中獲得了靈感。我認(rèn)為這是有好處的，因?yàn)樗鼓愀锌赡芴岢鲆粋€在很大程度上可擴(kuò)展和可重用的體系結(jié)構(gòu)。如果另一個國家想要在國內(nèi)擁有數(shù)據(jù)，并希望擁有數(shù)據(jù)駐留權(quán)，那么，你可以使用類似的解決方案，而不必完全從頭開始創(chuàng)建一個解決方案。這些都是可以考慮的角度。
如何平衡短期成果與長期技術(shù)投資?
Michael Krigsman：另一個關(guān)于規(guī)劃方面的問題。正如你之前所描述的那樣，作為一家上市公司，你如何平衡短期成果與長期技術(shù)投資?
胡貫中：你必須有一種一致的理解，即你是長期的。在聯(lián)想，我也很幸運(yùn)，我們的董事長兼首席執(zhí)行官說(尤其是現(xiàn)在，在我們試圖優(yōu)化費(fèi)用和重新平衡的時候)，我們?nèi)匀恢铝τ谝患拢蔷褪菍⒀邪l(fā)支出翻倍。
我們是一家技術(shù)公司。我們相信技術(shù)將推動未來。因此，我們可以考慮如何重新分配營銷，如何優(yōu)化其他后端功能，如何優(yōu)化和重新平衡銷售，但我們將繼續(xù)走在研發(fā)翻番的道路上。從我在聯(lián)想的背景和情況來看，我認(rèn)為第一件事是，如果在公司里(就我們而言)有一種或含蓄或明確的理解，即技術(shù)是我們投資的未來，那么你將更有優(yōu)勢。
現(xiàn)在，不管你在什么樣的背景下，不管你是否在像聯(lián)想這樣的公司，它會繼續(xù)加倍下注，然后是投資組合規(guī)劃。同樣，這是權(quán)重。
我認(rèn)為你不會想陷入非此即彼的陷阱。我認(rèn)為其中一個關(guān)鍵連詞是“and”。我們都被要求這么做。我們希望節(jié)省資金并(and)重新平衡，繼續(xù)推動轉(zhuǎn)型并(and)順利運(yùn)行。我認(rèn)為，你說的，長期、短期和中期是它的延伸。
然后再回到投資組合規(guī)劃，也就是說，這些事情從來不是非黑即白的。你永遠(yuǎn)不應(yīng)該抵押你的未來或犧牲當(dāng)下。這些可能是過于簡單的框架，因此計(jì)劃組合一直是一個非常有用的思維模式和框架，告訴公司，“看。我們可以上下調(diào)整。”
如果我們真的想在短期的盈利能力和效率上加碼，那么我們就會選擇這個投資組合。例如，我們希望今年不是60%，而是75%。從長期和探索性的角度來看，今年可能不是10%，而是5%。
這樣一來，我認(rèn)為你可以明確你所做的權(quán)衡，以顯示投資組合的狀態(tài)以及影響。如果你說，“我們將在短期內(nèi)進(jìn)行探索性和長期努力”，那么這確實(shí)意味著，你的創(chuàng)新管道可能會遇到一點(diǎn)小問題。
投資組合的可視化，就是一個簡單的2乘2或3乘3圖表，可以展示時間框架、影響和潛力。你們應(yīng)該一起討論，這樣，無論你做出什么選擇，你都可以確保公司做出了明確的決定，并理解它對創(chuàng)新和交付路線圖的影響。
用于衡量技術(shù)投資計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)和KPI
Michael Krigsman：你在評估投資決策時采用了哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)?
胡貫中：首先也是最重要的是財(cái)務(wù)問題。隨著時間的推移，我們已經(jīng)發(fā)展了這一點(diǎn)，因?yàn)楹苊黠@，無論你的指標(biāo)是什么，這其中非常重要的一部分是業(yè)務(wù)案例。我們恰好用到了投資回報(bào)率(ROI)。其他公司還會使用內(nèi)部收益率(IRR)。在財(cái)務(wù)方面，你可以使用許多不同的指標(biāo)。
我們所要做的，除了滿足財(cái)務(wù)方面的最低要求外，還必須在一些額外的類別中分層，以便我們能夠捕捉到細(xì)微差別。這種細(xì)微差別，意味著不是所有東西都可以嚴(yán)格地用美元來表示。我認(rèn)為過度金融化會導(dǎo)致不良行為。就這一點(diǎn)來說，我們也確實(shí)看到了。
當(dāng)你去投資委員會，投資回報(bào)率是唯一決定你是否能得到支票的因素時，人們便會開始胡編亂造。因此，我們要做的是變得更加平衡，我們想要財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，這很重要，但這并非唯一的指標(biāo)，我們開始在戰(zhàn)略目標(biāo)上分層，在其他方面分層，比如監(jiān)管。我們還圍繞技術(shù)方面進(jìn)行了分層，去思考這將有助于構(gòu)建模塊嗎?這將為公司創(chuàng)造戰(zhàn)略基礎(chǔ)嗎?
這是一個我認(rèn)為你需要進(jìn)行一些探索的領(lǐng)域，看看你想要查看的額外指標(biāo)是什么。對我們來說，這真的是一個戰(zhàn)略貢獻(xiàn)嗎?它創(chuàng)造了知識產(chǎn)權(quán)嗎?它是否創(chuàng)造了一些我們可以用于營銷價(jià)值的東西?
這里的啟發(fā)式是，無論何時我們從決策機(jī)器中找到結(jié)果，都會感覺很奇怪。就像，“根據(jù)我們的標(biāo)準(zhǔn)，它說我們不應(yīng)該做這個項(xiàng)目。但這又似乎正是我們應(yīng)該做的事情。”
我們會更深入地思考，“為什么會這樣?”并利用這一點(diǎn)去完善、刪減、添加到我們的決策框架和指標(biāo)中。但關(guān)鍵是，在所有非財(cái)務(wù)指標(biāo)上，這是你必須隨著業(yè)務(wù)變化而增加或調(diào)整權(quán)重的地方。
Michael Krigsman：你的過程非常以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)為導(dǎo)向，你有技術(shù)目標(biāo)，但你也非常重視將其與業(yè)務(wù)實(shí)際需要保持一致。聽起來你使用了數(shù)據(jù)，但你也并非數(shù)據(jù)的奴隸。
胡貫中：是的，沒錯。舉個例子，也許作為另一個指標(biāo)——它不是一個真正的指標(biāo)，而是一個考慮因素。我認(rèn)為這對投資決策來說是很重要的，也就是我們能不能真正執(zhí)行?
我們有一個最近的例子，也許只是為了分享一下這個例子，我們說過，關(guān)鍵是不要認(rèn)為錢總是答案。我們遇到了一些需要改進(jìn)的挑戰(zhàn)，特別是在疫情大流行期間，每個人都在與供應(yīng)鏈中斷作斗爭。
我們希望繼續(xù)保護(hù)我們按時交付和履行承諾的能力，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)人們理解整體環(huán)境。他們可以接受較慢的交貨時間。他們不喜歡的是很多變化。
“是星期一交貨嗎?”
“不是。”
“星期二嗎?”
“不是。”
“星期三嗎?”
“不是。下周五。”
人們很沮喪，所以我們想做“一言為定”的決定。
現(xiàn)在，在我們的第一次迭代中，我們假設(shè)錢是問題。我們需要200萬美元來創(chuàng)建新的功能，將其投入生產(chǎn)，并擁有新的數(shù)據(jù)模型。后來我們發(fā)現(xiàn)錢不是問題。一個季度后，當(dāng)我們?nèi)z查它時，一分錢都沒有花，因?yàn)樗璧膱F(tuán)隊(duì)都被其他地方的其他優(yōu)先項(xiàng)目拉去了。
我認(rèn)為使用數(shù)據(jù)很重要。我覺得你說得很好，你不想成為數(shù)據(jù)的奴隸，但你總是想看到，它是否產(chǎn)生了正確的結(jié)果。
重要的是，我們不僅要通過決策模型來運(yùn)行決策，而且還要檢查模型本身，以及需要如何調(diào)整它，并考慮基于業(yè)務(wù)動態(tài)的新因素。我發(fā)現(xiàn)這是一個有趣的例子。
最優(yōu)秀的CIO通過創(chuàng)新來創(chuàng)造價(jià)值
Michael Krigsman：CIO的任務(wù)在于創(chuàng)造價(jià)值，而不只是傳遞價(jià)值，你認(rèn)同嗎?
胡貫中：沒錯。只是補(bǔ)充一點(diǎn)，我認(rèn)為CTO的角色也是其中的一部分。回頭看看我們今天的SSG團(tuán)隊(duì)，看看我們的抱負(fù)，在這種價(jià)值創(chuàng)造方面其實(shí)還有很大的空間。
當(dāng)然，還有增量擴(kuò)展(incremental extension)，所以回到你剛才說的短期和長期問題上。我們有很多唾手可得的東西可以優(yōu)化、構(gòu)建并擴(kuò)展到現(xiàn)有的特許經(jīng)營權(quán)和產(chǎn)品上。
現(xiàn)在，與此同時，我認(rèn)為在中長期內(nèi)有更多的空間來幫助找出什么將是全新的。當(dāng)我們談?wù)撓乱淮臅r候，從體驗(yàn)和結(jié)果的角度來看，我們能提供的真正令人興奮的東西是什么?
我認(rèn)為這是完全正確的。在某種意義上，交付就是“這是我們所知道的。讓我們?nèi)?shí)現(xiàn)它吧。”
創(chuàng)造意味著“可能性”。所以，特別是對客戶來說，當(dāng)你思考如何部署技術(shù)投入去建設(shè)未來的時候，可能性的藝術(shù)是一個很好的討論。
CIO和CTO投資計(jì)劃的比較
Michael Krigsman：對于許多首席信息官來說，創(chuàng)造價(jià)值而非提供增值服務(wù)的概念與創(chuàng)新緊密相關(guān)，可能極具挑戰(zhàn)性。對此你有什么想法嗎?此外，CIO和CTO角色之間還有哪些區(qū)別?
胡貫中：首席信息官的角色實(shí)際上是圍繞著交付和改造公司。首席技術(shù)官的職責(zé)是構(gòu)建未來，增強(qiáng)產(chǎn)品組合，以便我們能夠?yàn)榭蛻籼峁┝钊伺d奮的產(chǎn)品。
將它們聯(lián)系在一起的是思考和感知市場的能力。它就處于十字路口。市場上發(fā)生了什么?客戶怎么反饋?以及技術(shù)帶來了哪些可以創(chuàng)造新東西的能力?
我認(rèn)為，這很大程度上是將現(xiàn)有技術(shù)和新技術(shù)以新穎的方式應(yīng)用到手頭的環(huán)境中進(jìn)行重新混合和集成。這就是我認(rèn)為首席信息官和首席技術(shù)官角色的相似之處。你會想到復(fù)雜的業(yè)務(wù)場景，你會想到大量令人興奮的技術(shù)。然后是關(guān)于如何以一種對該環(huán)境有意義的方式將它們整合在一起。
Michael Krigsman：對你來說，這兩個角色之間存在緊張關(guān)系嗎?這兩個角色的要求不同嗎?你覺得有什么沖突嗎?
胡貫中：肯定會有緊張感，但大多表現(xiàn)為積極的方式。顯然，擁有兩頂帽子意味著有更多的工作空間。另外，保持開放的心態(tài)仍然很重要。
我從來不想假設(shè)我可以把CIO的劇本部署給CTO。因此，我總是試圖找出哪些是相似的(因?yàn)橄嗨频臇|西越多，我就越能利用我已經(jīng)知道的東西產(chǎn)生更大的效果)。與此同時，也出現(xiàn)了新的事物。
當(dāng)我積極地看待這種緊張關(guān)系時，我認(rèn)為它會使每個角色都變得更好，因?yàn)镃IO的紀(jì)律有助于CTO。以客戶為導(dǎo)向，傾聽和感知也有助于將其帶回CIO的角色。我認(rèn)為這是一種富有成效的緊張關(guān)系。
給首席信息官的建議
Michael Krigsman：最后，你對CIO們有什么建議，讓他們成為創(chuàng)新和價(jià)值的創(chuàng)造者，而不僅僅是提供服務(wù)和好處?
胡貫中：我的建議主要有三點(diǎn)。第一點(diǎn)是，我認(rèn)為認(rèn)真傾聽仍然非常重要，因?yàn)榻⑿湃蔚牡谝徊绞悄憧梢赃M(jìn)行對話。我見過太多的人只是談?wù)撍麄兊捻?xiàng)目，并沒有真正了解他們所處的業(yè)務(wù)。我認(rèn)為傾聽和整合的能力表明你理解問題所在，然后給了你談?wù)摷夹g(shù)可以做什么的機(jī)會。否則，有時候那扇門根本就開不了。
第二部分是真正地暢所欲言，非常開放地提出想法，并為高管和高級團(tuán)隊(duì)的對話做出貢獻(xiàn)，因?yàn)樵蕉嗟娜藭J(rèn)為你有與他們的討論相關(guān)的有用想法，他們就會越愿意來找你。
最后，我認(rèn)為你想成為那個說“是”的人。很多人都認(rèn)為IT是那些習(xí)慣說“不，不能那樣做”的人。我建議，你要熱情地說“是”，并強(qiáng)調(diào)，“這是我們可以一起做的事情。”
與其整天分析風(fēng)險(xiǎn)，我們?yōu)槭裁床蝗ピ囋嚹?讓我們把自己放在一個位置去嘗試新事物，去學(xué)習(xí)，去創(chuàng)造價(jià)值。我想這三點(diǎn)是所有CIO應(yīng)該牢記的。
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