這種調查很有用，但當涉及到設置IT優先級時，其作用更像是汽車后視鏡而不是擋風玻璃。
這就是為什么要列出首席信息官在2023年對首席執行官做出的承諾以及首席執行官對首席信息官有什么期望的原因。
以下列出了首席信息官在2023年可能會讓首席執行官感到失望的5種情況。首席信息官可以采取哪些步驟來防止這樣的失望。
承諾1：云計算將會節省資金
失望：從來沒有，將來也不會節省資金
為什么不會：企業可以購買云計算服務提供商提供的計算資源和服務，但是支付使用費用時，將會增加更多的成本。
首席信息官應該承諾什么：與內部部署基礎設施不同，云計算可以讓IT團隊在需要時很容易地增加容量，它還可以讓IT部門在不再需要的時候減少容量。其結果如何?當需求是季節性的或不可預測的時候，采用云計算服務確實能節省成本。但當需求穩定時，或者需求增長是可預測的，內部基礎設施的成本就會降低。
在云計算的應用中，固定成本很小，但增量成本很大。而使用內部部署設施的成本正好相反。
首席執行官可能會關心：需要解釋“云”不僅僅是處理發生的地方，它是一個應用程序架構。這之所以重要，是因為這是一個更漫長、更復雜的對話，首席執行官對此可能缺乏耐心。
承諾2：新的ERP系統將比首席信息官說服首席執行官更換的過時系統更有效
失望：不會
為什么不會：在10年或更長時間里，IT部門對舊系統進行了深入而廣泛的定制，并且它所支持的業務流程根據定制進行了微調。定制使其運營業務變得高效，但也使舊系統很難被取代。
執行團隊的每個成員都認為IT部門應該“簡單地”實現新系統，以節省資金和時間。雖然是這樣，但這意味著大多數業務部門將不得不調整自己的流程，以適應新系統開箱即用的工作方式。
也就是說，簡單的方法將使IT更有效，但代價是使業務的其他部分效率降低。這不是最好的銷售策略，并且不是結交朋友和影響他人的最佳方式。
應該承諾的是：錦上添花。
IT的業務分析師可以也應該將新系統開箱即用工作流與現在使用的工作流在有效性和效率方面進行比較。如果新系統的流程更有效，實施團隊將制定培訓計劃，幫助團隊成員適應。當新系統的流程效率較低時，實施團隊將使用其內置的配置工具或定制的應用程序，使其適應現有的業務流程。
首席執行官可能會關心：從長遠來看，除了取代舊系統別無選擇。舊系統已經過時了，這意味著企業將無法招募到支持它所需的IT人才，并且永遠無法確定是否能夠在可以購買的平臺和基礎設施上運行它。或者現在支付或者以后支付，而以后將會花費更長的時間和更多的成本。
承諾3:我們是“數字化的”
失望：能用通俗易懂的語言來定義術語嗎?
首席執行官失望的原因：企業董事會一直在詢問首席信息官是否實現了數字化。但是首席執行官甚至不能區分IT組織現狀與五年之前的區別。董事會層面的對話都是關于IT團隊如何幫助削減成本，而首席執行官甚至無法證明這一點。
關于“數字化”，應該承諾的是收入。削減成本是首席執行官與董事會唯一可以討論的話題，其原因是他們唯一能夠批準的是削減成本的項目。
但是，“數字化”應該把每個人的注意力集中在創造競爭優勢上，通過支持更有趣的產品設計來增加收入，并改善客戶與企業合作的體驗。
首席執行官可能會關心：列出潛在有用的數字技術，這些技術可以支持以收入為導向的業務能力。讓首席執行官仔細閱讀清單，其選擇不超過三個，并且需要深入研究如何將它們整合到企業的產品和服務中。
承諾4：“敏捷”意味著不再會有大項目失敗
失望：首席信息官今年將會遇到一些糟糕的敏捷項目
哪里會出錯：企業會犯三個敏捷錯誤。第一個也是最糟糕的錯誤是，不會失去堅持多任務處理的習慣——開發人員仍然會被要求同時處理多個相互競爭的項目。
第二個錯誤是期望敏捷能夠擴大規模——認為適用于小規模項目的技術也能成功地管理大型戰略項目。其結果是：沒有人知道如何規劃大事，導致發生爭論，而不是就優先事項達成共識。
第三個錯誤是認識到敏捷項目經理(即教練)和團隊成員需要在小型項目中學習敏捷性，然后再讓他們開發大型敏捷項目，但沒有認識到贊助商在贊助大型敏捷項目之前也需要學習敏捷性。
關于敏捷性應該承諾什么：敏捷并不是隨意的同義詞。它有很多部分，推動其發展的是文化的變化，這是一種關于如何組織和運行項目的不同思考方式——它必須從IT擴展到業務中與敏捷運行項目有利害關系的每個人。
首席執行官可能會關心：大多數企業中，其戰略規劃的結果是瀑布式的轉型路線圖。這些都是敏捷項目計劃和管理的對立面。這意味著，弄清楚如何規劃敏捷業務策略，而不是試圖匹配瀑布戰略和敏捷項目，這可能是有意義的。
承諾5:并購“協同目標”
失望：實現不了，永遠也實現不了
哪里會出錯：制定收購協同目標的團隊將通過“求解數字”來設定這些目標，以證明收購合理性的效率和規模經濟。在董事會看到的商業案例中，其目標將成為幻想。
特別是，收購的業務案例將依賴于將被收購的企業整合到買方的業務運營中，而整合業務運營則取決于標準化業務流程，以便每個人都能使用同一套應用程序。
事實證明，即使是像賬目圖表的標準化這樣看似簡單的事情也很復雜，而其余的流程標準化將更糟糕。如果沒有標準化的流程，IT團隊將不得不從兩組相互沖突的規范中工作。至于集成，IT的集成架構多年來一直是點對點批量數據同步程序的熱點。在收購之后，其數量將增加四倍。
應該承諾什么：首席信息官如今已經成為不得不遵守別人承諾的受害者。因此，保持選擇的開放性，盡可能少地做出承諾，特別是堅持所有IT目標都必須是業務流程標準化的結果。
如果業務流程標準化無法實現，那么每個參與其中的人都會認為最好的辦法就是像控股公司一樣運營，將集成限制在簡單的東西上，例如電子郵件和網絡會議工具。
也許IT部門可以通過整合數據中心來節省一些資金。
如果首席執行官關心的話：在塵埃落定之后，從失敗中吸取教訓，創建一個并購劇本將是明智的，這樣企業就不會再犯同樣的錯誤，而是會想出一套全新的方法來避免出現的錯誤。
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