經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士表示，有警告跡象表明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能需要重新考慮他們的方法。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者使用他們的權(quán)力、他們的管理風(fēng)格以及讓同事參與進來的某些方式可以提供一些線索，并表明出了什么問題。
以下內(nèi)容列出了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者高估了自己的領(lǐng)導(dǎo)能力的一些跡象。
1.員工離職率高
Revolent集團總裁Nabila Salem表示，領(lǐng)導(dǎo)力薄弱的最明顯跡象是員工流動率高。她指出，問題往往是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏同理心。
她說，“如果員工覺得管理人員不關(guān)心他們，他們?yōu)槭裁匆P(guān)心管理人員及其目標呢?只需傾聽員工的意見就可以取得更多的成就，如果員工認為不能獲得更多的利益，就不能期望他們的表現(xiàn)超出預(yù)期。如果員工覺得沒有受到鼓舞、支持和動力去發(fā)揮他們的重要作用，他們可能就會離職。”
Salem說，當離職的員工主要來自行業(yè)中代表性不足的群體時，人員流失尤其令人擔憂。
她說，“我本人是一名女性，作為一個擁有超過15年領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者，我已經(jīng)看到很多職業(yè)女性和有色群體在科技行業(yè)中艱難地取得成功。例如，如果我們看一下谷歌公司關(guān)于員工多元化的年度報告，2020年谷歌公司只有32.5%的員工是女性，與該行業(yè)的其他部門相比，這是一個相對較高的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。雖然我看到了積極的變化，但這些變化通常是緩慢而漸進的。”
2.自以為是
F2 Venture Capital公司運營合伙人兼創(chuàng)業(yè)心理學(xué)家Noa Matz表示，另一個令人擔憂的跡象是，IT經(jīng)理不斷談?wù)撍麄冏约菏嵌嗝磸姶蟮念I(lǐng)導(dǎo)者。
Matz說：“良好的領(lǐng)導(dǎo)者通常會反思自己的領(lǐng)導(dǎo)力，有時會對自己的技能進行反思，并積極尋求對自己能力的反饋。他們需要詢問員工的工作滿意度，確保他們對自己的工作有歸屬感，并確保他們有創(chuàng)造力的空間，這些都是優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的標志。”
3.團隊中的女性不受重視
AWS公司數(shù)據(jù)保護和治理業(yè)務(wù)總經(jīng)理、科技進步女性組織創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Nancy Wang表示，人們經(jīng)常提到科技領(lǐng)域的天花板，但這樣的問題很少得到解決。當女性和有色群體在企業(yè)出現(xiàn)危機被提拔時，其最終的結(jié)果可能并不美妙。
她說，“不幸的事實是，這樣的公司通常會倒閉，負責扭轉(zhuǎn)局面的女性領(lǐng)導(dǎo)者沒有獲得成功的機會，她們在盈利能力沒有上升的情況下仍然會面臨失敗。這可能對女性在工作場所的晉升造成的傷害大于幫助。而且因為例子太少，每個女性領(lǐng)導(dǎo)者都具有放大效應(yīng)。或者她們做的每件事都是明智的，或者她們做的每件事都是糟糕的。我們因此需要采取更平衡的方法。”
4.項目太多
保持技術(shù)團隊積極性的一部分挑戰(zhàn)是滿足團隊的需求而不是滿足客戶需求，那么這樣的團隊開發(fā)的可能不是客戶需要的尖端技術(shù)，從而導(dǎo)致功能過多。
Matz說，“需要尋求一種平衡，讓技術(shù)團隊感到鼓舞和興奮，并讓他們感覺正在‘改變世界’，同時確保滿足產(chǎn)品和客戶的需求——這是每個技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在職業(yè)生涯中都會面臨的挑戰(zhàn)，”
5.業(yè)績喜憂參半
Susanne Tedrick是微軟公司首席基礎(chǔ)設(shè)施專家，也是《科技界的女性和有色群體》一書的作者。她表示，軟弱的領(lǐng)導(dǎo)者通常對項目的范圍和時間表抱有不切實際的期望，這些領(lǐng)導(dǎo)者通常沒有考慮資源的可用性或其團隊的技能和現(xiàn)有義務(wù)。
Tedrick說：“如果沒有為團隊提供可實現(xiàn)的意見或指導(dǎo)，可能會導(dǎo)致團隊成員因為試圖滿足大量的需求而精疲力竭。這會導(dǎo)致人才離職，一旦項目完成，其業(yè)績結(jié)果將會喜憂參半。”
Tedrick回憶起她以前任職的一家公司，該公司的一名經(jīng)理要求在很短的期限內(nèi)同時完成多個技術(shù)項目，并且沒有考慮其團隊的能力。
她說，“雖然我認為這些變化對企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展有利，但其期限很短，而有時這種要求可能是荒謬的。我反對這樣的時間表，因為我知道我和我的團隊不具備實施這些項目的必要技能，該公司并沒有投資額外的培訓(xùn)或外部資源，而其他未完成的項目和任務(wù)的期限無法調(diào)整。”
Tedrick表示，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要了解資源是有限的，承擔太多工作可能會導(dǎo)致好壞參半或是負面的結(jié)果。
她建議說，“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)專注于真正優(yōu)先的項目和任務(wù)，聽取專家的指導(dǎo)，并愿意投資外部資源以幫助確保項目成功，”
6.人員配備指標滯后
Wang說，無法支持員工的成長肯定是領(lǐng)導(dǎo)力薄弱的跡象。她說，“看看他們的招聘、晉升和保留的指標，而在大辭職潮的時代，人們通常會決定自己的去留。”
她認為，許多人(尤其是女性)很難找到職業(yè)導(dǎo)師，而這些員工很可能會離職，去尋找其更能支持他們職業(yè)發(fā)展的企業(yè)。在中高級和主管級別的角色中尤其如此。
她說：“由于缺乏基于技能的培訓(xùn)、指導(dǎo)和教育內(nèi)容，他們很難晉升到領(lǐng)導(dǎo)者的職位。為了解決這個問題，企業(yè)需要通過指導(dǎo)計劃投資于提升和培養(yǎng)下一代高級管理人員，以促進企業(yè)內(nèi)部的多樣性和增長。如果沒有機會加速他們超越中層管理的職業(yè)生涯，高級領(lǐng)導(dǎo)角色之間的差距將繼續(xù)存在。”
7.失去平衡
Synatic公司業(yè)務(wù)發(fā)展副總裁Jamie Peers認為，領(lǐng)導(dǎo)力可以大致分為三個方面：同理心、果斷和團隊歸因。他說，它們在同等條件下效果最好。軟弱的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能過于關(guān)注一方面而忽視其他方面。
他說，“我發(fā)現(xiàn)，如果這三個方面的其中一個被夸大或低估，都給領(lǐng)導(dǎo)者帶來負面影響。例如，如果管理人員過于果斷，團隊成員可能會被迫辭職。如果管理人員不果斷，他們就無法完成關(guān)鍵的任務(wù)。”
有些領(lǐng)導(dǎo)者承認他自己有過分強調(diào)果斷的傾向，這需要與員工的意見相平衡。
他說，“我必須非常努力地培養(yǎng)同理心，這樣我才能理解其他人的觀點。我學(xué)會了指導(dǎo)團隊成員而不是強迫他們按照我的命令行事，因為這會降低他們的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力。如果沒有一定程度的自主權(quán)，員工的支持就會立即減少。”
8.團隊表現(xiàn)不佳
Jump Technology Services公司總裁兼首席執(zhí)行官Denise Brinkmeyer說，如果領(lǐng)導(dǎo)者對自己的團隊表現(xiàn)一直感到沮喪或憤怒，那么問題實際上可能出在領(lǐng)導(dǎo)者的身上，而不是團隊成員。
她說：“歸根結(jié)底，這意味著領(lǐng)導(dǎo)者有能力激勵團隊，闡明愿景，提供有效反饋，或者有勇氣在需要時改變方向。領(lǐng)導(dǎo)者必須收集團隊未能執(zhí)行請求的實際證據(jù)。這些證據(jù)通常表明他們溝通不暢，或者因為太忙而無法提供明確的指示，或者因為沒有進行溝通。有時領(lǐng)導(dǎo)者認為他們提供了他們沒有提供的信息。”
她說，問題越來越嚴重，因為領(lǐng)導(dǎo)者可能會承擔更多的工作量，從而減少了指導(dǎo)和反饋給團隊的時間。其結(jié)果是一個惡性循環(huán)，會讓領(lǐng)導(dǎo)者過度勞累，讓團隊成員失望。
她說，“一些領(lǐng)導(dǎo)者可能需要承認自己缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，當領(lǐng)導(dǎo)者認識這一點并進行糾正時，團隊可能會找到新的尊重，從而改善態(tài)度和工作表現(xiàn)。”
9.過度承諾
一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者過度承諾而兌現(xiàn)不足。Brinkmeyer表示，他以前工作的一家公司的一位高管讓軟件工程師開發(fā)一個需求不明確的項目。盡管面臨很多挑戰(zhàn)，但他要求員工加倍努力。
她說，“我們開發(fā)的基礎(chǔ)技術(shù)剛剛通過測試，相關(guān)文檔也很少。最終，這項技術(shù)無法達到預(yù)期的效果，但我們的團隊被告知，需盡一切努力實現(xiàn)這一目標。我不會忘記，我的兩個團隊成員在高強度開展工作兩個月之后，他們不得不辭職應(yīng)聘到其他公司工作。”
10.依賴職位權(quán)威
Loom公司首席技術(shù)官兼聯(lián)合創(chuàng)始人Vinay Hiremath區(qū)分了個人權(quán)威和職位權(quán)威，并表示軟弱的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于依賴后者。領(lǐng)導(dǎo)者依賴職位權(quán)威，而擁有發(fā)布命令、雇用和解雇的職位權(quán)力。但他認為，明智的領(lǐng)導(dǎo)者通過傾聽、提供機會和提供其他人分享的愿景，并建立他們的個人權(quán)威。
他說，“如果領(lǐng)導(dǎo)者不被尊重，他們的信念不堅定，或者他們沒有給團隊留下參與制定戰(zhàn)略的空間，他們在團隊中的個人權(quán)威就會很低，開展工作將會變得更加困難。當個人權(quán)威較低時，將難以管理團隊，而團隊成員不再關(guān)注和關(guān)心工作。”
他表示，衡量領(lǐng)導(dǎo)者成功與否的標準應(yīng)該是他們依靠自己的職位權(quán)威在企業(yè)中帶來變革的頻率。他說，“如果答案是‘不經(jīng)常’，他們很可能是一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)者。如果答案是‘經(jīng)常’，他們很可能不像自己想象的那樣強大。”
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