好在，在極寒氣流經過之后，臨近圣誕前夕和圣誕節當天，各航空公司已經恢復到正常的80%以上的水平。唯獨西南航空(Southwest Airlines)成了異類：其取消的航班數量越來越多，整個航空公司從圣誕節的五天前開始陷入完全崩潰，直到圣誕節的三天后，仍然處于完全癱瘓的狀態。雖然天氣可能是根本原因，但其在12月19日至28日期間取消的16000次航班帶來的運營影響已經遠超其他航空公司。

 

專家指出，與許多大型航空公司使用的輪輻式運營模式相比，西南航空的點對點運營模式使其很難從重大天氣問題中恢復過來。專家和西南航空的領導層也認為，該公司的技術是造成這場災難的原因之一。西南航空飛行員協會(Southwest Airlines Pilots Association)主席Casey a . Murray表示，“西南航空使用的仍然是20世紀90年代的IT和基礎設施。在技術方面，西南航空一直處于落后地位。”

 

據了解，西南航空一直在使用一套極其古老的后端系統。特別是其機組排班平臺，系統十分古老。具體來說，一般航空公司需要看一下自家的實時系統或者 FAA 的公開數據，就可以知道自家的飛行員和空乘的當前所在地。但西南航空采用的卻是一套非常過時的“預排+手動記賬”系統：

 

• 西南為機組人員排班之后，會自動把他們的位置，挪動到該次航班的目的地;

 

• 如果航班發生了改道、延誤和取消，西南的系統無法自動更新這些機組人員的位置，而是需要人工確認航班的具體情況，然后在排班平臺上手動修改;

 

• 在各地暴風雪導致大面積延誤+取消的情況下，西南員工需要進行大量的人工追蹤+手動修改。最終導致人力不足，無法及時追蹤航班最新情況和進行對應修改。

 

最后雪球越滾越大，排班平臺出現了嚴重的信息誤差，基本沒有一條是準確的。整個系統，就這樣完全“失靈”了。

 

關于這次故障的更多細節肯定會在接下來的幾個月里浮出水面。CIO們知道，當企業遭遇運營災難時，技術問題是罪魁禍首，但我們也知道，文化和流程問題可能是主要的，而且往往是不為人知的因素——這兩者都在CIO的職權范圍內。

 

因此，我們利用這個機會，根據從西南航空的IT災難中了解到的情況，指出了CIO應該考慮的5個關鍵問題。

 

 

西南航空最近宣布，從1月31日起將向股東支付每年4.28億美元的季度股息。它們還獲得了70億美元的疫情援助，并在2017年至2019年期間進行了56億美元的股票回購。

 

那么，他們在數字化轉型上投入了多少呢?2017年，《Fast Company》雜志寫道，西南航空公司的數字化轉型正式“起飛”，耗資8億美元進行了技術改造，但只有3億美元用于運營新技術。

 

鑒于西南航空2017年的市值為330億至380億美元，這筆投資似乎微不足道。自那以后，它的市值開始大幅下降，但考慮到用于回購和股息的資金，他們難道不應該投入更多資金來加速轉型嗎?

 

這就是我對CIO們提出的第一個問題：你們在數字化轉型上的投資是否足夠?如果你的企業落后于競爭對手，或者遺留系統和技術債務構成重大運營風險，你是否與其他高管和董事會建立了牢固的關系，以提高標準?

 

CIO必須防止其數字化轉型優先事項出現倒退，投資不足和放緩會對客戶、員工和財務業績產生負面影響。如果這不能動搖執行委員會，也許西南航空的股價在去年12月下跌了近16%，以及不得不回應聯邦調查的擔憂會引起他們的注意，進而考慮加大數字化轉型投資。

 

 

據CEO Bob Jordan所言，西南航空公司沒有一種快速、自動的方式來聯系被重新分配的機組人員。他們要求員工手動匯報自己的當前所在地，所謂手動匯報方式，就是讓所有機組人員撥打同一個熱線電話，或者在機場追上他們，告訴他們信息。結果，全國成千上萬名機組員工撥打同一個電話，甚至有些員工排隊等待的時間就長達23小時，引發了“次生災難”。

 

很難相信西南航空公司(更不用說其他大型企業了)沒有技術和自動化程序來聯系員工，告知他們運營上的變化。在危機期間，企業應該得到多種技術的支持，以接觸到員工，確保他們的安全，并提供支持操作的協議。

 

另一個關鍵問題是，呼叫中心是否配備人員，是否擁有可擴展的技術，以支持危機期間經常發生的海量電話和通信。

 

雖然我們都應該同情受到危機影響的客戶，但企業領導者也必須考慮到員工和他們的福祉。Murray報告說，飛行員和機組人員等了數十個小時才和工作人員討論重新分配的問題，數百名飛行員和機組人員甚至睡在機場乘客旁邊。

 

 

在運營之外，領導者和管理者是否有協作工具、實時報告儀表板和預測機器學習模型來幫助決策?團隊多久安排一次桌面練習來模擬假設場景?IT部門是否投資或試行了數字孿生模型，以幫助在危機期間模擬運營變化并支持決策?

 

像其他航空公司一樣，西南航空依靠調度軟件來安排飛行員、機組人員、飛機和其他設備的航線。但當出現大規模問題時，依賴人工操作是很有問題的。代表西南航空調度員和氣象學家的Transport Workers Local 550主席Brian Brown稱，“這需要更多的人為干預、人類的視力或智力，而人的能力無疑是有限的。”

 

 

這不是西南航空公司第一次取消航班，并將天氣問題歸咎為主要原因。他們在2021年的一個周末取消了1800多次航班，西南航空的飛行員工會將其歸咎于管理層的“糟糕規劃”。

 

通常情況下，你會看到企業從危機中恢復過來，解決一些最顯而易見的問題，然后恢復正常業務。CIO面臨的問題是，他們能否利用一場危機，圍繞更全面的改進來證明一個足夠強大的業務案例。

 

 

開發和維護專有軟件和定制需要持續致力于人才開發、產品管理規程和DevOps實踐。這需要謹慎地決定投資哪些功能，以及平臺何時達到壽命盡頭并需要實現應用程序現代化。

 

西南航空用于機組人員分配的軟件SkySolver是幾十年前開發的定制現成軟件，由航空公司定制。該軟件是西南航空延誤恢復運營的根源，我懷疑該公司的IT領導現在將得到更換該軟件的支持。

 

當然，沒有人愿意等待災難來推動遺留系統的現代化，特別是在復雜的操作系統方面。過多的緊迫感和壓力會促使團隊選擇次優的合作伙伴，犯代價高昂的架構錯誤，或者在可伸縮性、質量或安全性方面投資不足。

 

因此，CIO面臨的關鍵問題是，他們如何利用這次危機，向董事會和執行委員會傳授敏捷軟件開發和云運營的基礎知識。許多高管仍然認為軟件開發是一次性的投資，維護預算是可自由支配的，僅僅遷移到云就可以消除IT基礎設施的瓶頸。

 

CIO知道，永遠不要浪費一次好的危機來推動心態的改變。利用今天的熱點事件來提出棘手的問題，可以成為獲得數字化轉型支持和投資的催化劑。

 

 

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