不過，隨著企業高度重視數字化，解決問題和修復有問題的項目變得比以往任何時候都更加重要。根據IDC發布的《2023未來展望：全球CIO議程2023預測》指出，企業無法承擔在數字化轉型中失敗的后果，因為“我們現在已經進入了數字化業務的時代，轉型必須成為企業DNA的一部分。”
IDC將數字企業定義為動態企業，應不斷發展其運營模式和支撐其運營的數字平臺。IDC的報告指出，“在這個新世界中，IT不是一個企業，它是企業的基本結構。隨著數字技術的觸角越來越深入企業及其生態系統，首席信息官將不得不去尋找管理IT的新方法。”
以下是導致數字化轉型失敗的八個原因。
1. 倉促轉型
Hackett集團總裁兼技術轉型負責人Michael Spires指出，2020年3月疫情爆發時，人們看到了挑戰，并提出了“及時的”解決方案來應對這些挑戰。
這意味著他們并沒有解決根本的技術問題，而是采取了一種“我遇到了危機，并針對危機做出反應”的態度。Hackett的研究發現，盡管IT技術提升了遠程工作的能力，且CIO的地位也在企業中獲得了提升，但這一切都是以“構建在次優平臺上”為代價的。
Spires解釋稱，如果IT部門使用的是未集成的舊底層技術，或者由于通過收購實現業務增長，而IT部門并沒有將不同的技術遷移到一個共同的平臺，就可能出現這種情況。IT確實以好的方式改變了對業務的反應方式，但技術還沒有優化，所以平臺并不穩定。
Spires補充道，在危機期間投入資源解決問題以取得成果是一回事，但這是不可持續的。企業可以用6-18個月的時間來達到必須達到的水平，以應對疫情帶來的市場挑戰，但它不會建立一個長期的、轉型的技術平臺，它也不一定會改變企業與利益相關者會面的方式。
這些做法的后果是，許多IT領導者發現自己直到現在才開始承擔疫情帶來的技術債務。
2. 沒有一個清晰的愿景
麻省理工學院斯隆信息系統研究中心(CISR)主任、首席研究科學家Stephanie Woerner表示，當企業選擇進行工業化類型的轉型時，必須首先升級技術骨干網，但這種早期的投資回報很少。
她解釋稱，一個企業的運營骨干網將取決于它是什么類型的公司。這可能意味著實現一個SAP系統或一個核心銀行平臺。這是一段艱難的旅程，如果企業沒有一個清晰的愿景，又無法與人溝通，員工就很難工作。
此外，企業經常忘記，數字化轉型實際上是同時進行兩件事：將骨干網數字化，以及通過重用組件或流程實現自動化和簡化，這是最理想的狀態。
例如，當客戶入駐時，企業應該確定最好的方法，然后反復重用該過程。企業還應該重用數據，而不是每次都試圖從頭重新創建數據。
Woerner表示，“問題在于，當高管們為數字項目投入運營骨干網時，他們陷入了不把注意力放在客戶身上的陷阱。我認為，過去兩年發生的情況是，同時滿足客戶需求的主動性被忽視了。”
CISR的研究表明，當企業正在轉型的時候，不僅僅要運營骨干網，同時也要取悅客戶。
南佛羅里達浸信會健康中心高級副總裁兼首席數字官和信息官Tony Ambrozie表示，如果缺乏非常清晰的愿景和戰略，數字計劃終將以失敗告終。但是，即使有偉大的遠見、戰略和董事會的支持，失敗也可能發生。在整個過程中，擁有清晰明確的目標和愿景可以確保每個人都能知道是否有進展，以及轉型是否成功。
此外，如果沒有提前為數字化轉型做好計劃，也會發生失敗。計劃可能是無用的，但它也是無價的。沒有什么可以取代嚴格的執行和專用資源的分配。
3. 轉型過程中忽略客戶
Woerner認為，如果企業不知道如何將客戶轉移到新的運營方式上，數字化轉型也可能失敗。例如，數字銀行是很好的形式，但如果企業不知道如何讓客戶使用這種新銀行，就會受困于兩種業務部門——一種仍需親自進行交易，另一種已轉向網上銀行——做很多重疊的工作。
她表示，“如果因為不知從何入手以及其他來自客戶方面的阻力，而無法將客戶從面對面銀行轉移至網上銀行，那么這種數字化轉型無疑是失敗的。”
CISR研究發現，這種情況在銀行領域表現得尤為明顯，它們有很好的想法來改變自己，但卻在轉型過程中忘記了客戶。
就像企業通常會為員工進行大量培訓一樣，企業幾乎也必須為客戶提供培訓，這可以通過溝通的形式來實現。
總而言之，數字化轉型的主要目的是更好地服務客戶，其次才是企業和員工。
4. 文化沖擊的挑戰
Legal & General美國保險部門IT和轉型高級副總裁Raju Seetharaman表示，雖然數字化轉型通常有架構和技術解決方案方面的挑戰，但文化變革才是頭號挑戰。
Seetharaman解釋稱，“利益相關者早已習慣他們的工作方式，因此存在變革阻力，企業必須管理這種改變，帶他們體驗一段旅程，并弄清楚如何管理變化。”
他建議讓員工提前體驗正在轉型的產品。如果涉及一個大的平臺變化，給他們一個最低可行性的產品或演示，這樣他們就可以提供反饋，并覺得自己是變革旅途中不可或缺的一部分。如果利益相關者反饋不喜歡某些東西，IT還應該提供快速改進，否則，產品很可能會失敗。
Woerner對此表示贊同并補充道，研究顯示，在應對數字化帶來的文化變革時，大多數失敗的根源都在于CIO和其他領導者未能通過開展培訓項目，讓所有人都參與進來。
她解釋稱，“缺乏參與的大多數努力都不會非常成功，因為要改變一種文化，就必須先改變習慣——即改變人們的工作方式。所以我建議讓員工真正致力于那些新的工作方式——比如確保員工非常善于敏捷，并將數據引入流程——而非創造一種假設情景。”
5. 缺乏長期承諾
摩根富蘭克林咨詢公司CIO Franzuha Byrd表示，缺乏足夠的資金和業務頭腦是數字項目失敗的另一個必然原因。
Byrd解釋稱，“技術領導者很擅長實現技術，但要求他們用財務術語闡明數字化轉型項目的價值非常困難，且大多數人都做不到。我經常遇到不切實際的期望。如果一個技術領導者沒有強大的業務背景，期望他們能與預期的業務結果高度一致是不切實際的。”
Ambrozie補充道，重要的是，這些項目必須有專門的、多年的預算和承諾，以維持它們度過好年景和壞年景。企業，尤其是首席財務官，必須清楚地了解投資回報——它們將如何顯示以及何時顯示。因此，不要不切實際地奢望投資回報會立見成效，否則，很可能從一開始就注定失敗。
6. 沒有從戰術上考慮工具
Spires指出，當考慮需要什么工具來推動數字化應用和技術實現時，許多企業都沒有后退一步，首先考慮企業需要什么。他們可能會抓住一個工具，并決定它需要在其他地方使用，但這會導致在采用一個通用工具集時缺乏有意義的協調。
這些決策都是在匆忙中做出的，并沒有戰術性地思考變革工作需要什么。這無疑是一種無顧大局的做法，會加劇“孤立”現狀，而且IT也沒有進行全面管理，這進一步導致了工具蔓延和通用工具的缺失。考慮到目前IT人員短缺的現狀，添加的工具越多，企業就越可能重復問題，而非通過正確的工具解決它。
7. 缺乏領導支持
會計和金融服務公司the Bonadio Group的首席信息官John Roman表示，大多數技術項目如果沒有高管的支持就注定會失敗，數字化轉型也不例外，尤其是考慮到它將對所有員工產生深遠影響。如果高管們不表示支持，就更沒人會支持了。
Ambrozie也認為，除非得到董事會、首席執行官和高管的堅定支持，否則數字化轉型注定失敗。他強調，首席數字官將帶頭推動這些努力，但在這些人的背后，必須有董事會的支持。
8. 業務部門不了解他們的角色
Spires指出，IT的任務是改變底層技術，但業務部門常常不明白它們的責任是什么。當業務方面沒有明確自己的角色時，技術團隊就會覺得有義務介入，但通常情況下，技術團隊對業務需要什么樣的角色沒有適當的了解。當這種情況發生時，技術團隊是在代表業務部門做出決策，而業務部門沒有恰當地參與其中。
Roman認為，IT部門也可能無法很好地傳達變革的原因和好處。而如果缺乏有效的、一致的溝通，數字化轉型的努力也往往會失敗，或者無法獲得IT預期的結果。
Seetharaman補充道，必須實現整個企業內的合作，以確保每個人都朝著數字化的方向發展。所謂“水可載舟亦可覆舟”，這就是我們在過去兩年的一個重要教訓。
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