保持遠程(或混合)IT團隊的工作效率與管理每天出現在辦公室的團隊非常不同。它需要一套完全不同的技能。
根據Steelcase最近的一項研究顯示，對于許多遠程工作人員來說，將工作地點從辦公室轉移到家中，獲得明顯改善的一件事就是“生產力”。不過，該研究還發現，“生產力”同時也是居家辦公面臨的重大挑戰之一。可謂再次印證了“事物的發展具有兩面性”這句話。
在遠程或混合環境中保持高效是很復雜的一件事。這取決于諸多因素，其中最重要的是團隊領導者對它的接受程度，并培養相關技能以充分發揮其作用。具體來說，保持遠程團隊的生產力要求CIO(或領導遠程團隊的任何人)明確目標，培養自己的情商，變得平易近人和富有同情心，并身體力行地融入團隊成員的生活。
信任(但要了解)你的員工
事實證明，沒有任何懲罰性制度是行之有效的。依賴于跟蹤時間、在每個人工作時打開Zoom 或任何看起來像老式工廠模型的系統都會適得其反。
Bounteous公司首席技術官Seth Dobbs表示，“所謂‘上有政策，下有對策’，如果員工不想提高生產力，他們自有逃避的辦法。這時候就需要采取激勵和信任的方法了。”
信任員工，讓他們放手去做這項工作，需要確保你的團隊了解自己的目標、有動力、有激情、享受安全的心理工作空間、與公司和團隊互動，并知道領導會保護他們的時間和健康。
Kazoo公司首席營銷官Casey Carey表示，“遠程工作讓那些已經不起作用的事情重新顯現出來。它要求領導者重新思考與團隊的互動方式。”
有人說，這是一個機會，可以讓你成為一個更高情商、更具同情心的領導者，成為一個員工依賴并信任的人，以更好地幫助他們解決居家辦公時遇到的困難(通常是個人問題)，實現生產效益最大化。
Owl Labs首席開發官Max Makeev認為，“這可能就是管理2.0。情商(EQ)將是未來管理者的寶貴屬性，能夠管理情緒將是管理高效員工隊伍的重要組成因素。”
沒有了解，將談不上信任
加州大學伯克利分校的認知神經科學家Sahar Yousef博士認為，“管理生產力是任何個人或企業都渴望實現的最復雜的事情之一。然而，第一步就是定義你所謂的‘高效’。你無法改進或改變無法衡量的東西。如果你不能驗證員工是否在高效工作，也談不上信任你的團隊。”
如果說，過去，你會通過記錄誰在辦公桌前或誰在會議上發言來衡量人們工作的努力程度，那么很顯然，現在你將不得不尋求新的衡量方法。在遠程(或混合)辦公模式下，這些東西都起不了作用，而且它們從來也都不是衡量生產力的好方法。
Qumu公司首席技術官Andi Mann介紹稱，“我們公司衡量的是圍繞生產力的基線，而非工作時間。因為跟蹤某人工作了多少小時并不能告訴你太多關于生產力的信息，即使你能分辨出工作和處理私人事務之間的區別。我花了9個小時工作，這是否意味著我有所成就?并不是。所有這些都不是我們正在尋求的衡量標準。我的團隊都是成年人——程序員、工程師、聰明人。我衡量的指標關乎產出和成就。”
建立明確的目標以識別產出和成就
接下來就是設定明確的“目標和關鍵結果”(objectives and key results，簡稱OKR)，這些也應該易于測量。
Yousef解釋稱，“作為一名員工，我應該確切地知道企業對我的期望是什么。尤其是在績效評估的背景下，它不能像‘成為有團隊精神的人’這樣含糊其辭，我會不知道那是什么意思。相反地，我需要一種可以客觀衡量的方式來評估我的行為。例如，“團隊精神”可能意味著你需要參與每周的例行會議。此外，與其說‘我覺得你沒有團隊精神’，不如指出一些有形的信息，例如‘你錯過了3次會議’等等。”
一旦明確自己的目標和關鍵結果(OKR)是什么，你就可以將工作拆分為小塊，逐個擊破。這樣每個人都知道長期目標是什么，以及他們現在將如何朝著這個目標前進。
Yousef解釋稱，“作為一名新員工，當我著手工作時，我應該明確當天‘最重要的任務(MITs)是什么。我還應該了解自己的MITs是如何嵌入到團隊的OKR和更廣泛的目標中的。這樣的話，我就可以看到自己的日常工作是如何為公司的使命做出貢獻的;也可以看到實現長期目標的日常進展和差距。”
如果人們不知道自己工作的意義，并且沒有體驗到朝著目標前進的感覺，那么工作就會變成“騾子推磨”，磨損員工的工作激情并削弱他們的生產力。
Yousef補充道，“此外，‘進步原則’也是至關重要的。根據進步原則提出者的說法，內部工作生活的第一驅動力就是進步。”
發現什么對你的員工有意義
深深植根于進步原則的是“意義”。激勵人們努力工作并保持專注的重點就在于賦予他們工作的意義。這歸結為以能引起工作人員共鳴的方式來定義目標。
例如，你的目標可能是到年底將業務增長45%。但這并不能夠激勵人們。目標必須是有抱負的，它必須讓人們每天都感到興奮和激勵。
想要了解團隊的抱負需要你了解團隊中的每個人。激勵編碼人員的因素可能無法激勵從事硬件設計或幫助臺工作的人。
Dobbs解釋稱，“我了解自己工作的意義，但我也知道它不一定會給其他技術人員帶來意義。所以，我一直在試圖了解人們的熱情在哪里，并用它來激勵人們保持動力和興趣，即使工作很辛苦。”
即使你的OKR、MIT一切都正確，并且也找到了讓人們興奮的事情——這都不是小任務——你還需要擔負生產力教練(productivity coach)和治療師的角色，以發現團隊成員無法看到的障礙，以“共情”心理促進員工的高效心態，了解他們何時陷入困境，并指導他們完成自己的工作。
你是生產力教練
Makeev解釋稱，“我們相信自己的員工很高效。這些無形資產對于留住人才來說非常重要。對于許多領導者來說，這是思維方式的重大轉變。作為一名高管，你需要提升自己的水平。要平易近人、人性化和理解。我認為這需要從內部進行變革，至少對于許多傳統高管來說是這樣。傳統的領導方法不會長期有效。員工現在有很多選擇。他們很容易找到符合他們價值觀的新工作。”
這就需要我們創建一種慶祝成就的儀式感，以進一步激勵人們朝著更大的目標繼續前進。
停下來慶祝一下
Asana公司產品負責人Paige Costello認為，“花一點時間停下來并認可團隊的出色工作，這一點非常重要。當人們看到自己的工作成就時，他們會感到自豪，并覺得自己的努力是有意義的。這會讓他們產生更大的激情繼續前進。”
至于如何慶祝?這取決于你、你的團隊和你的企業文化。不過可以肯定是，這是一個嘗試與你的團隊建立聯系的好場合——虛擬派對、禮物、慶祝活動——不僅可以激勵員工，而且可以建立參與感和團隊文化。
Makeev補充道，“在航行中，人們會用啤酒來慶祝。事情完成，無論你做的多好，都需要這樣一個儀式感。”
不干擾，但要定期溝通
一旦你完成了所有這些工作——定義目標、激勵人們，并成為人們可以依賴和溝通的那種領導者，就能夠極大的促進員工的工作效率。但還有一個問題值得注意，就是遠程員工必須要克服無休止的干擾。
研究顯示，對于低頭專注工作的知識型工作者而言，一旦狀態被打斷或干擾，往往需要45分鐘才能恢復。所以，作為領導者，你必須尊重員工的時間，并保護他們不受其他人的干擾。
許多從事遠程工作的員工都表示，希望領導能夠幾天或至少幾個小時不要開會，以便為他們創造不間斷的專注力。但這并不意味著你應該放任員工獨自一人。在舊的工作方式中，一對一的對話可能屬于低優先級別，但在混合世界中，它們已經變得不可或缺。
Mann表示，“作為領導者，你必須定期與員工溝通，以了解他們的感受和需求。當然，這不僅僅是關乎他們做了什么工作，而是在個人基礎上進行深入溝通。這一點對于許多領導者來說都是一個改變。作為領導者，我希望尊重團隊成員的隱私。但出于同樣的原因，我想確保他們的家庭生活一切正常。因為現在正是一個工作和生活密不可分的時代。”
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