COVID-19的大流行引發了一種人人都需要齊心協力的局面，尤其是在IT領域。這種風氣甚至超越了業務連續性的努力，包括幫助維持和增加收入，因為IT在整個流行病中越來越充分地使用了數字化來作為提高效率的有力武器。
許多首席信息官都深陷于數字化轉型的倡議中，并需要確保在家工作的順利進行，隨著技術越來越被視為是對組織做出貢獻的一種方式，他們在收入討論中變得更加重要了。
首席信息官們現在會被要求承擔更多以收入為導向的責任，Gartner的研究員Partha Iyengar表示。警告是，他說，這只適用于符合董事會將其作為合作伙伴或可信賴盟友標準的首席信息官。
這些首席信息官“真的必須直接去推動收入和業務成果”，Iyengar表示。董事會有非常明確的期望，“但如果首席信息官沒有成為一名強有力的業務領導者的資格，他們就不會被賦予這個責任。而且董事會也非常清楚地明白，技術對于增加收入和盈利能力是至關重要的。”
在IDG 7月份的一項調查中，53%的首席信息官受訪者將“在市場變化的情況下保持整體收入”作為了數字業務的首要目標，而在2019年這一比例為22%。另一個原因則是希望增加新的收入，這一比例從去年的48%增長到了53%。
Gartner在9月份的一份研究報告中建議，鑒于經濟形勢的不確定性，“現在不是首席信息官們等待首席財務官們來討論”數字化將如何影響整個企業財務狀況的時候。“首席信息官們應該積極地超越自身的職能成本基礎，關注IT對企業可能產生的更廣泛的影響，其中也包括應對COVID-19的技術和數字化。”
首席信息官應該主動向首席財務官和高管解釋技術可以為企業帶來什么，Gartner說。討論還應該包括IT將如何使自己與組織不斷變化的優先級和策略保持一致，同時跟蹤IT投資對業務結果的影響。
在很多情況下，首席信息官就是這么做的。
內部平臺的貨幣化
醫療保健提供商ChristianaCare的首席數字和信息官Randy Gaboriault真心地認為，首席信息官參與有關收入的討論是合適的，他表示，自己甚至在疫情爆發之前就參與了。
在醫療行業，“收入是首席信息官角色的重要組成部分”Gaboriault表示。
“我認為，在推動我們的戰略方面，COVID更像是一種催化劑，而不是變革推動者。我們的戰略應該包括重建或重新思考醫療服務的交付方式。”
IT所遵循的信條是：“在醫療保健領域，所有能夠數字化的醫療都將數字化。”“所有的醫療服務都將在家里提供，除了那些不能在家提供的，”他說。
Gaboriault表示，在大流行之前，ChristianaCare就開發了一種戰略，將醫療服務送到醫院外和家庭中，并將其擴展到了其他醫療系統。結果是建立了一個員工健康監控平臺。
但是大流行促使IT考慮將該平臺進行了商業化，“因為我們所解決的問題立即成為了所有雇主普遍存在的問題，”Gaboriault說。該平臺正在向14個州的24家雇主出售，涉及了從建筑到食品加工等行業。
它被用來篩選員工的COVID-19癥狀和在必要時進行檢測。如果員工有“風險指標”，他們就會立即與相應的資源相連起來，比如來自ChristianaCare IT集團的另一個名為CareVio的工具，該工具是在COVID之前建立的，前提是他們的雇主已經購買了它。
CareVio提供了虛擬化的護理管理，患者可以在進行手術之前進行在線注冊。該平臺還可以通過文本和視頻來幫助管理手術后的持續護理，他說。“我們創造了一種與病人建立更細致、更親密、更高頻率關系的能力，以確保你能夠堅持完你的護理過程，”Gaboriault說。CareVio將以每個成員每月的價格出售給其他醫療系統和保險公司。
在ChristianaCare以外的平臺進行貨幣化是有意義的，Gaboriault認為。“如果我展望我們和這個行業的醫療保健的未來，它將不會是給病人提供服務……而更會像是一項虛擬業務。”
在投資回報率方面，CareVio也在推動從按服務收費轉向基于價值的支付模式，他說：“我們的收入是基于我們能夠在控制成本的同時還成功地改善了人們的健康。”
轉型工作和平臺商業化的能力能夠“非常自然地結合在一起，”他補充道。“我認為，任何高功能的首席信息官都需要有構想解決方案的能力，并且能夠看到并說出，‘這些是如何在我的組織之外進行擴展的?’”
通過數字化來重建失去的業務
一旦讓員工能夠無縫、安全地在家工作，首席信息官的注意力就會轉移到創造新的收入機會上來，全球軟件咨詢公司ThoughtWorks北美地區的首席執行官Chris Murphy表示。
“這幾乎是首席信息官現在的唯一關注點，”他表示。“他們所面臨的壓力，正是為了幫助我們推動業務的再創造，以搶占更多的市場份額，并為我們帶來新的收入機會。”
在遭受重創的旅游和酒店行業，很多利潤都是來自銷售額外的服務，比如升級的套房或晚餐體驗，Murphy舉例說。“旅游行業的首席信息官們的職責是，‘我們將如何利用這一宕機時間所帶來的新的創收機會，以便當我們的客戶回來后，我們能從他們的支出中獲得更多?’”
Murphy說，首席信息官們必須創造一種無縫的數字體驗，以捕捉這種升級的欲望，而且要盡可能的減少摩擦。
少花錢多做事
高等教育是另一個受到疫情嚴重打擊的垂直領域，圣安東尼奧德克薩斯大學信息管理和技術副校長Kendra Ketchum利用這一機會削減了成本，以便用更少的錢去做更多的事情。
問題在于，“你是要生存下去，還是要茁壯成長?””Ketchum說。雖然只花了9%的預算，但Ketchum加速了去年的一個名為“科技咖啡館”的“特許經營機會”的醞釀。
在兩個月的時間里，它把整個大學的四個服務臺合并成了一個更加集中的模式。現在，教職員工和學生可以向“bot-istas”尋求技術支持了。這樣就可以獲得規模經濟，她說。
“在一天結束的時候，如果他們在這上面花費了X，我就可以削減頂層的支持…… 我們可以通過吸納這些人來回饋組織，憑借我們團隊中所擁有的專業知識，無論何時交付SLA，我們可以進行升級，”她說。IT現在可以更快地提供二級或三級支持了。
UTSA大約有62個“業務單元”，現在已經減少到了50個。在接下來的三年里，目標是將科技咖啡館推廣到大學的其他地方，并在2023年實現完全的集中化。
需要一級支持的細分領域，比如需要一級支持來維護關鍵任務設備(如顯微鏡)的科學學院，仍然會有員工在這方面工作，Ketchum補充說。
Ketchum說，就因為她在執行會議上占有一席之地，使得她能夠制定自己的戰略，并展示在重復服務和軟件方面，IT可以在哪些方面增加價值并降低成本。
“我向大家展示了，如果到第二年的使用率有60%，那么到第三年我們就能獲得投資回報，”她說。“我把所有去中心化的部門在IT上的支出拿來，展示了我可以如何使用我的平臺。”實際采納率超過了預期，Ketchum說，相對于個人票務系統，現在采用集中式服務平臺的比例達到了90%。
倡導更多的收入責任
盡管執行副總裁兼首席信息官Nassar Nizami一直在努力解決數字化轉型的問題，并確保向遠程工作和學校的無縫過渡，但收入份額一直是Thomas Jefferson大學和Jefferson Health組織的優先考慮的問題。
雖然遠程醫療在大流行之前就是一種不錯的選擇，但它只占到總工作量的不到1%，他說。在大流行期間，遠程醫療飆升到了60%，現在則徘徊在20%左右。
Nizami說，通過轉移責任和提升在IT領域的角色，他將能夠更多地專注于與硅谷的一家風險投資公司合作，與初創公司合作，這最終也將為衛生組織帶來收入。
“這有點像我去管理整個團隊，”他說。“每個人都知道數字化將對醫療保健帶來變革，”但Nizami也說，經常會有人問他是否可以加快數字化的進程。“這就是我必須要定位IT的地方，我要說，‘你不應該把目光投向任何的第三方。我們也有領導能力，可以承擔更多的責任。’”委派職責意味著IT可以成為“真正領導數字化轉型的團隊，包括創收軟件”。
Nizami說，該公司最近發起并倡導的另一項倡議是機器人流程自動化(RPA)，這也是一個直接的收入來源。Nizami說，在流感大流行之前，“我們就一直在嘗試”，一旦大流行來襲，“我們的財政狀況非常糟糕，我們需要采取大膽的措施。”
該公司與財務領導人合作，提出了Nizami所說的一項非常激進的計劃，即利用自動化來取代手工流程，同時提高服務交付的時間和質量。他說，在收款和手術預授權等領域，“我們的目標是通過引入RPA來節省和創收1000萬美元。”
這些都是手工的操作和容易出錯的過程，他說。“錯誤會導致困難。現在，之前花15分鐘做的事情只需要花15秒了，我們也正在排除錯誤。”官員們還在努力減少保險索賠的拒絕。
RPA將提高醫院接收更多病人的能力，這也將有助于增加收入，Nizami說。
如何加入討論
退休的首席信息官Steve Sheinheit說他使用了一種商業模式來定義三種觀察IT投資決策的視角，稱之為“IT需求層次”。首先是傳統的IT性能和可靠性;第二是投資回報;第三是商業價值--包括降低風險、改善客戶服務、降低成本或是增加收入。
“IT計劃和相關預算也應該作為一個投資組合來進行管理，并可以利用這三個視角來優化結果，”Sheinheit說，他現在是金融服務和保險公司Suite200 Solutions的顧問。
“幾十年來，這一直是高能力的首席信息官工作的重要組成部分，”他補充道。
術語“豎井”一詞通常用于描述IT和業務單元之間的關系。要將IT視為收入來源，企業必須明白，業務和運營不能脫離IT，按需救護車服務提供商Ambulnz的首席技術官Ari Moradmand表示。
“為了產生額外的收入，重要的是領導者要迅速識別并清除任何可能阻礙成功的IT障礙，”Moradmand說。
如果他們能夠像Nizami那樣下放某些責任，首席信息官和IT領導者就需要問問自己，“他們是否有能力和知識去做本質上是一項新工作的事情，”ThoughtWorks的Murphy說。更常見的情況是，首席信息官們往往不是通過傳統的技術鏈，而是從業務的角度來接觸技術的，他說。
一些組織也在投資他們的首席信息官，無論是把他們送到商學院，還是讓他們參加領導力速成課程，或是在公司內部進行輪崗，他說。
這種更多地關注收益的轉變是永久性的，Murphy表示。“這就是首席信息官現在的角色，”他說。“技術已經從關注運營效率轉向了關注客戶參與度。”
對于那些有意加快職業發展或提升自己角色的首席信息官來說，他們必須能夠組建一個團隊，將“有價值的新數字資產推向市場，以創造新的收入機會或新的市場份額”，Murphy表示。“一旦他們展示了這一點，你就會經常看到首席執行官來跟他們說，‘嘿，我注意到你創造了這個產品，這太棒了。但未來我們怎樣才能做到更多呢?’”
這顯示了可證明的、真實的結果，以及創造更多結果的愿望，他表示。
好奇心和創造力的重要性
首席信息官們應該做的另一件事是表現出真正的好奇心。Murphy說：“我所看到的是，首席執行官們會被首席信息官所吸引，他們不會說，‘這是一個好消息，但我必須把燈開著。’而會說，‘我真的很想幫助你們，這是我的建議。’”
這需要一個不同的心態，不是需要一個說“不”的人，而是需要一個愿意參與現在并提供一些想法的人。“這些想法可能不是正確的，”Murphy補充道，“但董事會越來越愿意傾聽。”
ChristianaCare的Gaboriault也同意首席信息官們需要提出自己的想法--并且他們也完全處于可以這樣做的位置。
“與組織中的其他職能相比，首席信息官具有巨大的結構優勢，”他說。“我們在任何事情上都有一個廣角鏡頭，而其他部門是沒有的。”這種廣角鏡頭讓IT領導者能夠看到問題存在的地方，以及自動化和技術將如何解決這些問題。
“我們必須通過自動化來將無形變為有形，”他表示。“你必須能夠清楚地表達這一點，并將問題與基本的商業案例聯系起來。它是否通過了初步測試，符合經濟模式的基礎?”
Gaboriault說，首席信息官們還應該考慮軟件是否能被有效地生產出來，并且它是否具有可持續性。
“如果某樣東西沒有市場，應該是有原因的，”他表示。“每天我都擁有打開廣角鏡頭的能力。所以我必須突破界限。”即使有些想法并不是很好。
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