以下是現場速記。
圓桌討論
主持人：接下來是圓桌討論環節，今天的研討主題是：數字化轉型的難點和痛點。這個環節的主持人是企業網D1net CEO 范脡。請主持人上臺，并請以下嘉賓臺上就坐：
中國企業數字化聯盟 理事長 雷萬云
中國移動集團大數據總架構師 段云峰
中交建集團 信息部處長 張成剛
中國電信集團政企部 產業互聯網技術總監張東
中國銀行總行金融研究中心高級經理 楊濤
范脡：大家辛苦，咱們今天的內容比較密集，聽了一天我想大家也累了。所以我們作為總結性的環節，我們再把大家同時在數字化轉型過程當中遇到的一些難點、痛點快速的過一下。從我們平時和包括央企，包括民間許多CIO溝通過程當中發現很多問題，首先從IT部門和領導和業務部門溝通，在需求上，在實現路徑上這里就有很大的偏差。在談到一些類似像企業的轉型文化、人才、資金等等方面實際都有非常多的障礙。我借著今天上午李劍峰說的，說到數字化轉型90%感興趣，真正做的是7%，成功率是2%，所以這個成功率為什么這么低?當然你要不做的話，可能你的成功率更低，所以我們就想借這個機會盡快的梳理一下，因為今天時間也比較緊，我們把環節壓縮一下。每人先快速過一下，大家在平時工作中看到的，你們看到的數字化轉型的一些難點和痛點，我們圍繞最主要的幾個快速的過一下。
雷萬云：數字化轉型，尤其后疫情，整體的不管是政府還是行業還是企業本身數字化轉型趨勢要不要轉?這個我想是大家肯定的，這個是非常清楚的，現在我們也能感受到。但是怎么去轉?這一塊我認為尤其難點、痛點，我們前期也研究很多，整體來講缺乏頂層的規劃，包括咨詢，具體不做展開。
第二，我們認為傳統企業的文化，因為它不僅僅是技術的轉型，它是整體由戰略、管理、業務的運行到組織以及到我們所有的包括文化的技術。
第三，沒有一個良好的技術平臺。所以我們一直給供應商、IT服務商提如何給企業形成良好的轉型的平臺或者技術、工具?我認為混合云是趨勢，當然不斷迭代。我覺得真正像樣的企業PaaS，我認為所謂的最近的這幾年中臺大行其道，我認為這個我也是看好的。我走過很多央企的種太基本失敗，包括所謂的城市大腦，我走過很多。用ToC思路做企業、做政府，肯定失敗，我認為我們是要探索出一個科學的路。
然后是人才，包括企業內部外部整體人才提升這一塊，我認為傳統企業下的就是一把手工程。領導重視是非常、非常重要的。
張東：我的一個觀點剛剛點到了，我們認為數據里頭，如果是一個企業一把手重視以后，數據的運營這件事可能會比建設更難，這個成本投入可能是一把手扛不住的，是不是要把運營團隊建起來?建了以后，這些團隊怎么去利用這些企業自身的數據再延伸到產業鏈里來?這個難度是第二步。
第三步，目前來看甭管用什么工具、技術這里頭不是最主要的，當然也有可能數據中臺自主研發PaaS一層有可能一步步迭代，不用自己去建。我覺得可以用現成的基礎的情況，目前咱們行業里有些公司做出一部分東西來了，這是第一個大塊。
第二大塊，在數據里頭難的是我們在數據業務相關化這一塊，是我們跨部門最難解決的。我們業務部門跟我們IT部門兩個腦袋想的東西不太一樣，他們說的話也不在一個頻道上，我們覺得在這個里頭一把手如果能夠做好把業務跟IT融合，這件事情如果看到痛點先做就要先把成本化做了。數據運營從低成本入手，這個開銷很小。
第三，在行業里發布了5G的觀點。我們認為流程行業、服務性行業它的數據會先行，只不過德國是汽車行業，比較有特征化。不要因為德國的特點，我們就覺得中國也是這樣的特征。我們中國特點是流程化數據積累，不會比國外差，尤其是石油石化。我們看到很多行業，包括水泥行業他們水平很優秀，我們要看中國行業特征再去展開相關的工作。
張成剛：針對數字化轉型我想說三點，因為數字化轉型一定是信息部由后臺由服務模式向業務引領模式的轉變，這才是數字化轉型的真諦，這也是我理解的第一點數字化轉型。
第二點，數字化轉型要從信息的自身的根源上去解決一個問題，就是一源一數的問題，數據化轉型如果不解決數據的問題何談數字這個概念?所以說第二個要修煉好內功把數據這個事情要治理好，同時要搭建一數一源商業模式。
第三，數字化轉型要構建一套有效的生態體系。因為數字化轉型絕對不是一家企業或者一個商業模式下就能開展起來的，而是共生的生態，在生態體系當中各方負責各方的職責把這個體系真正實現數字化轉型，信息部由后臺真正走向前臺走向中心的位置。
段云峰：數字化轉型，第一可能對要不要轉型沒必要討論了，因為現在的社會發展速度太快了，各個企業彼此間競爭可能下一個競爭點就在這些數字化能力上。
但是怎么轉型?這個過程，可能有方法論的探討。這個方法論探討，我不再多談。我想給大家提一點，數字化轉型是需要持續投入的，我看到好多企業真的是開始投了兩年，投了三年，最后效益可能沒有想象那么高，最后下來了，下來之后把前年三年的錢也浪費掉了。
我們央企有這個條件持續投入，投入這么多年，這是一個想跟大家提的想法。這過程中，方法是否快速見效還是最終見效，這是方法論的問題，大家可以去選擇。這是持久的活，需要有耐心和耐力。
第二，做數字化轉型第一個要解決的是IT，怎么把業務完成電子化?這個是第一個要做的，梳理難度很多。這個過程中，如果能提前做頂層設計，那是最理想狀態。我們從實現過程當中，一般來說后邊想辦法再把IT系統整合起來，它的數據模型怎么整合起來?我們是吃過一次虧，所以希望大家在做流程IT的時候，盡量要做頂層設計。
第三，DT層面。DT層面就是做數據，數據的整理，剛才張總講到數據治理，我是深有感觸，每次我跟大家講的時候，我做了快20年大數據了，真的是60%經歷在那經歷數據質量。但是數據質量不是我們DT的問題，都是IT的問題，很多是管理的問題，業務流程規范等一系列的問題，只是在大數據上暴露出來。DT如果數據質量被人垢病的時候很難見效，數據最核心一點是要求數據準，數據質量是很頭疼的。
當時我記得我在美國硅谷的時候我做的演講，上來一個印度哥們問數據質量有沒有捷徑?我說沒有捷徑，這個東西是一份汗水一份收獲。數據質量，你不要準備一年突擊搞定，不可能，它是動態的過程，涉及到運維。
楊濤：我提兩點，我們中國銀行大概是15年開始建大數據平臺。兩個問題比較困難，第一個行內有將近700個系統，意味著有700個小的數據庫，當時整理報表的時候花了兩年時間。
第一個問題是數據標準不統一，每個人定義不一樣，所以我們認為做大數據的第一步把數據標準一定要定好，數據規則要定好，這個標準是技術的標準，技術跟數據一定要打通。頂層設計標準放到第一位。
第二個是人的問題。人的問題不是技術人員的問題，是能不能找到既懂業務又懂技術的人。我們當時招這個人比較難，要懂金融業務，我們當時招了幾個像騰訊的，還有幾個互聯網公司的，當時招幾個人過來，前半年沒干別的事情，天天跟他講什么是金融業務?如果不理解業務的話，只拿數據跑是跑不出東西的，培養復合型人才很難。我們當時特意聘了幾個崗位，因為工資不一樣，結果培訓完之后走了，因為螞蟻開更高的工資，好不容易培養出人，人家走了。
范脡：你剛剛這個問題，正好我們上一屆的能源CIO沙龍聊過，有一個結論不展開。是說你讓懂IT的人去熟悉業務，比懂業務的人去熟悉IT要快，所以是這個結論。
我剛才聽下來，幾個關鍵字頻率比較高的，一個是一把手工程、技術和業務的關系，這個可能是第一個比較大的大家共同遇到的問題，第二個是數據。
大家注意到以往的會平時有直播和大量的宣傳，只有以央企部委的會議不安排直播，就是為了讓大家放開說話。接下來我會要一點干貨，但是時間又非常緊。
第一個問題就談，和IT部門和業務部門以及和一把手這個中間的關系。因為我發現在這個過程當中，實際上給IT部門帶來非常多的困擾甚至痛苦。我有一個朋友也是央企的信息中心的主任，就在這個過程中，因為上面老大有焦慮，這個焦慮一定會傳遞到IT部門，但是IT部門和老大考慮一定不一樣，可能要考慮到IT部門所有、以往的承接的這些遺產。包括后續的投入，所有的路徑，因為他要具體干活，老大可能想的不一定那么多。在這個過程中，我們希望大家給臺下觀眾一些干貨的建議，濃縮一點。比方說你們建議和老大以及業務部門在協調如何轉型過程的目標包括KPI包括衡量標準的時候，有沒有什么比較好的辦法來使得既能夠滿足業務部門的需求，同時又能夠讓IT部門能夠可順暢的實施，不影響到IT人在單位內部的發展。
雷萬云：我覺得現在確實IT人前進到信息化的時候，我們多少年來深感很多人，IT人員干出成績的都是這個平臺業務部門。這個平臺出問題的全是IT人，基本上很多包括我們自身包括其他的很多。這個問題，我認為要組織變革，數字化的轉型過程必須要組織變革、文化變革。有一句話，國家非常重視智慧城市和數字政務建設，現在由貴陽開始大數據局，現在很多是很牛的，有一年到貴州開會跟他們交流，他可以統領省長或者市長賦予他的權利，各個業務辦廳整體數據的規劃、管控的治理，直接跟副省長去對接，所以他的資源包括項目，原來經信委的立項可以立，賦予他權利，他有他的權利。我認為傳統的要變革，就得改良。我跟業務部門多溝通，用業務的語言去講內容，這個也是小計。IT人不想直接的批判業務或者批判領導，但是怎么理解業務?我覺得改良數字化轉型過程中還得要轉變，要么很多央企成立數據部，可能把IT部門放到邊上去。有很多央企現在確實已經這樣，但是數據部、管理部很厲害，或者重新空降。
IT部門怎么積極爭取權利?在數據化轉型，我們每一次講怎么往前沖?怎么往前線給領導，給業務部門要講清楚，在這過程中，本身數字化轉型是什么，本身戰略是什么?如果我們不去做的話，我們將失去什么?這些東西你講了是你的職責，他不做是他的問題。如果你不講的話，還是按傳統的話，就會出問題。領導會問你為什么當時不提?我認為小的改良，我覺得在咱們這兒討論沒意義。
張東：剛才雷總講的貴州的事兒包括現在在重慶，我也幫重慶做了智慧城市的規劃。從政府角度來看，做得已經不比企業差了，這是講數改。
我講了一個例子—山東重汽。這個企業單從你說把這些應用、系統都上到云上去，這個感覺沒有體現效果，它的董事長就在問，你上云有必要嗎?一年要花一千多萬，尤其第一年將近花了兩千萬包給電信來做。這個過程如果找IBM他們大概要花五千萬，包括電信一方面覺得便宜這么多，第二個跟電信簽五年、十年。
這個過程中有兩個點打動了他，他就在想他說你上云以后，第一種做法你是有一個契機，要怎么理解?剛好他要上SAP ERP，原來的系統不行了要換新的。而SAP ERP非常貴，電信找到一種私有云方法給他一套方案，他認為中國電信能持續不斷投入10幾個人幫助商業運營這個云，這個過程是個契機。
第二個真正打動他的是業務的事兒。我們認為你這么大的機械賣出去以后，你跟你的客戶的關系一直是通過呼叫中心做的，那個觸點太單一了。等你打電話打進來一定是投訴的，一定是不高興的事情。所以我們就在整個的后服務市場，專門建了一個觸點管理平臺，這件事情還在機器里加5G，并且在過程中統一把他的合作伙伴整合起來。這件事在這里起了作用，聽懂了數據這件事。
董事長做了決策，他說如果每一臺狀態通過我的服務中心，而且不是那種售后服務中心，整個服務中心建立以后，在這里知道知道某些人某些企業用了這套設備的問題，并且提前知道應該派誰去做檢修和服務的時候，這些檢修服務員全是合作伙伴而非員工，他要授權和認證，他把這件事的數據全采集上來了。原來是沒有的，原來自己拿紙單做完以后結算。它的所有合作伙伴任何一個人派工，從他的庫里頭拿了什么維修材料，包括最后維修好的滿意度再回到閉環全做完了。這件事情打動了他，他認為拿到了一手數據，回來告訴工程師工廠有問題。他認為數據上面這件事早晚得做。
我去央企也好，國企也好，我去了很多家，見了很多的一把手CIO、二把手，他們一直糾結。最好的切入的點就是你的銷售和服務，這件事情真是有價值的。這個又便宜，投資點錢算什么?按照原來的埃森哲跟IBM理論，那個錢花很多又效果沒那么好。維護服務費21%、22%，這是埃森哲、IBM靠這個掙錢，整個業務模型已經被顛覆了。在中國數據會產生新的商業模式，這個例子很明顯，不需要花那么多錢能達到效果。
張成剛：針對這個話題我想一下我們集團的模式，我們集團現在形成了鐵三角的關系，叫戰略信息和業務部門的鐵三角，由戰略制定相關的管理體系和業務規則，由信息部和業務部門合作把這個體系完全落實下來，一把手對這個體系形成閉環體系我們叫鐵三角商業模式。
同時在這個鐵三角商業模式基礎上，信息部更多的是要起到承上啟下的作用。中間的杠桿第一要翹動戰略部管控體系和授權體系的事情，同時也要落實好戰略部的要求跟業務部門合作，把這個事情完全落實下去，打造這一套體系。
這里為什么我們集團是央企里面，目前來說是唯一一家在集團總部有流程與信息化管理部的這樣一個部門的央企?雖然說其他的也有，你像中化，但是它不是總部，它是二級單位有流程與信息化管理部，剩下其他央企據我所了解現在還沒有叫這個部門的央企，所以說我們這面是形成鐵三角的商業模式驅動整個信息化的建設。
段云峰：范總的問題特別好，直擊要害。先說大數據和業務部門的關系，我們和業務部門應該說要絕對保證服務好的心態。舉個例子，我們有時沒事兒要請大數據部吃飯，關系要搞得好。第二個，要形成雙方共贏的模式，這個模式怎么來?不同的企業應該差不多，業務不肯KPI壓力很大，我們要學會講故事。講故事是什么意思?現在的手段就這樣，我用數據，我來想辦法給你做兩個模型，我提升5%、10%，一算就算成錢。我告訴你用點數據分析，只要一分析業務人員就發效，KPI就有希望，形成良性循環，兩邊一起要投資，這是很重要的經驗，兩邊一起要投資、要預算，這是站在總部層面，雙方在兩個部門層面。
后面還要做的事兒，今天上午提了為什么當時叫小趕村?當時做了一個嘗試。因為央企是不同層級的人，每個層級關注的KPI還有壓力也是不一樣的。當時我做了一個什么事兒?比如我們一線人員真苦，總部是動動嘴，底下真是跑斷腿。我當時找到一線人員，我說你需要什么樣的數據、什么分析，抓什么客戶群，完成什么樣的KPI，我要的是閉環。
比如你賣4G手機，目標客戶群是誰?你能接觸到的客戶群?我再告訴你怎么營銷，最后做閉環評估到底這個模型準不準?我當年真實面臨的情況，一線市場人員說你的模型還沒有我的經驗足呢?我后來發現，一個省里做一個模型的時候，因為中國地太分散，十幾個省，深圳很發達，還有梅州特別窮的地，一個模型套不同的地方不現實。當時我們沒反應過來這個事兒，后來才發現，后來的改進就很好。這樣好了以后，一線人員就愿意用。
這個過程中讓各個層級的人員都能嘗到甜頭，只要有甜頭，說句難聽的話，我們一線人員壓力真是很大。你幫助他解決，絕對都說你好。所以我們當時提中臺，目的是真正讓呼喚一線呼喚炮火的人能見到炮火，這是和業務人員的關系。要能嘗到甜頭，雙方是左右膀子的事兒，一起找老大要錢。我要了一千萬，我肯定在市場上能見到三千萬，這個故事一講領導就會認可。
第二個是跟領導的關系。我們當時是幾個套路，第一個套路是對標本，像中移動的企業，一般是跟國際對標。當年我們做數據倉庫重要是人家干的，當年我們還不知道什么叫數據倉庫，聽說過這個詞我們就得干，就是對標的概念，這個領導是大的定位的問題。至于怎么干?中間碰到什么問題?后面再想辦法解決，這是第一個問題領導得說干還是不干，而且領導要能夠持續的投入。這個是站在領導的意識。
但是在具體的技巧上也很多，沒事兒給領導經常匯報。后來我們發現領導層面和我們的業務人員做大數據的角度是典型的倒三角，什么叫倒三角?企業里面數據特別多，越是領導才能越有權限看所有的數據，越是一線員工累的不行見不著數據，權限不夠，好多數據不敢給。什么叫倒三角，領導看的不是很多，但是在中層部門特別關心。要服務到位，把領導伺候好。
還有小細節，我們當年怎么解決數據質量問題?就是出數。只有我能跟領導匯報指標是多少，你們都不要說話，這個經驗我開始沒琢磨過來，后來發現很重要。因為我們數據指標很多，它不是技術問題，它常常是技術維度，它完不成KPI就要改口徑，事兒是那么回事兒。最后我們的套路是你們都別說話，我來匯報。這些問題，我說我們都是慘痛的經驗教訓才發現的，這個過程中完成領導的十幾個指標。
還有領導要求匯報，突然市場出現問題，馬上分析市場有沒有波動，我們套路很成熟，市場人員應該不會讓領導發話，直接把報告遞上去。領導一看到了時候，我這兒還沒說，你就把報告遞上來了，這個小同志伺候得不錯，這種服務意識要有。把領導痛處要抓到，把領導伺候到位。包括領導會關心橫向或者縱向對比，經常給領導吹吹風，讓領導看看我們做到什么情況，對面做到什么情況，國際做到什么情況，領導會有數，以后對這個事兒起碼不抵觸，該要錢還好要。
我們搞應用創新大賽，每年搞點評比，目的是每個人都把自己做的模型報上來，報完了以后，我當時很明確要求把LI說清楚，投了多少錢，之后掙多少錢?我說這個東西跟領導匯報、匯報，領導一看這個好，花100萬掙回來幾千萬。我們搞應用推廣的模式，也是總結出來的經驗。你通過這個實際是給領導看的，讓領導知道這個東西不是白投的，確實能夠見效，而且管理水平確實能夠上去。
最后我們領導轉變，十年前領導是KPI為導向。十多年前，05年、06年省公司一把手到地市調研，地市肯定是賠的，結果省公司一把手沒說三句話，突然問三個KPI指標，地市的大聲喊，結局能想到吧?就地免職，這是中移動十多年前真實的案例。到現在公司領導培養的，被我們叫培養下來的習慣是什么?凡事兒不聽你白話，你拿數據、報表、分析報告，做決策往哪個方向走，沒人信你經驗，拿數據出來說往哪個方向走，再沒人說二話就都往哪個方向走。
從人靠經驗過程，逐漸嘗到甜頭，到最后真正確定數據權威，基于此真正形成企業文化，大家都聽數據的，沒人聽感覺的。我覺得這個文化，這個過程我們也是用了快二十年才折騰出來的，一步步踩過來，一步步醉，才有今天的這些小心得和小痛苦。我們的坑不一定和你們完全一樣，但是可以負責任告訴你，今天我講完的坑，你將來一個都不會少。
楊濤：我回應兩點，我是業務人員，我每個季度都要跑，有的開發中心在西安，有的在上海，經常跑請他們吃飯，我們的口號叫5+2，開玩笑。
我們做法是第一戰略那邊每年戰略要把數字化轉型寫進去，這是第一點。黨委會最高的決策，我們把它定成三年、五年、十年戰略，這個毫無疑問。這個定完之后，所有東西圍繞這個轉。上過公司戰略的事情，希望不要動。
第二點，關于業務跟技術融合，我們有兩種做法。第一個是技術人員把他們的團隊派到業務人員，我們開發中心在全國，見都見不到，開發部門作為聯系人相當于數據經理。
第二個大的改變允許業務部門對績效部門進行考核綁定，一個是從溝通上面解決問題，第二從技術上解決問題。我們這邊確實技術人員工資比業務人員工資低很多，因為他們沒有營銷獎。
第三個，銀行那邊成立了一堆金融科技公司，目的是激發技術人員的市場活力，希望涌入市場競爭來激勵這幫人，這是行內三個做法，我就分享這三點。
范脡：共性基本上就是拿數據說話、服務好業務部門。第二個問題，我們剛才談到比較多的數據，數據看來是數字化轉型的核心，我們可能沒有時間展開來，我們為什么要這么做?我想請大家每個人用一分鐘給大家建議，從數據的標準化收集、分析、應用這方面，我們每個人控制一分鐘時間之內給大家建議，就是在做好數據這一塊，大家有什么建議?
雷萬云：我們說數字化轉型實質就是數據，國家也把數據提升到生產要素，專門是土地、人才。我們今天關注的是企業，所以這個數據流通，確實在傳統信息化建設過程中，尤其大的像我們央企集團，我們一千多家企業，必須傳統的基于主數據管理、數據標準形成頂層到各個子企業之間的數據架構，然后這個數據怎么去留存?不管是BI到數據科學再到大數據分析再到人工智能，這條線是演進的，所以信息化到數據化是持續的。這一塊我一直我們在走，剛才大家討論很多。
現在在新的數字化轉型過程中有兩點，我今天講到大平臺。尤其在工廠的很多的邊緣計算很多是物聯網數據，這個如果標注好它是自動的流通，通過AI貫穿的數據治理，人為一旦參與進去，它通過AI的清洗的各方面，這種能自動化的在過程中我覺得這個對企業數據的價值提升是形成數據的生態，這是非常好的。可能現在過程中還有一個數據治理，對企業包括對政府，數據治理過程也是很復雜的，就是由機制到標準再到很多技術的東西，這個東西需要持續推進。無論是企業還是政府還是社會還是國家，我認為這條路還是很長的，并且確實還是要腳踏實地的去往前走，逐步的形成這樣的一個好的生態，這個是我們邁到真正的智能化到智慧化的數字經濟的新時代。
張東：我說兩點，一般從企業視角跟政府確實不一樣。企業剛才講到兩個點一定要關注，一個是最難突破的那些，原來被封閉的那一塊要建立連接。第二個是一旦知道你賣給誰，誰在用的過程中這個也很重要。如果沒有連接，如果沒有溫度，連接是失效的，第一步上你哪怕花低成本成效做連接，并且采到數據，先把存儲做好。你連原油都不尊重它，你不去挖它，我覺得這個企業對數據不尊重了，這是第一步。
第二步，在CEO層面要考慮數據采來，這些原油采來到底能不能提煉出石油，是汽油也好、煤油也好還是飛機油也好，在CEO層面考慮數據加工，再利用化，微服務化。這個過程相對來說要跨界的人一起來做。所以靠IT部是頂不住的，在這個層面上我們再把原油變成有價值可用的油，這個過程中需要很多力量的組織。
第三步，我覺得在數字化轉型里頭，你的本質你要看清楚你的管理提升是哪一個短板?是你的銷售不好，服務不行?還是說你的渠道出了大問題了?你的服務的質量這么差，丟單了，到你的競爭對手那去了，這件事一定要明確。如果這個地方不清楚，投就白投了。所以你都原油理解是企業的本質，如果企業不對，跟業務結合跑偏了，這件事兒再投入也是白投了。
張成剛：我說三點：第一點數據的質量。一定要實現一個模式就救援輸入一次目錄多次復用的概念，要把數據源頭找到，基于源頭構建它的兒子、孫子、曾孫子的商業模式，實現我的整個數據的質量的第一位，實現救援輸出模式。
第二，要區分出來BI數據與大數據之間的關系。因為挺多人都會認為，我們做BI還要做什么大數據?其實BI和大數據是截然不同的概念。BI是針對于我們的原始的歷史或者結果數據做分析的，而大數據是對我們過程數據做分析。BI和大數據是握手的關系，而非復制的關系，而大數據更多是要從面向問題的角度來做分析的。
當年我們做的電力大數據平臺的時候，我們所有的分析的角度全是問題，比如指標允許按照小指標一共200多個小指標，雷達圖的方式去發現哪個指標有異常，及時采取相應的措施，這是我們做面向問題的分析。同時你要做的面向問題分析的話，你要能指導業務人員開展相關的業務。
電力領域的總工能及時根據我現在的復核對比最優能耗，我把把機電六大專業有效的調整指標體系，追求最佳能耗，這是數據關鍵，也是BI和大數據關系所在。
第三，數據要有相應的組織和管理體系，要成立相應的部門，有相應人員來管這個事情。要實現一源一數一定要通過流程的方式去實現一源一數，通過端到端流程的打通，找到每個節點當中我們的數據源在哪里。以上是我分析的三點經驗。
段云峰：通俗說法，數據質量的基礎就是數據標準。我大概05年開始做數據標準，我們當時做標準有兩點，第一是建模看能不能找到一些現成的標準，我們在IBM基礎上做的改進，包括我們去國家電網找到類似的模型進行的改動，這是盡量做借鑒然后做改動。
第二基礎上做很多工作，當年我們做源數據。包括用CWM，它的模型怎么去建模?等等。建模過程中要用第三范式，數據倉庫這一套建模的體系。建模完以后，還有內部的參照表，舉例，男的用什么標，女的用什么標，男的用1，女的用0，類似我們說的編碼。比如有多少職業，誰來定?選職業編碼女性是01，學生是05，這些05、01誰來定?我們要求兩條路，第一條先看國家標準，國家的有些標準里面是有這些編碼能找到，有的就有國家標準，沒有就業務部門來定，我們給他建議，他們基本上不會太提什么異議，我說什么他就蓋章就完了。所以這個標準我們寫的規范標準是很多，銀行都有這樣的標準。大家以后再去做的能用現在的標準盡量用現在的標準，你的企業和它有差異，盡量往國家標準上靠。
下午張總也提了，我還寫了一本書《數聯網》，大數據怎么互聯?原來只是網絡打通，現在我一見面咱倆數據直接就通了，范總業余愛好、興趣愛好直接傳到我的眼鏡里，我直接看到。這樣是數據標準，還包括怎么去解析等等各方面，我不做展開。這些工作都是最基礎、最核心的。
有了標準將來才能夠數據互通，離數據互通還有很大的數據。中國先搞數聯網有很大的機會，這個做數據標準是有基礎的。大家做數字化轉型的時候常常沒有想到數據標準，做數據標準極其枯燥和極其辛苦，但是又極其重要，最后結果是兩年一換。一定要跟領導說清楚，當年我們兩方面，一個是給領導講，還有一個是讓領導看到問題，用問題去驅動，雖然兩邊對不上。我是經驗之談。
楊濤：兩點：
一個是數據挖掘是業務先導。數據挖掘一定解決業務的實際問題，而不是為了數據而大數據。
第二個注重數據安全保護，這個其實是紅線。銀行數據屬于國家級的安全數據，一旦出了問題，包括客戶信息的泄漏，那都是殺頭問題。我覺得這個問題，所有在座同仁都一樣，數據安全保護一定要提升到非常高的高度。我就分享這兩點。
范脡：感謝，第三個問題我說一下題目，這個是CIO經常遇到的問題，數字化轉型怎樣衡量其成功與否，衡量每個部門的權重的標準怎么設立?這個問題每人一分鐘是講不完的，這是需要展開的問題。所以因為今天這個時間太緊張了，每一次圓桌論壇我們都是意猶未盡，只能是拋磚引玉，而且我們今天因為是跨行業的，所以我們只能談共性的問題，實際每個行業都有自己獨立的業務需求是不一樣的。我們只能在接下來，比方說今晚的飯局或者接下來其他調研的項目和9月底我們有全國CIO大會在香格里拉，歡迎大家參加，有三天的時間會探討大家關心的共同的問題。再次感謝大家，非常感謝，也感謝在場的觀眾朋友!
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