數(shù)據(jù)和高級(jí)分析已經(jīng)來(lái)臨。可用數(shù)據(jù)量呈指數(shù)增長(zhǎng)，電話、傳感器、支付系統(tǒng)和相機(jī)每天產(chǎn)生的數(shù)據(jù)都在迅速增加。機(jī)器學(xué)習(xí)正變得無(wú)處不在，組織正在努力將數(shù)據(jù)變成價(jià)值。
回報(bào)雖然誘人，但風(fēng)險(xiǎn)也極高。發(fā)展最快的組織將具備明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);落伍的組織可能變得無(wú)關(guān)緊要。分析并不是首席信息官(CIO)的唯一職責(zé)，盡管有時(shí)候確實(shí)是。首席信息官可能對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)沒(méi)有足夠的了解，無(wú)法發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅，或者沒(méi)有足夠的影響力來(lái)確保公司恰如其分地解決這些問(wèn)題。首席信息官帶來(lái)的專業(yè)知識(shí)固然必不可少，但業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者和首席執(zhí)行官必須負(fù)責(zé)分析工作，以加快變革步伐并確保明智的投資。這已經(jīng)開(kāi)始發(fā)生：麥肯錫發(fā)現(xiàn)，過(guò)半數(shù)首席執(zhí)行官認(rèn)為自己主導(dǎo)著分析議程，而且這一數(shù)字一直在穩(wěn)定增長(zhǎng)。
有鑒于此，我們與300多家大型公司的高管進(jìn)行了交談。在這里，我們根據(jù)這些對(duì)話提供了九個(gè)見(jiàn)解并向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者建議可取的行動(dòng)。
分析可以創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)并顛覆整個(gè)行業(yè)，但很少有領(lǐng)導(dǎo)人能講明如何做到這兩點(diǎn)
“由于有了高級(jí)分析技術(shù)，我們有望在五年內(nèi)發(fā)展到什么程度?這對(duì)我們的業(yè)務(wù)模式、文化、投資組合和價(jià)值主張有何影響”?全世界的首席執(zhí)行官都有充分的理由提出諸如此類的問(wèn)題。分析有可能顛覆許多行業(yè)中流行的業(yè)務(wù)模型，首席執(zhí)行官都在努力了解如何做到這一點(diǎn)。他們迫切需要了解。
除了重新定位現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模型外，分析領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者還正在學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造并利用各種新機(jī)會(huì)。組織正在從存儲(chǔ)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移到共享數(shù)據(jù)。有些企業(yè)將數(shù)據(jù)匯總為行業(yè)聯(lián)合體的一部分，以提高其綜合性并因此提高其價(jià)值。以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的組織正在將數(shù)據(jù)和分析作為增值服務(wù)添加到其產(chǎn)品中。有些公司則走得更遠(yuǎn)，它們對(duì)支持分析的服務(wù)收費(fèi)，而不是直接銷售產(chǎn)品。例如，有些噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)制造商如今出售飛行小時(shí)數(shù)而不是發(fā)動(dòng)機(jī)。由于傳感器所提供的數(shù)據(jù)有助于它們了解使用情況和所需的維護(hù)，這一切才成為可能。
正式建議
我們有兩個(gè)領(lǐng)域可以研究。首先，我們要了解分析如何顛覆現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模型，請(qǐng)騰出時(shí)間專注于長(zhǎng)期目標(biāo)。我們能從發(fā)展更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的其他行業(yè)中學(xué)到什么?通過(guò)新的業(yè)務(wù)模型我們可以更好地滿足客戶的哪些需求?
其次，要抓住新的機(jī)會(huì)，首先要從數(shù)據(jù)開(kāi)始，分析其價(jià)值和獨(dú)特性，誰(shuí)會(huì)發(fā)現(xiàn)它們的價(jià)值，以及如何將它們與其它來(lái)源結(jié)合起來(lái)以實(shí)現(xiàn)增值。然后，仔細(xì)考慮一下業(yè)務(wù)模型。一種簡(jiǎn)單的開(kāi)始方法是在市場(chǎng)中考察數(shù)據(jù)和分析領(lǐng)域的人員以及考察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以了解他人可能正在做的事情。還要確定在生態(tài)系統(tǒng)中參與這項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展和方法。
令人驚訝的是，鮮有公司知道分析能夠在哪里創(chuàng)造價(jià)值，以及如何創(chuàng)造價(jià)值
當(dāng)將大數(shù)據(jù)和高級(jí)算法應(yīng)用于業(yè)務(wù)問(wèn)題以產(chǎn)生比以前更好的解決方案時(shí)，分析便可以創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)可以創(chuàng)建可產(chǎn)生價(jià)值的分析策略，其方法是發(fā)現(xiàn)所有可應(yīng)用的用例，調(diào)整其規(guī)模并確立其輕重緩急。例如，一家全球消費(fèi)品包裝公司的首席執(zhí)行官指出，將高級(jí)分析和機(jī)器學(xué)習(xí)應(yīng)用于業(yè)務(wù)職能(例如收入增長(zhǎng)管理和供應(yīng)鏈優(yōu)化)可帶來(lái)多達(dá)40億美元的收益。
但是，鮮有高管對(duì)自己的業(yè)務(wù)部門(mén)和職能對(duì)價(jià)值有如此詳盡的看法。更為常見(jiàn)的評(píng)論是這樣的：“有時(shí)候我覺(jué)得我們是為了分析而分析。我們必需更加清楚地說(shuō)明自己要?jiǎng)?chuàng)造什么樣的商業(yè)價(jià)值”。一位高級(jí)主管這樣說(shuō)道。大多數(shù)高管都試驗(yàn)了一些用例，但缺乏全面的看法。考慮過(guò)分析如何創(chuàng)造新的收入來(lái)源的高管更是寥寥無(wú)幾。如果缺乏統(tǒng)轄整個(gè)企業(yè)的視角，那么業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者很難為分析制定合理的業(yè)務(wù)案例。他們很可能難以傳達(dá)分析這樣的信息——為什么分析很重要，而這對(duì)于使組織致力于變革至關(guān)重要。
正式建議
與行政團(tuán)隊(duì)一起開(kāi)展嚴(yán)格的流程，從而確定最有希望的價(jià)值來(lái)源存在于何處。首先，確定價(jià)值鏈中哪些職能或哪些部門(mén)最具潛力(例如，對(duì)消費(fèi)品公司而言可能是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或庫(kù)存優(yōu)化。而對(duì)保險(xiǎn)公司而言則這可能是風(fēng)險(xiǎn)模型)。然后提出可能的用例(對(duì)某家大公司而言可能多達(dá)100個(gè)用例)以及如何將新數(shù)據(jù)和技術(shù)應(yīng)用于這些用例。使用外部基準(zhǔn)有助于你了解既定用例的價(jià)值。最后，決定工作的輕重緩急，考慮經(jīng)濟(jì)影響、與業(yè)務(wù)適合的契合度、可行性和速度。
數(shù)據(jù)科學(xué)這部分比較容易實(shí)施。獲取合適的數(shù)據(jù)并準(zhǔn)備好數(shù)據(jù)進(jìn)行分析則要困難得多
隨著數(shù)據(jù)科學(xué)漸漸成為主流，業(yè)務(wù)分析平臺(tái)和代碼共享平臺(tái)正在提供各種算法庫(kù)和分析工具。對(duì)大多數(shù)組織而言，這簡(jiǎn)化了數(shù)據(jù)科學(xué)的實(shí)際應(yīng)用。但這仍然遺留了由誰(shuí)來(lái)處理的問(wèn)題。在我們的對(duì)話中，我們常常聽(tīng)到這樣的話：“我們的大部分時(shí)間都花在了獲取數(shù)據(jù)上”，一家先進(jìn)工業(yè)公司的一位高管這樣說(shuō)道。“一旦我們將數(shù)據(jù)科學(xué)落實(shí)到位，建模就會(huì)很快。”
每個(gè)數(shù)據(jù)集都是獨(dú)一無(wú)二的，我們需要花費(fèi)時(shí)間來(lái)準(zhǔn)備進(jìn)行分析。一個(gè)主要問(wèn)題是，我們很難就“單一事實(shí)來(lái)源”達(dá)成一致，因?yàn)椴煌块T(mén)往往使用不同的方法來(lái)衡量同一指標(biāo)。例如，銷售職能可以衡量通過(guò)交易出售的商品數(shù)量，而運(yùn)營(yíng)部門(mén)則可以通過(guò)庫(kù)存移動(dòng)來(lái)進(jìn)行衡量。大多數(shù)公司尚未將實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)整合到日常業(yè)務(wù)流程中。許多公司還在努力確定需要哪些數(shù)據(jù)來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及因此需要?jiǎng)?chuàng)建什么數(shù)據(jù)。其他常見(jiàn)的難題是實(shí)現(xiàn)唯一的標(biāo)識(shí)符來(lái)將不同的數(shù)據(jù)集(例如交易數(shù)據(jù)和客戶資料)連接起來(lái)并填補(bǔ)數(shù)據(jù)集的空白以提高質(zhì)量和可用性。
正式建議
數(shù)據(jù)的海洋十分龐大且呈指數(shù)擴(kuò)大。為了避免溺水，高管們必須將數(shù)據(jù)策略與分析策略聯(lián)系起來(lái)。在研究新數(shù)據(jù)源時(shí)，無(wú)論是通過(guò)商業(yè)供應(yīng)商還是通過(guò)開(kāi)源的方式，牢記特定的用例并思考如何獲取數(shù)據(jù)是大有裨益的。了解企業(yè)擁有什么樣的數(shù)據(jù);這可以成為一種有利可圖的資產(chǎn)。為了不斷提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，請(qǐng)實(shí)施治理和流程并確保合法的數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人可以直接訪問(wèn)這些數(shù)據(jù)。強(qiáng)制執(zhí)行良好的數(shù)據(jù)和元數(shù)據(jù)慣例并創(chuàng)建自動(dòng)數(shù)據(jù)對(duì)賬流程，以不斷驗(yàn)證新數(shù)據(jù)是否符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。為了獲得新的洞察，請(qǐng)將不同的數(shù)據(jù)集互相聯(lián)系起來(lái)，這些數(shù)據(jù)集可能位于中心化的存儲(chǔ)庫(kù)(或“數(shù)據(jù)湖”)中。抵制復(fù)雜性的誘惑;不是為所有遺留數(shù)據(jù)創(chuàng)建數(shù)據(jù)湖(一個(gè)項(xiàng)目可能耗時(shí)數(shù)年)，而是逐漸填充數(shù)據(jù)湖。從高優(yōu)先級(jí)的用例所需的數(shù)據(jù)開(kāi)始，然后逐漸添加內(nèi)容。從現(xiàn)有的資源著手，你不必做到盡善盡美，只要做到優(yōu)秀就足夠了。
數(shù)據(jù)所有權(quán)和訪問(wèn)權(quán)必需得到民主化
企業(yè)拒絕采用違背直覺(jué)的分析洞察而提出的最常見(jiàn)借口是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)無(wú)效。如果由企業(yè)負(fù)責(zé)確保數(shù)據(jù)質(zhì)量并且業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者可以隨時(shí)訪問(wèn)數(shù)據(jù)，這樣的接口就很難說(shuō)得出口了。成功的分析機(jī)構(gòu)可以確保盡可能多的人訪問(wèn)數(shù)據(jù)，同時(shí)確保有唯一的可靠來(lái)源，以便員工可以一起操作這些數(shù)據(jù)并提出各種新想法或者拋棄那些已經(jīng)過(guò)時(shí)的想法。一家大型制藥公司的首席信息官表示：“我們正在考慮消除業(yè)務(wù)與IT之間在數(shù)據(jù)上的相互指責(zé)，其方法是使所有人都能使用數(shù)據(jù)”。這樣，整個(gè)組織就會(huì)運(yùn)用以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)力的思維方式。
正式建議
設(shè)計(jì)高效的數(shù)據(jù)治理并指定負(fù)責(zé)人來(lái)負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的定義，創(chuàng)建和驗(yàn)證——即業(yè)務(wù)，IT或分析中心。接受企業(yè)所有權(quán)和廣泛使用的雙重原則。即使IT部門(mén)負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)并為數(shù)據(jù)提供支持，企業(yè)也不能免于此責(zé)任。創(chuàng)建使一線員工可以輕松提取數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)平臺(tái)(例如基于網(wǎng)頁(yè)的自助門(mén)戶)。主辦數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)會(huì)議以提高數(shù)據(jù)素養(yǎng)。
嵌入分析的本質(zhì)既是變革管理，也是數(shù)據(jù)科學(xué)
舊的工作方式已根深蒂固，如果人們從根本上不信任分析，那么情況就更甚了。因此，高管們要問(wèn)的另一個(gè)問(wèn)題是如何影響一線員工以利用分析工具提供的見(jiàn)解來(lái)改變決策方式。通用電氣的首席執(zhí)行官Jeff Immelt向麥肯錫表示：“我認(rèn)為，如果我們雇用數(shù)千名技術(shù)人員，如果我們升級(jí)軟件或做諸如此類的事情，這么做就對(duì)了。然而我錯(cuò)了。產(chǎn)品經(jīng)理必須與眾不同，銷售人員必須與眾不同，現(xiàn)場(chǎng)支持也必須有所不同。”
這里有一些成功故事。一個(gè)普遍且必要的因素是領(lǐng)導(dǎo)層必須致力于分析。有一位高管告訴我們其業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人如何使用分析工具來(lái)計(jì)算有關(guān)庫(kù)存水平的數(shù)字。然后，該負(fù)責(zé)人將結(jié)果提交到每周舉行的領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)議并要求每位渠道管理者采取行動(dòng)。
將各種洞察整合到日常工作流程中，這一點(diǎn)也很重要。另一位高管談了銷售人員如何抵制由分析模型生成的銷售線索，他們反而希望依靠自己的直覺(jué)。他的團(tuán)隊(duì)能夠設(shè)計(jì)工作流程，從而使“推薦”引擎“不可見(jiàn)”：銷售團(tuán)隊(duì)只管獲得銷售線索，然后對(duì)此采取行動(dòng)——成功地采取行動(dòng)。
正式建議
當(dāng)人們了解變革并感到自己身在其中時(shí)就會(huì)接受變革。因此，分析解決方案的設(shè)計(jì)必須以用戶為主導(dǎo)并從一開(kāi)始就參與到業(yè)務(wù)流程中。雇傭一名“翻譯者”(這名翻譯者不僅了解數(shù)據(jù)科學(xué)而且了解如何將其應(yīng)用于業(yè)務(wù))并從始至終由他來(lái)主導(dǎo)用例的開(kāi)發(fā)。將人才用到刀刃上。企業(yè)發(fā)現(xiàn)各種機(jī)會(huì)，數(shù)據(jù)科學(xué)家開(kāi)發(fā)各種算法，用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)各種用戶界面，軟件開(kāi)發(fā)人員運(yùn)行各種產(chǎn)品，流程工程師重新設(shè)計(jì)各種工作流程，變革代理人則實(shí)施這一切。為每個(gè)用例開(kāi)發(fā)一個(gè)劇本，確保不會(huì)忽略重要的采用要素，例如培訓(xùn)和溝通。除了個(gè)人用例之外還應(yīng)設(shè)計(jì)更廣泛的變革計(jì)劃，從而培養(yǎng)分析素養(yǎng)并將組織轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛袛?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)文化的組織。組織層面的變革管理已廣為人知，而這里則關(guān)系到將這些原理應(yīng)用于分析。
學(xué)會(huì)喜歡指標(biāo)并不斷地進(jìn)行衡量
“我怎么知道我在分析方面的投資是值得的?有哪些指標(biāo)可以衡量?我如何將價(jià)值歸因于分析和團(tuán)隊(duì)正在做的所有其他事情”?這些由某大型保險(xiǎn)公司的高管們提出的問(wèn)題十分常見(jiàn)。同樣常見(jiàn)的是，與我們交談過(guò)的高管幾乎都無(wú)法回答這些問(wèn)題。
如果分析的價(jià)值沒(méi)有得到明確的衡量就傳遞了出去，那么擴(kuò)大支持力度并因此證明投資的合理性則并不總是那么容易，由于分析通常用于支持決策，因此其價(jià)值不可能總能與其他計(jì)劃分離開(kāi)來(lái)。
在成功的衡量策略中，指標(biāo)十分詳盡且在邏輯上與業(yè)務(wù)成果相關(guān)聯(lián)。對(duì)于生產(chǎn)中的每個(gè)分析用例，請(qǐng)?jiān)u估相關(guān)的成果指標(biāo)并詢問(wèn)它們?nèi)绾螌?duì)業(yè)務(wù)成果做出貢獻(xiàn)。如果使用分析就可以將客戶流失率降低2%，那么這意味著節(jié)省了多少錢(qián)呢?
正式建議
創(chuàng)建一個(gè)儀表板，該儀表板包含所有引人注目的績(jī)效指標(biāo)并具備自動(dòng)數(shù)據(jù)饋送功能，以便人們可以輕松掌握最新情況。然后，要信任數(shù)據(jù)所揭示的信息。某投資銀行的一位首席執(zhí)行官說(shuō)：“只要依靠統(tǒng)計(jì)信息而非直覺(jué)，你就可以讓數(shù)據(jù)將你導(dǎo)向正確的地點(diǎn)。永遠(yuǎn)不要受困于當(dāng)下的紛繁蕪雜，這是獲得成功的方法之一。”
借助自動(dòng)化和數(shù)字化就可以實(shí)時(shí)看到變革，而不必等到月末，季末或年末。而且由于人們可以進(jìn)行更頻繁的衡量，所以他們沒(méi)有理由不這樣做。數(shù)字只有在投入使用時(shí)才有價(jià)值。企業(yè)必需確定最佳節(jié)奏并做到最好。
沒(méi)有組織分析操作模型的通用方法
但是，這里有兩個(gè)普遍的事實(shí)。其一，應(yīng)該有一個(gè)中心職能來(lái)維持最佳實(shí)踐并利用硬資產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。其二，誰(shuí)掌管了最終贏利，誰(shuí)就負(fù)責(zé)獲取價(jià)值。一旦開(kāi)發(fā)出解決方案并獲得業(yè)務(wù)投入就必需讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)價(jià)值的獲取。
那么最佳的分析運(yùn)營(yíng)模式是什么呢?這種緊張關(guān)系介于卓越中心(COE)和數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)之間，而卓越中心是數(shù)據(jù)科學(xué)的核心職能。如果使用得當(dāng)則每個(gè)模型都可以工作。麥肯錫最近的研究發(fā)現(xiàn)，分析的組織方式與成功之間幾乎沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)。重要的是，運(yùn)營(yíng)模型必須與業(yè)務(wù)模型保持一致，以便它可以利用現(xiàn)有文化和實(shí)踐的成功要素，同時(shí)仍可促進(jìn)一切分析工作賴以成功的各種跨職能實(shí)踐。
正式建議
領(lǐng)導(dǎo)者必需評(píng)估決策力在其組織中(在中心還是在業(yè)務(wù)部門(mén)中)所處的位置，然后設(shè)計(jì)一個(gè)利用現(xiàn)有結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)的分析組織模型。如果已經(jīng)有從事分析的卓越中心，那么評(píng)估其效能是非常重要的。這是要考慮的問(wèn)題之一：可以多快做出決策?分析解決方案是否有足夠的業(yè)務(wù)投入?我是否從這些解決方案中獲得了我所期望的價(jià)值?
用人方面的難題不僅在于尋找數(shù)據(jù)科學(xué)家，還在于培養(yǎng)“翻譯人員”
盡管人才仍然十分缺乏，但我們采訪的大多數(shù)首席執(zhí)行官都說(shuō)自己的公司已經(jīng)雇用了數(shù)據(jù)科學(xué)家。這些首席執(zhí)行官需要更多精通分析的業(yè)務(wù)專家，這些專家能夠發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，提出問(wèn)題，制定解決方案并倡導(dǎo)變革。一位首席執(zhí)行官指出：“我請(qǐng)了很多懂業(yè)務(wù)人，我也可以輕松地請(qǐng)到懂技術(shù)的軟件工程師。但很難找到兩者兼具的翻譯人員”。關(guān)鍵是找到這樣的人，他們能使數(shù)字為業(yè)務(wù)所用。
正式建議
找到具備定量背景的高績(jī)效人員(例如統(tǒng)計(jì)學(xué)家和計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)家)，然后設(shè)計(jì)一個(gè)能力培養(yǎng)計(jì)劃以擴(kuò)展他們的分析技能。該課程不僅要包含數(shù)據(jù)科學(xué)，還應(yīng)包含能主導(dǎo)端對(duì)端用例的確立和實(shí)施所必需的領(lǐng)導(dǎo)力技能以及刺激文化變革所需的變更管理技能。在設(shè)計(jì)這些程序時(shí)，請(qǐng)結(jié)合成人的學(xué)習(xí)原則，結(jié)合在職培訓(xùn)，面對(duì)面學(xué)習(xí)和在線進(jìn)修課程之類的方法。請(qǐng)考慮為成功完成這些課程的人員設(shè)計(jì)正式的證書(shū)。
實(shí)現(xiàn)一個(gè)大創(chuàng)意的最快方法是培養(yǎng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的測(cè)試與學(xué)習(xí)文化
沒(méi)有哪家公司不熱衷于慶祝成功，因?yàn)檫@既有趣又容易。但是許多公司并不熱衷于傳達(dá)壞消息。許多公司還存在假設(shè)偏差，它們會(huì)按現(xiàn)有議程來(lái)調(diào)整數(shù)據(jù)。
另一方面，許多新興企業(yè)和其他敏捷企業(yè)中存在著一種數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，測(cè)試和學(xué)習(xí)的文化。一旦設(shè)立了高遠(yuǎn)的愿景，它們就鼓勵(lì)員工去發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)所在，快速開(kāi)發(fā)概念驗(yàn)證，然后讓數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話。重點(diǎn)是迅速產(chǎn)生各種違背直覺(jué)的洞察和新想法，對(duì)其進(jìn)行測(cè)試，然后要么繼續(xù)開(kāi)展這樣的工作，要么放棄。壞消息要盡早傳達(dá)出去，傳達(dá)壞消息并不可恥，因?yàn)殄e(cuò)誤是改進(jìn)和下一次迭代的源泉。雖然并非組織的所有部門(mén)都必須全盤(pán)采用這種文化，但卓越的分析中心以及需要保持領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)部門(mén)卻需要全盤(pán)接受這種文化。
正式建議
沙盒(sandbox)是一個(gè)充滿創(chuàng)造力的地方，在這里創(chuàng)建的內(nèi)容也可以迅速拆除。這樣做的目的是：提供發(fā)現(xiàn)新功能，運(yùn)行關(guān)聯(lián)和執(zhí)行分析所需的各種合適工具，技術(shù)和計(jì)算機(jī)功能。然后，要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)——當(dāng)新信息和新需求取代舊信息和舊需求時(shí)可以將沙盒拆除，而無(wú)需進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)安全性，合規(guī)性和清理方面的工作。
這是創(chuàng)建一種文化的部分工作，在這種文化中，數(shù)據(jù)(而不是猜測(cè))會(huì)對(duì)這些問(wèn)題產(chǎn)生影響，并且人們可以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。人們必須將傳播和聽(tīng)取壞消息視為日常業(yè)務(wù)的一部分。即使人們承認(rèn)大多數(shù)努力都會(huì)失敗，他們也要為投資設(shè)立明確的階段關(guān)卡(stage gate)，然后隨著各個(gè)階段性成果的實(shí)現(xiàn)而加大投資規(guī)模。強(qiáng)調(diào)對(duì)速度的需求。一家消費(fèi)品公司的業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人指出：“在分析方面，我們失敗的頻率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成功。但我們正在嘗試更快地從失敗中學(xué)習(xí)并進(jìn)入下一個(gè)迭代。”
許多行業(yè)并未充分利用數(shù)據(jù)和分析。要做得更好就必須使挑戰(zhàn)具有緊迫感并愿意以不同的方式做事。總體而言，與我們交談的高管都了解這一點(diǎn)。
完成全面轉(zhuǎn)型意味著圍繞共同的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)調(diào)整業(yè)務(wù)，確立基本原則并產(chǎn)生動(dòng)力。這往往需要兩到三年的時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)。因此，組織僅僅在一個(gè)狹窄的窗口中工作。否則它們將落伍，甚至永遠(yuǎn)無(wú)法追上。一位首席執(zhí)行官若有所思地對(duì)自己說(shuō)，“這不再是大魚(yú)吃小魚(yú)的時(shí)代，而是快魚(yú)吃慢魚(yú)的時(shí)代。”
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