隨著技術(shù)部門從傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理框架轉(zhuǎn)向?qū)T作為一種產(chǎn)品來對待，這引發(fā)了對技術(shù)計(jì)劃應(yīng)該如何獲得資金的更廣泛的重新思考。
在現(xiàn)有的“計(jì)劃、構(gòu)建、運(yùn)行”模型下，業(yè)務(wù)單元會首先向IT發(fā)送項(xiàng)目需求。然后，由IT團(tuán)隊(duì)來評估項(xiàng)目成本，與業(yè)務(wù)部門合作，就預(yù)算達(dá)成一致，然后開始工作。
但這種設(shè)置會有幾個(gè)缺陷，阻礙敏捷性，并使所有相關(guān)人員都感到頭痛。成本估算通常會發(fā)生在項(xiàng)目范圍被真正評估和理解之前，而計(jì)劃中的任何變更都要經(jīng)過一個(gè)艱苦的變更控制過程。更重要的是，這些項(xiàng)目的資金通常會被鎖定在一個(gè)財(cái)政年度，而不考慮企業(yè)優(yōu)先事項(xiàng)的變化或市場動態(tài)的變化。
為了實(shí)現(xiàn)以產(chǎn)品為中心的運(yùn)營模式的好處，融資模式也必須轉(zhuǎn)變。團(tuán)隊(duì)不是根據(jù)估計(jì)的要求來為項(xiàng)目提供特定時(shí)間的資金，而是按年度來為團(tuán)隊(duì)提供資金(也稱為“永久性資金”)。這為IT產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)提供了穩(wěn)定的資金，讓其可以根據(jù)業(yè)務(wù)變化的需要重新分配這些資金。它還允許團(tuán)隊(duì)花費(fèi)時(shí)間來減少技術(shù)債務(wù)或改進(jìn)他們認(rèn)為合適的內(nèi)部流程，從長遠(yuǎn)來看可以提高生產(chǎn)力和質(zhì)量。
“我們必須調(diào)整治理、支出模式和優(yōu)先次序，”Intuit的CIO Atticus Tysen在2019年的一次小組討論中表示。“在年初確定預(yù)算，然后努力推進(jìn)，并將其與業(yè)務(wù)案例一起交付的日子已經(jīng)結(jié)束了。這已經(jīng)過時(shí)了。”
業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)可能會懷疑：為什么要預(yù)先支付比我們現(xiàn)在需要的更多的服務(wù)費(fèi)用呢?仔細(xì)觀察就會發(fā)現(xiàn)，這種模式通常會為每一美元的支出帶來更多的價(jià)值。例如：
•永久性的資金支持使專門的團(tuán)隊(duì)能夠?qū)φ麄€(gè)產(chǎn)品生命周期(從推出到結(jié)束)承擔(dān)起端到端的責(zé)任。這種結(jié)構(gòu)可以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)開發(fā)更多的領(lǐng)域知識，并優(yōu)先考慮可重用性和技術(shù)債務(wù)的減少，這也可以改進(jìn)技術(shù)資產(chǎn)并在未來的迭代中獲得紅利。
•與業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)需求“扔到墻外”的IT不同，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)直接與產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)合作，共同制定產(chǎn)品路線圖，并在想法在待辦事項(xiàng)中確定優(yōu)先級之前驗(yàn)證其價(jià)值、可用性、可行性和可操作性。
•持續(xù)的資金支持促進(jìn)了更大的自主性和授權(quán)，因?yàn)榭缏毮軋F(tuán)隊(duì)將能夠負(fù)責(zé)決定代表企業(yè)進(jìn)行投資的最佳方式。
•進(jìn)度是根據(jù)所取得的業(yè)務(wù)結(jié)果來衡量的，并且在沒有變更控制過程的情況下，業(yè)務(wù)可以停止或重新分配永久的資金。
敏捷化的第一步
改變舊的融資方式和適應(yīng)新的融資模式似乎是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，但你可以從以下的幾個(gè)步驟開始：
建立基準(zhǔn)
首先，建立衡量資金轉(zhuǎn)移有效性的基準(zhǔn)。一個(gè)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在轉(zhuǎn)變的時(shí)候必須考慮到服務(wù)的所有方面。對業(yè)務(wù)有很大影響的兩個(gè)改進(jìn)領(lǐng)域是服務(wù)質(zhì)量和價(jià)格。為了建立服務(wù)質(zhì)量的基線，度量諸如周期時(shí)間、缺陷、凈啟動者得分和受IT解決方案嚴(yán)重影響的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)是很重要的。
價(jià)格基準(zhǔn)有點(diǎn)難以確定。我們找到的最直接的方法是查看上一個(gè)財(cái)年完成的項(xiàng)目，并記錄完成這些項(xiàng)目所需的資源。從團(tuán)隊(duì)成員的薪酬總額(工資加上福利)開始，再加上管理費(fèi)用(每個(gè)員工的硬件/軟件成本，許可證等等)然后根據(jù)交付的業(yè)務(wù)價(jià)值進(jìn)行溝通。例如，“項(xiàng)目A使用6個(gè)全職員工的成本為120萬美元，并將銷售助理的生產(chǎn)率提高了10%”。當(dāng)用這種方式表達(dá)時(shí)，你的聽眾將清楚地了解到交付的內(nèi)容和成本。當(dāng)您轉(zhuǎn)向永久性融資并需要證明其影響時(shí)，這一清晰的每項(xiàng)業(yè)務(wù)的成果成本基線將作為一個(gè)有用的比較。
與成熟的團(tuán)隊(duì)一起領(lǐng)導(dǎo)
向新融資模式的轉(zhuǎn)變，將是所有商業(yè)領(lǐng)袖都能看到的。為了創(chuàng)造最大的成功機(jī)會，就要選擇合適的團(tuán)隊(duì)來嘗試這種轉(zhuǎn)變。早期采用的最佳候選人是那些知道自己在產(chǎn)品運(yùn)營模型中的角色、在業(yè)務(wù)單元涉眾中有很強(qiáng)的可信度、并且擁有持續(xù)需求的高性能團(tuán)隊(duì)。
在我們與試行這一轉(zhuǎn)變的大型組織的合作中發(fā)現(xiàn)，電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)往往更符合這一模式，因?yàn)樗麄冇忻鞔_的業(yè)務(wù)涉眾，并且已經(jīng)開發(fā)了在基于產(chǎn)品的模型中成功所需的技能和關(guān)系。對經(jīng)常性收入流的增長和壽命有直接影響的客戶成功團(tuán)隊(duì)也是強(qiáng)有力的候選者，因?yàn)樗麄兊慕鉀Q方案(如客戶門戶和知識庫)能夠直接影響客戶采用、擴(kuò)展和更新訂閱產(chǎn)品的程度。
教導(dǎo)你的領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)評估的基本知識
以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的融資模型和在項(xiàng)目模型中的評估是不同的。在新的模型下，團(tuán)隊(duì)每年會由業(yè)務(wù)部門來提供資金(或另一個(gè)商定的資金周期)。隨著資金轉(zhuǎn)移到了年度的基礎(chǔ)之上，成本估算也應(yīng)該如此。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)界定項(xiàng)目的價(jià)格范圍，然后建立一個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行項(xiàng)目(然后在執(zhí)行后解散)，而是應(yīng)確定團(tuán)隊(duì)的規(guī)模和價(jià)格，以支持本年度的預(yù)期需求，然后指導(dǎo)該團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)部門展開持續(xù)對話，以持續(xù)確定目標(biāo)業(yè)務(wù)成果的優(yōu)先級。
在完成基于團(tuán)隊(duì)的成本估算時(shí)，重要的是要包含用于建立基線的相同成本要素(工資、福利、硬件、許可證等)，以便在演示基于產(chǎn)品的資金的投資回報(bào)率時(shí)比較各個(gè)成本要素。在基于團(tuán)隊(duì)的模型中，您將看到的一個(gè)不同之處是交付需求所需的資源容量。在產(chǎn)品模型中，一個(gè)跨功能的團(tuán)隊(duì)將永遠(yuǎn)致力于一個(gè)單一的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并且通常沒有任何時(shí)間來獲取所需的業(yè)務(wù)和技術(shù)知識。
而由于團(tuán)隊(duì)一直致力于該領(lǐng)域，他們會被鼓勵(lì)從縱向看待技術(shù)資產(chǎn)，并能夠快速識別和使用可重用組件，如API和微服務(wù)，因而可以極大地縮短上市時(shí)間。由于這些原因，在基于產(chǎn)品的運(yùn)營模式下，擁有永久資金的團(tuán)隊(duì)能夠用更少的成本實(shí)現(xiàn)更多的業(yè)務(wù)價(jià)值。
試點(diǎn)小組應(yīng)與提供資金的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層密切合作。利益相關(guān)方應(yīng)共同努力，制定一份年度(或其他融資周期)定量和定性的業(yè)務(wù)成果的清單，該清單還應(yīng)滿足“按項(xiàng)目”運(yùn)作的現(xiàn)有融資流程的任何要求。
盡早并經(jīng)常地與財(cái)務(wù)人員溝通
如果你還沒有和金融界建立良好的關(guān)系，那么現(xiàn)在就開始吧。您在公司和業(yè)務(wù)單位層面與財(cái)務(wù)部門的合作關(guān)系對于執(zhí)行您的試點(diǎn)項(xiàng)目和為更廣泛的企業(yè)采用基于團(tuán)隊(duì)的融資模式鋪平道路來說是至關(guān)重要的。在理想的情況下。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在基于團(tuán)隊(duì)的融資模式之前、之中和之后都一直與財(cái)務(wù)打交道，這樣在整個(gè)試點(diǎn)過程中每個(gè)人便都能與你的步調(diào)保持一致。這種結(jié)合也可以幫助企業(yè)促進(jìn)其他領(lǐng)域的采用。
每個(gè)財(cái)務(wù)部門都有獨(dú)特的流程、文化和與IT的關(guān)系，因此，盡管你會需要調(diào)整你的方法，但是你也應(yīng)該提出以下的幾個(gè)主題：
•基于團(tuán)隊(duì)的資金基礎(chǔ)。解釋基于團(tuán)隊(duì)的資金的驅(qū)動因素，試點(diǎn)的時(shí)間表，成本/收益評估的機(jī)制，以及你計(jì)劃展示投資回報(bào)率的方法。
•商業(yè)贊助。讓財(cái)務(wù)部門知道你已經(jīng)得到了相應(yīng)業(yè)務(wù)部門的支持。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，這在討論的早期階段會大有幫助。
•基線評估。討論你計(jì)劃如何制定成本/收益基線，確保你能夠準(zhǔn)確、全面地考慮成本估算。在一天結(jié)束的時(shí)候，你將需要財(cái)務(wù)人員在你展示試點(diǎn)項(xiàng)目的投資回報(bào)率并為進(jìn)一步的采用做準(zhǔn)備時(shí)點(diǎn)頭同意。
•融資流程。定義如何將基于團(tuán)隊(duì)的試點(diǎn)項(xiàng)目與現(xiàn)有的資助流程結(jié)合起來。這將有助于確保財(cái)務(wù)部門擁有一切所需的定性和定量數(shù)據(jù)，以支持試點(diǎn)工作。
•支出分配。討論任何可能的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的變化，這些變化可能會影響財(cái)務(wù)部門將支出歸因于特定的成本中心。
•資本化。如果你現(xiàn)在是一個(gè)瀑布式的團(tuán)隊(duì)，你要告訴他們你的試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)將會以敏捷的方式工作，以最大限度地發(fā)揮投資試點(diǎn)的優(yōu)勢。強(qiáng)調(diào)在敏捷框架中確定資本化候選標(biāo)準(zhǔn)的必要性。
評估成功和持續(xù)獲得成功
衡量成功并展示價(jià)值
你需要在試驗(yàn)中取得成功，以促進(jìn)業(yè)務(wù)在其他領(lǐng)域的采用。你的成功需要通過與業(yè)務(wù)產(chǎn)生共鳴的方式來傳達(dá)。當(dāng)你的試驗(yàn)到達(dá)終點(diǎn)時(shí)，收集你的基線數(shù)據(jù)并將其與試驗(yàn)的結(jié)果相匹配。將一個(gè)“路演平臺”放在一起，展示在轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)融資之前和之后的成本、資源和業(yè)務(wù)成果(業(yè)務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、周期時(shí)間、凈現(xiàn)值等)的并行比較。
根據(jù)你的組織，可能還需要謹(jǐn)慎地包括其他的觀察結(jié)果，例如每個(gè)資助模型下所需的變更控制會議的數(shù)量、團(tuán)隊(duì)士氣的指標(biāo)，以及其他定性的好處，例如靈活性。與業(yè)務(wù)的其他領(lǐng)域進(jìn)行對話，這些領(lǐng)域也可能會從基于團(tuán)隊(duì)的融資中受益(從一對一的會議開始)，并在討論的過程中邀請來自財(cái)務(wù)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的合作伙伴。你的故事中最重要的部分是，基于團(tuán)隊(duì)的資助模型能夠比舊模型以更低的成本交付更多的業(yè)務(wù)影響。
成果管理
你需要建立一個(gè)輕松靈活的治理機(jī)制，以監(jiān)視在基于團(tuán)隊(duì)的模型中運(yùn)行的團(tuán)隊(duì)的性能。這些機(jī)制的目的是為了驗(yàn)證增加的自治級別所正在導(dǎo)致的高優(yōu)先級的業(yè)務(wù)結(jié)果，而不是審查設(shè)計(jì)規(guī)范或其他基于紙張的里程碑的進(jìn)展。一個(gè)價(jià)值400億美元的全球制造業(yè)客戶采用了基于團(tuán)隊(duì)的融資模式，與業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)層和首席信息官建立了季度投資組合審查，以審查結(jié)果。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層需要審查團(tuán)隊(duì)的成果以及下一季度的計(jì)劃路線圖。然后，業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)層便將有機(jī)會根據(jù)不斷變化的業(yè)務(wù)需求來重新分配投資，或者也可以建議團(tuán)隊(duì)按計(jì)劃進(jìn)行。
變更管理
很重要的一點(diǎn)是，這個(gè)過程也需要業(yè)務(wù)單元的持續(xù)參與。雖然資金將按年度分配，但也需要至少每季度進(jìn)行一次分析和需求預(yù)測，并相應(yīng)地重新分配資金。在一個(gè)財(cái)政年度中期需要改變投資的情況下，重要的是要注意，該模型中的增長單元是一個(gè)新的跨職能團(tuán)隊(duì)，它能夠?qū)Ｗ⒂谝唤M有針對性的業(yè)務(wù)結(jié)果。其想法是創(chuàng)建幾個(gè)高性能的、長期的、跨功能的團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)將擁有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)業(yè)務(wù)結(jié)果所需的資源，而不是在引入新范圍時(shí)簡單的將額外的簽約開發(fā)人員投入到團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。
從基于項(xiàng)目的撥款轉(zhuǎn)向基于產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的撥款是一個(gè)重大的文化和運(yùn)營變革，它需要耐心和不斷迭代的意愿。如果能夠成功執(zhí)行，首席信息官便會與業(yè)務(wù)伙伴建立更緊密的關(guān)系，并能夠以更便宜、更有效的方式來交付更高質(zhì)量的產(chǎn)品。
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