如果你的職業生涯一直從事IT，那么你可能真的很擅于確保一切都安然無恙。哪怕只有短短的幾秒鐘，中斷也是無法接受的。網絡安全長期以來一直困擾著人們。成功的關鍵在于可靠性和可用性。你最重要的技能就是預測問題并在問題發生之前進行修復。
只有一個問題。在瞬息萬變的技術和新興行業顛覆者的時代，將規避風險放在首位只會使你落伍。你無法小心謹慎，因為壓根兒就沒有安全這回事兒。在當今的數字業務領域里，IT領導者必須接受(甚至承受)一定程度的不確定性和風險。更為困難的是，他們必須幫為他們工作的人也接受這一點。
德勤咨詢公司政府業務的首席技術官Scott Buchholz說：“風險永遠是相對的，早上起床洗個澡也同樣冒著風險。但是，當我們談論IT風險時，有時我們指的是做某件事的幾率要比正常情況高。這很重要，因為技術發展日新月異，了解所有潛在含義的人越來越少。因此應對風險的能力變得越來越重要。”
冒險也是創新和數字化轉型的必要方面，有時甚至接受失敗也是。高層管理人員知道這一點，他們也知道冒險可能并非IT的本性。這就是為什么許多組織將創新和高風險計劃與傳統IT分開，然后將其交給首席創新官或首席數字官的原因。
瞻博網絡(Juniper Networks)的首席信息官Bob Worrall說，但這是錯誤的方法。他說：“從這兩個不同的角度來看，這是逃避。首先，我敢說，如果你問我們的高管，我們的首席創新官是誰，他們會回答說，但凡最高級別的官員都是首席創新官;找到一個可以領導整個公司創新的人，這是一個瘋狂的想法。”
第二個原因是，IT必然會深入參與到人們所部署的所有新技術中。他說：“我已經看到了這一點：你想到了一名首席創新官，那個人創建了一個復雜死板的應用程序，而這些應用程序需要IT部門開展大量的工作。很快，你在不得不支持該功能的IT人員與生活在這座玻璃宮殿中的人員之間創造了鴻溝。如果你希望首席信息官擔任首席創新官，但他們卻沒有完成這項任務，請更換首席信息官。不要造成組織混亂，因為你用錯了人。”
這是一個很明確的信號：IT必須至少在某些時候不再規避風險而是冒險和創新，。你如何進行這種過渡?特別地，當長期從事IT的員工可能不是自然而然地承擔風險時你又如何進行過渡?曾有過這種經歷的專家給出了一些建議：
對變革的需求持誠懇的態度
Worrall于2015年加入瞻博網絡擔任首席信息官，那時該公司正處于從本地IT過渡到云，該過程為期7年。瞻博網絡完成了過渡并于2018年12月關閉了最后一個數據中心。這是一個大膽的舉措，IT部門里并非所有人都對變革或風險感到滿意。他說：“IT人員非常熱衷于規避風險。肯定有人擔心將關鍵應用程序遷移到云中，并且通常來說，IT人員喜歡重復，可預測，舒適和安全的環境。”
因此，瞻博網絡的IT員工可以進行選擇。“有兩種選擇都不錯，但是這兩鐘選擇是：‘我喜歡我過去所做的IT工作的可預測性;我對這種新技術感到不適。’但是，如果是這樣的話，從長遠來看，瞻博網絡可能不是正確的選擇。另一個選擇是，你可能不適應不斷變化的技術和承擔更多風險的想法，而是從職業發展的角度考慮。不妨考慮一下增加的憑證。他估計，過渡到云端后，瞻博網絡約有75%的IT員工繼續從事IT，剩下的25%選擇離開，在某些情況下，有些人去了公司的其它部門。
學會慶祝失敗
根本不存在什么解決之道：如果你采取冒險的心態，對技術采取不那么規避風險的方法，那么將有更多東西會出錯。但專家說這是一個功能，而不是故障。Buchholz說：“失敗這個字眼兒聽起來像臟話”。這種看法的問題在于，如果你將失敗視為失望或不應該發生的事情，那么你可能不希望對此進行深入研究。然后你會錯過失敗所帶來的好處。
Buchholz說：“比如說，我們有這樣一個假設，即如果我們將機器學習應用于如何留住客戶的問題，那么我們就能夠提高客戶保留率。你做了這樣的嘗試卻無法獲得預期的結果。這并不一定意味著整個想法都是失敗的。這可能是因為技術尚未準備就緒，或者數據不夠好，或者技術沒有進入最佳狀態。如果你不搞清楚為什么沒有得到預期的結果，那你很難從這種經驗中學到東西。我們往往會迅速逃避那些對我們不利的東西，而不會逃避對我們有利的東西。因此，慶祝失敗很重要。有人盡了最大的努力而沒有成功，對此我們也應該表示慶祝。”
IT咨詢公司IT People Network的副總裁兼前首席信息官Sandeep Londhe說，這也是為什么你必須在每個項目開始時就坦率地討論風險和失敗的可能性。他說：“顯然，我們將面臨很多問題。技術無法運作，或者沒有合適的人才，人才管道也許不存在，或者所需的合作伙伴關系可能無法以正確的方式運作。如果人們得知，一切從一開始就應該發揮作用，并且一切都應該始終井井有條，那么就沒有人會提出與風險有關的問題。人們就沒有動力或毅力將這些問題提出來，因為他們認為這些問題不會得到解決，并且他們會受到不好的對待。”
遭遇失敗時，要盡早發現這一事實并在這個過程中加以處理，這很重要。換句話說，要遵循愛迪生首先提出的格言：“快速失敗”。不幸的是，大多數組織的文化使快速失敗很難執行。Gartner的首席信息官研究小組的副總裁Irving Tyler這樣說道。
Tyler說：“創新投資組合與傳統資產投資組合之間的真正區別在于不確定性。你必須樂于毀滅，不斷將從投資組合中排除掉沒用的東西。但是在傳統的業務方法中，一旦一切得到認可并與某人的名字相關聯，那么這一切就會生生不息。那個人將盡一切可能確保主動權永遠不會丟失。”
Tyler說，相反，首席信息官和高級管理人員應該更像風險投資家。“如果你看一看風投的準確投資率，你會發現這個簡直糟透了。但是他們擅長在價格變得昂貴之前擺脫掉一切。”
確保你的管理實踐能鼓勵人們冒險
無論在IT領域還是在其它領域都一樣，行動勝于雄辯。因此，如果人們知道自己會在事業上遭受挫折，那么他們要求員工勇于創新并快速失敗是沒有意義的。
Buchholz說：“大多數領導者不一定都知道影響員工的激勵和反激勵措施。我與許多大型官僚機構共事，在官僚機構中，對失敗的懲罰與對正確行事的回報總是不成比例的”。如果在你的組織中也確實如此，那么你將很難讓任何人嘗試任何新事物。
同時，請確保獎勵那些更愿意創新和冒險的員工。Buchholz說：“對于希望一切保持原樣的那部分人來說，無論怎么解釋他們都不會改變主意。另一方面，喜歡嘗試新事物和進行變革的人，最容易上手的地方就是與他們合作”。鼓勵這些員工帶頭開展新項目，然后確保團隊的其他成員突出他們對新項目所付出的努力。他這樣說道。
美國德美利證券(TD Ameritrade)的首席信息官Vijay Sankaran表示：“在創建鼓勵團隊冒險的環境時，讓人們了解這些成功案例，在這些案例中，人員本可冒險一試。當這成了一種文化氛圍時，人們的畏懼感會越來越少，他們也得到了承擔風險的能力。”
從痛點開始
那么開始創新和鼓勵冒險的最佳切入點在哪里呢?我們不妨去尋找不能按需要正常運作的系統，人們因為這些系統而感到十分沮喪，而且人們似乎又沒有什么可以損失。
這就是Sankaran在2012年成為美國德美利證券的首席信息官時所采用的方法。他說，當時，IT部門正忙于應對正常運行時間，奮力按時完成項目。他知道，從瀑布式開發過渡到敏捷開發將產生很大的變化，但這意味著要很多IT員工離開舒適區。他說：“這肯定要進行大量的變革管理。”
為了使過渡更輕松，Sankaran從無法正常工作的地方開始。他說：“我們確實試圖將很注重痛點，人們因為這些痛點而對現狀不滿意，例如，我們沒有ROBO(遠程辦公室/分支機構)解決方案。如果我們想涉足這一領域，那將花費兩年的瀑布式開發時間，而且市場發展太快了。因此，ROBO成了值得冒險的一個絕佳的例子。”
Buchholz回顧了最近與一位醫療領域的首席信息官展開的對話，那名首席信息官說自己很難讓員工探索新想法。“大體上，他是在說，‘我如何讓人們承擔更多的風險’?在他的例子里，這是來自高層的基調。有趣的是，他的客戶(經營這家醫療服務提供商的醫生)都希望獲得更多創新。”
當然，醫療是高度受管制的行業的一個例子，許多高管往往會因為擔心違反HIPAA(健康保險可移植性和責任法案)而拒絕接受新技術。但這也是創新技術可能會帶來很多好處的領域。Buchholz這樣問道：“你是否可以使用人工智能，語音識別和計算機視覺來判斷人們是否遵循了正確的洗手程序?”
“或者你可能在手術室中擁有某種虛擬助手，因此你可以說，‘請呼叫某某醫生’，而且虛擬助手知道如何執行此操作，因此你不需在手術做了一半的時候找人來操作角落里的按鍵式電話。Buchholz說：“即使在當今最好的醫院中，手術室里都會犯錯，因此，你可以采取一切減少犯錯次數的措施，這十分有益而且十分有用。這是一種風險嗎?是的，因為你要花錢購買也許無效的產品。但是，如果你想改善患者的治療效果，不這樣做可能會有更大的風險。”
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