企業(yè)網(wǎng)D1net南京訊 由企業(yè)網(wǎng)D1net、信眾智(CIO智力輸出及社交平臺(tái))、中國企業(yè)數(shù)字化聯(lián)盟和江蘇省企業(yè)聯(lián)合會(huì)共同主辦的“2024全國甲方IT選型大會(huì)”于近日在南京盛大開啟。在一系列精彩的干貨分享之后，以“新IT選型趨勢”為主題的大型圓桌討論最后壓軸出場。本文為圓桌討論的第二部分。
圓桌討論由企業(yè)網(wǎng)D1net CEO范脡主持，參與討論的嘉賓包括：
國家超級計(jì)算天津中心總工程師馮景華
中郵人壽保險(xiǎn)股份有限公司信息科技部副總經(jīng)理唐銘
永輝彩食鮮副總裁兼CTO 喬新亮
雅戈?duì)枙r(shí)尚股份有限公司CIO 王歆
蘇美達(dá)股份有限公司信息管理部總經(jīng)理田政
范脡：最近比亞迪要求供應(yīng)商降價(jià)10%的事件引起熱議，其實(shí)在軟件行業(yè)這一領(lǐng)域內(nèi)，或許大家都已留意到其盈利狀況的某些數(shù)據(jù)。事實(shí)上，該行業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)正面臨虧損的挑戰(zhàn)，整個(gè)行業(yè)的平均毛利率僅約為0.93%。這個(gè)數(shù)字意味著什么?它幾乎在盈虧邊緣，如果有點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)，利潤可能瞬間消失。
所以，我想請問一下，在座的嘉賓哪幾位是使用最低價(jià)中標(biāo)的?
喬新亮：我覺得這是一個(gè)策略問題。在甲方角色中，我始終堅(jiān)持兩大原則：技術(shù)達(dá)標(biāo)與低價(jià)中標(biāo)。找到既符合技術(shù)要求又價(jià)格合理的供應(yīng)商，對我而言不是難題。我認(rèn)為，若甲方無法自主掌控這一流程，那么任何談判都顯得多余。技術(shù)達(dá)標(biāo)是基礎(chǔ)，而在此基礎(chǔ)上尋找最低價(jià)格，則是我一貫的策略。有時(shí)，我能在滿足技術(shù)要求的前提下，通過談判進(jìn)一步壓低價(jià)格，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量與成本的雙重優(yōu)化。這就是我所理解的主動(dòng)權(quán)。
當(dāng)然，我深信市場是公平的。以比亞迪為例，如果它僅僅通過壓榨供應(yīng)商來降低成本，卻忽視了產(chǎn)品質(zhì)量，那么最終只會(huì)自食其果。但如果比亞迪能在保證質(zhì)量的同時(shí)，有效控制成本，那么這就是它的核心競爭力，這樣的企業(yè)無疑能在市場中脫穎而出。反之，如果產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，比如車輛行駛中散架，或是短期內(nèi)就出現(xiàn)掉漆等問題，那么這樣的企業(yè)終將自我毀滅。
范脡：這是一種非常精明的方式：拿最好的標(biāo)準(zhǔn)先去壓價(jià)，拿到最低價(jià)之后再來問技術(shù)最好的供應(yīng)商，這也是一種非常常見的方式。按照你們的經(jīng)驗(yàn)，能壓到最低的價(jià)格么?
喬新亮：都可以壓到。壓不到就要自己做出選擇。
唐銘：我比較好奇。貴司IT的決策權(quán)可以有這么大嗎?
喬新亮：在我司IT范圍都是我說了算，業(yè)務(wù)部門沒話語權(quán)。我跟業(yè)務(wù)部門永遠(yuǎn)在談業(yè)務(wù)，IT是我的地盤，我覺得本來就應(yīng)該這樣，否則一定會(huì)影響組織的專業(yè)效率。
范脡：這個(gè)和你們的業(yè)態(tài)有關(guān)系么?比如你們是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)。
喬新亮：我覺得所有業(yè)態(tài)都應(yīng)該這樣。
唐銘：在選擇技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)都在尋求符合自身需求且性價(jià)比優(yōu)越的方案。然而，在部分公司采購制度要求，應(yīng)標(biāo)機(jī)會(huì)往往只有一次，缺乏快速的二次決策機(jī)制。這種流程無疑增加了中標(biāo)的不可控因素，往往也就是低價(jià)中標(biāo)。一般我們對某低價(jià)中標(biāo)公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)一無所知，從未有過交流，心中毫無把握，廢標(biāo)或許成為無奈之選。但廢標(biāo)帶來的衍生影響較大，也關(guān)乎各部門的指標(biāo)，還有項(xiàng)目周期要求等，這些因素的疊加，無疑給IT部門和相關(guān)部門帶來了大的挑戰(zhàn)，導(dǎo)致使得整個(gè)決策過程變得尤為艱難。
王歆： 招標(biāo)過程要考核技術(shù)分與商務(wù)分。對于成熟產(chǎn)品而言，商務(wù)分的比重往往較高，技術(shù)分相對低;而對于非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，技術(shù)分可能會(huì)更高，商務(wù)分則稍顯遜色。但能夠參與投標(biāo)的企業(yè)，必須具備技術(shù)分達(dá)到80以上的實(shí)力。
然而，我們偶爾也會(huì)有一點(diǎn)“私心”。比如，我們希望遇到技術(shù)分高達(dá)90%，即便價(jià)格高出10%，也依然希望他能夠中標(biāo)。招標(biāo)過程中有多重角色的參與——決策者、采購者、影響者、使用者。站在乙方的立場，面對這四種關(guān)鍵角色，應(yīng)標(biāo)策略很重要。單純依賴決策者，或許能贏得一時(shí)的青睞，但長遠(yuǎn)來看，卻可能引發(fā)審計(jì)等部門的質(zhì)疑與追問。
所以，中標(biāo)的關(guān)鍵在于技術(shù)分達(dá)到80以上的前提下，贏得決策者、采購者、影響者、使用者各方的認(rèn)可與信賴。
范脡：你說的綜合分最高者中標(biāo)是一種最理想狀態(tài)，事實(shí)上有很多情況都是最低價(jià)中標(biāo)。
喬新亮：用算分?jǐn)?shù)的方法去中標(biāo)本身就是一種偷懶行為，我認(rèn)為不應(yīng)該按分?jǐn)?shù)來決定中標(biāo)結(jié)果。
在我們公司絕對不會(huì)算分，我一定要找到最好的，就要找又好又低價(jià)的方案，如果找不到我再去做其他抉擇。
王歆：請問你有沒有被供應(yīng)商投訴過?
喬新亮：供應(yīng)商怎么敢投訴我呢?
王歆：我經(jīng)常被投訴啊。
喬新亮：如果做不到，你要去想假如你是老板會(huì)怎么選?所以我們應(yīng)該首先想的是什么樣的選型結(jié)果是對的。假如我是對的，就要去爭，因?yàn)檫@個(gè)對公司最重要。當(dāng)然了，因?yàn)槲以诠居泄蓹?quán)，我有權(quán)利和責(zé)任保證公司的利益。所以，要想清楚，我們是在做一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人給競標(biāo)方案算分，還是真正在為公司做事兒?我可以為公司決策者講我選擇貴的方案的原因，因此，我們的行動(dòng)邏輯清晰而堅(jiān)定：第一步，深入討論并確立正確的行動(dòng)方案;第二步，則是運(yùn)用智慧與策略，確保這些方案得以順利實(shí)施。
馮景華：我提出的建議是，對不像喬總那樣具有巨大話語權(quán)的、非民營的企業(yè)，特別是決策流程較長的偏國企性質(zhì)的央國企，以及招管評定分離的單位，有一個(gè)可參考的建議是查看招標(biāo)辦法，其中可以選定價(jià)格中值作為基準(zhǔn)價(jià)，而非最低價(jià)。
采用中值作為基準(zhǔn)價(jià)可以規(guī)避價(jià)格的大幅波動(dòng)。因?yàn)槿敉稑?biāo)價(jià)格過低，可能導(dǎo)致評分也很低，因?yàn)闊o論是高于還是低于中值，都會(huì)被減分。
另外，在央國企的采購中，特別是政府采購，對中小企業(yè)是友好的。比如如果今年采購額度中中小企業(yè)占比過小，需要承擔(dān)責(zé)任并解釋原因。
喬新亮：在選擇中，我們往往傾向于避免錯(cuò)誤，但這種機(jī)制無疑限制了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的潛力。例如，當(dāng)面臨價(jià)格貴10%但能夠提升價(jià)值3000%的這種選擇，我們難道不去選擇后者嗎?
在我看來，選型與投入研發(fā)的邏輯相似。投入研發(fā)時(shí)，我們需在成本與效果間權(quán)衡，選擇最優(yōu)解。選型也是如此，我們追求的是性價(jià)比與價(jià)值的最大化。然而，當(dāng)我們談?wù)撢厔菖c機(jī)制時(shí)，卻往往忽視了企業(yè)創(chuàng)造力的發(fā)揮，扼殺了潛在的可能性，企業(yè)的競爭力也因此受損。
放大視角，我們正處于數(shù)字化時(shí)代，數(shù)字化為企業(yè)帶來了前所未有的價(jià)值。然而，某些機(jī)制卻在無形中扼殺了這些可能性。例如，技術(shù)達(dá)標(biāo)、低價(jià)中標(biāo)的現(xiàn)象，忽略了技術(shù)的深度與廣度。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)洞察這一點(diǎn)，因?yàn)槲磥淼钠髽I(yè)新物種將是那些既懂IT又精通業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者所引領(lǐng)的。
展望未來十年、二十年，許多企業(yè)將面臨生死存亡的抉擇。那些僅滿足于現(xiàn)狀、缺乏創(chuàng)新的企業(yè)，將很快被顛覆。我們不得不正視這一現(xiàn)狀，許多企業(yè)因循守舊，忽視了數(shù)字化的真正價(jià)值，這些價(jià)值往往被繁瑣的流程所掩蓋。
以我個(gè)人經(jīng)歷為例，在蘇寧時(shí)，我曾按流程行事，給出意見，但最終決策權(quán)在上級。然而，我深知，真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)洞察環(huán)境，扮演合適的角色，而非盲目遵循機(jī)制。對于在座的技術(shù)負(fù)責(zé)人而言，若僅滿足于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新與價(jià)值創(chuàng)造，那么五年后，很可能面臨降薪或離職的困境。因?yàn)樵谶@個(gè)快速變化的時(shí)代，唯有不斷創(chuàng)造價(jià)值，才能贏得生存與發(fā)展的機(jī)會(huì)。
范脡：大家是否聽出了其中的區(qū)別?作為職業(yè)經(jīng)理人與作為股東或老板，在決策時(shí)的考量點(diǎn)是不同的。
股東和老板擁有較大的決策權(quán)，往往更看重價(jià)值而非僅僅價(jià)格。相比之下，職業(yè)經(jīng)理人則受到較多制約。例如，在采購時(shí)，面對“必須降價(jià)20%，否則不予采購”等要求，職業(yè)經(jīng)理人可能不得不做出某些傷害到供應(yīng)商的決策，這種情況屢見不鮮，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人無需為公司的長遠(yuǎn)利益負(fù)責(zé)。但作為股東或老板，則必須對此類問題保持高度關(guān)注。
在中國，不少企業(yè)存在類似問題，采購部門往往被要求無條件降價(jià)，如比亞迪事件般被推至風(fēng)口浪尖的案例其實(shí)并不少見。經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，企業(yè)為求生存，更是頻繁采取這種簡單粗暴的降價(jià)策略，盡管采購人員可能并不理解其長遠(yuǎn)影響。
因此，喬總之前的觀點(diǎn)十分中肯：如果老板們都能具備相關(guān)管理知識和利益關(guān)聯(lián)，那將是最理想的狀態(tài)。但現(xiàn)實(shí)是，許多老板只精通業(yè)務(wù)，面對既要質(zhì)量又要低價(jià)的雙重壓力，往往先選擇低價(jià)。
喬新亮：在中國，許多國企因掌握著豐富資源，往往能較為穩(wěn)固地運(yùn)營，即便經(jīng)營方式并非最優(yōu)，也能維持十年、二十年至更久。這種資源優(yōu)勢構(gòu)建了它們獨(dú)特的競爭壁壘，使得某些經(jīng)營決策似乎并不需要過多討論或優(yōu)化。若你身處這樣的體系內(nèi)，順應(yīng)既定機(jī)制，按照規(guī)則行事，或許不用追求極致也能穩(wěn)步前行。
然而，當(dāng)我們轉(zhuǎn)向充分競爭的市場環(huán)境時(shí)，情況則截然不同。在這樣的市場中，企業(yè)的核心競爭力成為生存的關(guān)鍵。缺乏競爭力，企業(yè)將面臨被市場淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，且這一過程可能會(huì)比以往更快。一旦企業(yè)倒閉，對于員工而言，未來的職業(yè)道路將充滿不確定性。
因此，在充分競爭的市場環(huán)境中，選擇一個(gè)有遠(yuǎn)見、能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走向成功的老板顯得尤為重要。
王歆：如果我突然達(dá)到喬總那樣的位置，首先面臨淘汰的可能是我本人，而非項(xiàng)目。在這種情況下，我必須遵循行業(yè)內(nèi)的評估標(biāo)準(zhǔn)和游戲規(guī)則。這意味著，我可能需要暫時(shí)以一種謙遜、低調(diào)的態(tài)度去適應(yīng)和學(xué)習(xí)，“先裝孫子”，在逐步掌握游戲規(guī)則、建立自己的影響力和權(quán)威之后，我才能逐漸成為真正引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目前進(jìn)的“大爺”。(未完待續(xù))
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約200家制造業(yè)上市公司總裁/副總裁及部委領(lǐng)導(dǎo)
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