企業網D1net銀川訊 6月6日，由國內知名IT門戶企業網D1net和信眾智(CIO智力輸出及社交平臺)聯合主辦的2024全國CIO大會進入第二天，在一系列精彩的干貨分享之后，以“從CIO到CEO的職業進階路徑”為主題的大型圓桌討論最后壓軸出場。
圓桌討論由企業網D1net CEO范脡主持，參與討論的嘉賓包括：
天合光能副總裁 杜慶國
永輝彩食鮮CTO 喬新亮
恒瑞醫藥IT高級總監 梁振聲
阿特斯全球IT負責人 鄧宏軍
信達期貨有限公司副總經理王海平
金牌櫥柜副總裁CIO 張九兵
諾力集團副總裁兼上海諾力智能總經理 茆福軍
范脡指出，近年來，中年職場人士遭遇的瓶頸問題日益凸顯，尤其是40歲以上的求職者所面臨的挑戰更為嚴峻，原本僅在互聯網行業中存在的年齡歧視現象，如今已逐漸滲透到傳統行業。鑒于此，本次圓桌討論旨在為那些有志于晉升為C級別業務高管、綜合高管乃至CEO級別的中年職場人士提供一個腦力風暴的交流機會，深入探討如何突破職場瓶頸，實現職業生涯的飛躍。
以下是各位CIO和IT管理者就第一個討論問題：“如何看待IT和業務之間的關系”這一話題所發表的精彩觀點匯總。
天合光能副總裁 杜慶國
在過去的幾年中，企業數字化進程中存在一個關鍵問題：IT部門與業務部門之間的隔閡。由于IT團隊的技術專業性，他們往往過于專注技術細節，而忽略了企業戰略、經營和實際需求。這導致在匯報時內容偏向技術，與業務部門的溝通存在障礙。
數字化并非單純的IT事務，而是要求IT與業務緊密融合，形成雙輪驅動。最近的一項研究數據表明：當IT與業務部門緊密合作，共同面對挑戰時，成功的概率高達73%。反之，若兩者割裂，成功的可能性就降至40%左右。
因此，在考慮任何數字化項目時，企業必須首先要確保其與公司整體戰略保持一致，而非局限于業務或數字化戰略。其次，企業需要明確項目的價值所在，確保每個成員都對此有清晰的認識。最后，尋找并肩作戰的伙伴也至關重要。
當企業真正做到這三點時，許多潛在的矛盾都會迎刃而解。即便出現分歧，也能通過深入探討價值所在來化解。“我們必須走出IT的舒適圈，深入理解業務需求，從公司的整體視角去思考問題。” 杜慶國表示，“我始終將公司戰略放在首位，并以此為基礎制定每年的工作計劃。這樣的做法不僅贏得了管理層的支持，還推動了業務的持續增長。當遇到爭議時，我會強調項目的價值所在，通過有效的溝通來達成共識。”
永輝彩食鮮CTO 喬新亮
業務團隊需要更深入地了解數字化，才能更好地與技術團隊協同工作。在數字化進程中，權力、責任的對等是非常重要的。技術團隊需要明確自己的權力和責任，同時也要爭取到相應的利益。只有這樣，才能確保數字化項目的順利推進。
數字化團隊應該專注于自己的工作，不要過多地涉足業務層面的事務。當然，如果個人對業務感興趣，可以私下探討，但這并不是數字化團隊的主要職責。數字化團隊的真正價值在于通過技術手段提升公司的整體效率，積極推進公司的組織變革，包括裁員、調整組織結構等。這可能會引發一些抵觸和不滿，但為了公司的長遠發展，這些變革是必要的。
“數字化是未來的趨勢，是公司提升競爭力的重要手段。我們需要積極擁抱數字化，發揮數字化團隊的價值，推動公司的持續發展。同時，我們也要明確數字化團隊與業務團隊的職責邊界，確保雙方能夠協同工作，共同推動公司的進步。” 喬新亮表示。
恒瑞醫藥IT高級總監 梁振聲
“從我的角度來看，這個問題并不應該存在。我們身處傳統制造業--制藥行業，我們的存在價值就是為了服務業務。每年，我們對新藥研發的巨額投入，從投資回報的角度是希望未來能夠提升藥品研發的效率、提升藥品的安全性和有效性。這是我們公司整體戰略中需要投入的部分。作為IT部門，我們應該支持這一戰略，因此，我認為IT和業務之間不應該存在矛盾。” 梁振聲認為。
從價值的角度來看，除了支持業務外，IT部門還需要與業務找到一個共贏的點，需求控制就是其中的一個方面。業務部門會提出很多需求，尤其是在參加外部會議和受到其他廠商影響后。然而，資源是有限的，人力和資金都是有限的。這時，IT部門需要與業務部門達成共識，明確投資回報是什么。只有達成共識，才能避免矛盾。
針對業務價值本身，如果IT要在傳統企業中真正產生價值，那么IT部門所做的系統和信息化項目除了提升效率外，還應該能夠快速復制并應用到行業中，變成一個平臺化的產品，實現資源共享和復用，能賦能同行業，這也是價值的一種體現。
“總之，我們應該秉持著‘共贏’的思想來運作，不應該把預算作為IT部門存在的前提或矛盾點來面對。如果我們相信沒有矛盾，那么矛盾就不會存在。”
阿特斯全球IT負責人 鄧宏軍
作為IT負責人，需要深入了解業務，不論身處哪個行業，都應該對所在行業及其上下游有所了解。只有了解行業生態，才能更好地理解公司戰略，為業務提供有價值的支持，有效地做出決策。數字化只是一個工具，關鍵在于如何使用這個工具去挖掘和提升業務價值。在這個過程中，IT部門需要與業務部門達成共識，明確項目的價值和目標，這樣一來，IT部門與業務部門的矛盾就會減少很多。因為這些矛盾主要來自于對優先級的定義和資源的爭奪。在資源有限的情況下，需要明確優先級，合理分配資源。
當然，沖突也是難免的，在面對沖突時，應該勇敢面對并尋求解決方案，通過明確態度、技術可行性分析、利益談判以及高效交付等方式來應對和解決沖突。其中，同理心在溝通中至關重要。IT 部門要能夠理解業務部門的需求和困惑，以及他們提出某些要求的原因，這樣才能更好地溝通，達成共識并解決問題。
總之，當業務部門甚至公司實控人不理解或不支持數字化投入時，IT部門首先要與業務部門達成共識，明確轉型的價值所在;其次，要明確優先級，等待合適的時機再推進項目;最后，要保持良好的心態。“沖突是不可避免的，但我們可以通過積極應對和有效溝通來降低沖突的烈度。讓事情自然發展，逐步尋求最佳解決方案。這樣，我們就能在數字化進程中更好地支持業務發展，實現共贏。” 鄧宏軍表示。
信達期貨有限公司副總經理王海平
“業務和IT都有各自的不易。” 王海平以親身經驗詳細闡述了IT部門和業務部門的關系。
“在我以前分管IT的時候，我會以同理心去理解供應商的解決方案，并嘗試優化這些方案以便在行業中推廣。我認為，作為IT人員，需要設身處地為公司著想。在我看來，一個公司中最懂業務、最懂客戶的可能就是IT管理者，而非業務人員。當我轉向金融主業，負責研究和市場的時候，我的同理心依然特別強，喜歡為別人著想，幫助別人做解決方案。”
從管理者的視角看待IT，與從部門視角看待IT是不同的。作為一個公司的管理層人員，不能有部門主義，要以公司的整體利益為出發點。這就是一個IT人員要想成為一個管理人員，需要經歷的思想轉變。
在王海平看來，IT在管理過程中一個很大的價值，就是能夠讓各個部門圍繞一個目標去努力，提升業務效率。他認為，只有切換到公司管理的角色，才能更好地理解業務和IT的關系，并嘗試去優化它，這也是同理心的重要性的一個體現。
金牌櫥柜副總裁CIO 張九兵
首先，從業務或運營的角度來看，IT和技術是解決業務效率問題最有效的手段。當然，這個共識的達成需要公司高層團隊認識到IT對公司的發展起到了重要的推動作用。
其次，從IT的視角來看業務，IT部門需要充分理解業務需求。產品經理應該根據具體的業務場景去設計用戶體驗和功能。有時候，即使不使用復雜的技術手段，僅僅通過調整流程或對業務進行微調，也能有效地解決業務問題。
從前年開始，金牌櫥柜實施了“誰受益誰主導，誰負責”的策略。因為業務部門往往會有大量的需求，使得IT部門應接不暇。但實際上，IT最終是為業務賦能，受益的是業務部門。因此，既然業務部門受益，就應該由業務部門來主導相關項目，預算也應該劃歸業務部門。
據張九兵介紹，目前金牌櫥柜IT部門的每年預算分為兩部分：一部分是IT內部根據基礎設施建設、安全保障和系統升級需求所做的預算;另一部分是業務部門根據業務需求所提出的預算。這樣的劃分方式大大提升了業務和IT的融合性。
同時，這種策略也大大減少了工作中出現的推諉現象。因為項目成果由業務部門來評估和匯報，立項報告和最后的結項報告也同樣由業務部門來提交。當然，在這個過程中，IT部門會提供大量的支持和協助，包括指導立項報告和績效報告的撰寫等。
諾力集團副總裁兼上海諾力智能總經理 茆福軍
“在理想情況下，業務和IT之間應該不會有矛盾。然而實際情況往往并非如此。很多時候，我們會認為業務部門不懂IT，甚至覺得他們很無知。但是站在老板、總裁或總經理的角度來看，當出現問題時IT部門必須解決問題并服務好內部的客戶，公司這個時候不關心是誰的問題，而是要第一時間去著手解決問題。這與我們做業務時要滿足客戶需求是一樣的道理。” 茆福軍表示。
因此，將所有資源和力量都傾斜給真正能為公司帶來利益的人，這是大多數企業管理者的一致觀點，我們也應該支持這種觀點。
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