以下是現場速記。
諾力集團副總裁 茆福軍
茆福軍：我們是特種車輛和工業車輛，可以讓大家知道諾力在叉車領域是怎么干的。我是去年9月加入諾力，分管整個集團的信息化，同時也管一塊業務，作為CIO轉型做業務的試點。諾力的股票最近漲得不錯，你們可以好好看一看，因為我們是被長期低估的。我們是國內唯一一家做物料搬運設備智能輸送分揀、AGV、工業軟件、智能制造解決方案的公司。
簡單來說，我們原來是國有企業改制，2000年私有化，然后開始做手搬車。在座的各位企業只要用過手搬車，說不定就會用到諾力品牌，因為我們在這個領域連續十八年全球第一，一路從小車往上做。其他兩家是大車往下走，我們是小車往上走。我們不停投資并購，2016年收購中國做力庫的無錫中里。
圖中是我們的全球化布局，就是布局在長三角，全球都會有些分支機構，包括北美有銷售公司，俄羅斯有銷售公司，包括歐洲，我們的生產是在東南亞，國內是在長三角。最近俄烏戰爭對我們來說其實是好事情，我們在俄國訂單爆倉，所以國際形勢有好也有壞，會對不同的企業帶來不同的效果。最近三年，我們的營收復合增長都是20%。我們企業有國家制造業單項冠軍企業，2個海外工廠，7個海外倉，9個國內倉，也是浙江省第一個海外倉的建立者。
這些是我們的數據，汽車廠動不動都是千億起步，100個億，凈利潤超過4個億，功能項目有2000多個，員工6000多人。
圖中就是我們的平臺，內部叫做一院兩站四中心，浙江省企業研究院，研發中心，國家級博士后工作站，平臺化的發展在各個行業也有很多案例，拿到工信部中標解決方案供應商，國家級的示范場景，包括工業互聯網APP，工業試點企業，5G全連接企業。
我們對外是五個第一：綜合競爭力全國第一，產業鏈布局全國第一，跟對手比起來，十八般兵器都是自己生產，對手友商可能會有一兩樣東西靠集成，輕小型工業車輛連續十八年全球第一，歐盟市場占比45%，全球市場占比35%，都是比較壟斷的地位，堆垛機是力庫的核心裝備，我們是原廠家，銷量占到12.6%，全國第一，出口創匯也是同行第一。諾力70%的業務來自于海外，一方面毛利高，另一方面競爭相對國內好很多。
諾力被評為全球十七大搬運設備供應商，收購的這家法國企業是全球第二十大物流集成商，整個集團被高工機器人評為綜合競爭力第一的物流倉儲企業。
為什么叫做諾力?重諾力行，我們老板是軍人出身，注重的是承諾，品質為諾、創新為力，這是諾力的來源。
核心業務三大板塊：物料搬運是上市板塊，物流集成主要是智能倉儲、生產和物流，我們會有智能工廠的板塊。
物料搬運是從小車做起，叉車也有很多類，諾力的叉車有300多款，可以說涵蓋所有輕小型搬運設備，5噸以下基本上都是能夠實現的。圖中是各種產品類型，右上角和右下角都是在歐洲賣得很火的產品，左下角就是行業中的“地牛”，也是爆款，屬于電動搬運車，即便是一個小姑娘都可以輕松地拉2噸的貨在那里跑。
我們也會做未來化的布局，AGV就是我在管理。我們是2015年中國第一批成立的AGV公司，跟交大一起合作。所有的系統從車體到軟件和多行控制全部都是自己的，我會給很多AGV同行做車體代工，就是理想、蔚來、小鵬這些新勢力，同時我們自己也會做一些項目。今天主要是講數字化，不講業務。
智能倉儲物流板塊，我們是中國力庫前三，SAVOYE是做多層穿梭車密集供應商，我們原來是做堆垛機起家的廠商，做了四十年不停進行業務迭代，尤其是新能源行業，比亞迪、寧德時代、蜂巢都是中鼎客戶，這些客戶超過1000多個，就是從重載、輕載、輸送和分揀。我們做CIO的不太會關心這些事情，找到一個點的話可能比你做IT更容易有亮點，讓領導喜歡。
SAVOYE就是從裝備到供應鏈都能夠提供，從貨到輪的系統，包裝和所有的管理軟件，跟企業信息化對接。
智能制造就是機械臂和柔性制造，會有一個公司專門做這一塊，最后是給客戶的交鑰匙工程。
新能源電池就是因為我們自己也生產叉車，諾力也在創新，天能超威是我們的合作伙伴，自己也會有電池廠專門做動力電池。
我們也有自己的投資板塊，專門會有信諾投資，補齊我們的產業短板。
所有生產線全部都是自動化，相比汽車行業差太多了，因為我去過吉利的極客工廠，包括最新的幾個工廠，看著都很棒，在座的汽車企業也是一樣。我們適當投入，把所有的自動化能夠實現的都做起來，物流自動化全部都是用自己的東西，所以就是實現生產智能化，帶來產品數字化，我們成為智能制造的受益者和賦能者。
這些就是智能化的生產、倉庫、研發協同，綠色制造的示范，5G的應用示范等等。我們給到客戶的都是智能物流裝備，不管是智能叉車還是移動機器人或者各種堆垛，包括密集的存儲系統。
物流軟件也是全靠自己，不管是WCS還是LMS，我們自己也會開發一個MaaS，一般MaaS是被逼著去做，客戶如果要我做的話我覺得也是可以干一干。
一句話介紹諾力：諾力是全產業鏈場內物流的系統供應商，各種有人叉車、無人叉車、輸送分揀、智能倉儲，全套都是能干的。
下面講一講數字化建設背景，在座的都是專家，現在已經是工業4.0時代，不同的企業、不同的國家都在用不同的打法。我們都知道中國制造2025，所以未來制造一定需要在座的IT人才不停地推動。
中國一直在提數字經濟，我知道的信息是2016年，浙江有一個數字經濟聯合會，第一個提出的應該是經信院的蘭院長，當時是給時任浙江省長的李強省長數字經濟的題目和建議，后來浙江數字經濟是做得最棒的，李強就把數字經濟在浙江一號工程開始推廣，后來在長三角逛了一圈，現在已經到國務院做總理，提出數字中國。
原來提的是數字產業化，產業數字化，傳統企業都是在做產業數字化，圍繞研發、生產和采購把各個模塊進行全局的數字化。今年2月27日，中共中央國務院李強總理第一個提出數字中國的整個建設規劃，2025年基本形成一體化的推進格局，2035年圍繞經濟、政治、文化、社會，包括生態文明，要把數字化的水平建到世界前列。當然也有一個很全的思維導圖，圍繞五位一體、兩大基礎建設。
回到數字浙江，浙江在所有省份中做的是最棒的，率先提出管制型政府到服務型政府。數字化轉型轉什么?組織需要第一個轉，很多企業數字化轉型難就難在這里，組織改不過來，數字化思維也沒有，浙江省政府在這一塊做得很棒，把原來的部門墻打破，形成一體化。現在政府有很多大數據管理局，以前都沒有這些局，現在很多數據方面的事情都由大數據管理局來管。
數字浙江有一個很精彩的總體架構，我經常在浙江省跟CIO在一起，政府四橫四縱兩門戶真的太棒了，架構值得所有企業學習。借用政府某個廳長講的，浙江對用戶來說只有兩個APP，老百姓就是“浙里辦”，工人就是“浙政釘”。浙里辦解決了老百姓從出生到死亡的所有事情，讓數據多跑路，讓老百姓少跑腿。浙政釘是因為浙江是阿里的大本營，肯定用釘釘，要是在深圳肯定是用微信。所有的政府公務員全部用浙政釘，各種審批、辦公和應用系統全部都是一個APP解決所有問題，所以這個架構是很棒的。
圖中是浙江的某個區的一號工程，甲方的IT和已方的IT我都做過，當時給政府做了一個承運指揮中心，現在有多先進呢?一個人座位上兩個顯示器，一個局三個位置，應急局、公安局、城管局、信訪辦，每個局坐在兩邊，正中間坐著領導，領導會看這個區所有的事情，公共安全事件、監控和信訪事件，建設出來以后成為這個區的疫情指揮中心。政府領導可以坐在區這里，哪個局的信息可以直接拉上去做成分布式矩陣。政府有的時候在數字化的投入和認知上真的是舍得，光是一個很簡單的桌簽，政府都是電子桌簽，不像我們還是紙質的，一個桌簽可能一千多塊錢，但不停地重復應用，黨政企業馬上就可以換掉，包括紅色專線等等。
說到國家、政府和諾力，諾力董事長2022年在總結表彰大會上對數字化提出四點明確的要求：以數字化提升統籌能力，以數字化提升構建能力，以數字化實現降本增效，強化各公司的數字化建設協同。老先生已經71歲了，仍然可以一口氣做100個服務成，原來是特種兵出身，我們連保安都是軍人出身，所有司機也是軍人出身，連狗都是軍犬，所以我們企業的執行力非常到位。客觀來說，我到公司連衣服都不用買，全套都是配齊的，就差配內褲了，永遠是統一著裝。我們老板非常重視數字化，我跟他認識以后，談了三十分鐘他就把我牽過來了。
諾力要快速發展，所以急需往綜合實力、數字化產品的方向發展，老板說我們要舍得投入，把數字化工作鋪開，雖然不懂數字化，但要把數字化做起來，因為馬云就是這么講的。馬云是成功的人，老板認為馬云說的肯定是對的。我們的友商在數字化做的還是不錯的，老板只看這兩家，在座的車企跟我們不在一個量級，但我們要看同行，這些對我們來說才是真真切切的。我們要建設自己的工業互聯網平臺，建立起來以后是諾力下一個增長點的基礎平臺。
整個集團戰略不方便給大家看，但我抽出來一部分，就是集團戰略對IT的戰略定位是什么，就是專業化、智能化，2027年要實現什么，五年實現數字諾力。有了集團戰略，我們就要定義數字諾力戰略，現在討論了一年多，找了一堆專家評審論證，最后形成3721。數字化能力、組織能力，包括各種平臺基礎，數字化的人才，不光是IT團隊的數字化人才，還要是業務部門的數字化人才。諾力不叫IT部，叫做大數據管理部，董事長還是很有前瞻性的，IT都不存在。三大抓手就是卓越的制造體系、全場景的客戶價值、創新的業務模式。最后怎么落地?就靠研產供銷服+管理+數字化產品。
傳統的企業IT要想有話語權、要在企業里有地位，必須要有數字化的產品，只有把數字化的產品做好才能和業務融合在一起，企業的高管才會對你另眼相看。我做IT這么多年，發現做業務比做IT有意思，做IT一天到晚在內部被懟被罵，就是成本中心，做業務不一樣，拿到一單就是一單，回過頭來看IT就會覺得以前那種做法不是很合適，不是什么好用什么、什么貴用什么，不是“媽媽認為的冷”，最終形成一個目標就是數字諾力。
諾力集團有19家公司，公司的信息化、數字化水平不一樣，列出的目標就是統籌規劃、分步實施、共性統建、個性自建，這些就是從事CIO打完仗以后自己最大的經歷，所以對集團型企業最經濟最實惠。我們分為三大階段：夯實基礎、提升能力、持續創新。好處就是統一架構、可持續擴展，逐步提升企業的運營效率和運營水平。IT是做什么的?就是提升企業的效率和水平的，指望IT賺錢那就變成IT公司了。我在浙江看到的幾個案例都是不成功的，包括我的朋友原來在海亮做CIO，做IT已方公司的總經理，還是很難，吉利億云原來也有一個IT公司，最后還是轉回來了。我身邊有很多人最后變成IT公司，老板對你的期望，永遠拼不過主營業務，挑戰還是很大的。避免變革過猛帶來的不適，千萬不要太猛，否則吃不消，不能一年上幾十個項目，幾千萬的投入，高的時候甚至達到1個億，但是這樣的公司不能這樣干，否則會把業務整垮。
數字化藍圖是我自己畫的，全中國應該沒有跟我一樣的。綠色的就是現狀，跟上面匯報每年花多少錢，今天不能給你們看我要花多少錢，已方看到都要盯上來的。我們會圍繞基礎架構層、工業互聯網平臺、業務管理，每個業務從研產供銷服和數字化產品，決策層和最后的門戶。我們要打造對外連接客戶，對內運營高效，告訴董事會每年持續變綠，最后滿盤都是綠。五年不停地做，組織能力要建設，信息化體系也要建設，體系是決定未來的，體系的建設是很漫長的。以前我在正泰花了五年時間把信息化體系建立起來，然后跟老板講一句，明天一百多個人一個都不在了，你都不用擔心，依然可以幫你運作起來，所以這就是體系的力量。
挑戰還是很大，因為不是你想干就能馬上干的，需要跟業務同步。我們圍繞七大模塊，一定要想好，涉及的部門或者是誰受益，不能做成空對空的，內部要把受益部門寫在上面，數字化讓誰受益，全程都是供應鏈老大去講整個供應鏈數字化的規劃，講完了我都沒話講，要是業務老大跟你不停互動，那樣已經成功了60%，不要在乎對方搶了你的風頭，需要想的是這個事情做成了沒有，老板會不會想到你處理?肯定會有。
我給IT團隊就講了八個字“唯利他，不爭無由”，搶功勞的IT一定不是好IT。
數字化研發要做仿真和三維標準庫，VR和AR的設計，融合現在的數字孿生技術去做智能化的產品，原來的物理工廠到數字化工廠。我們在常新有4個工廠，馬上計劃投入30億元建設第五個工廠，說明產能不夠。現在我們的生意特別好，不存在訂單不足，生產線員工不停抱怨加班太多，一個月幾乎沒有休息。我們董事長是常新人，所以非常注重本土情懷，建廠全部建在長興，最后做智慧工廠，WMS、AVG、數字孿生等等。
不知道在其它省市有沒有未來工廠這種說法，浙江有一個未來工廠的評選，我們會圍繞未來工廠，政府提了10個點，數字化生產、綠色化制造、智能化生產、精益化管理、智慧供應鏈、高端化產品、個性化定制、文化協同和孵化延伸，最后的模塊化發展，政府評選是否是未來工廠，就是圍繞這幾個點，所以對我們來說簡單，政府都給了你標準，按照標準打造工廠就可以了，打造好以后政府會定義什么是省級智能工廠，什么是省級數字化車間，什么是市級智能工廠定義和數字化徹底定義，最后會給一些政策，拿到省級未來工廠可能有2000萬元。聰明的IT就是本來要花錢，怎么花到又能花錢又能拿到政府補貼上來?我們公司每年拿幾千萬的政府補貼，有的時候，我們要干工業互聯網，直接跟老板說要花1000萬元干工業互聯網他不一定同意，肯定會問你幾個為什么，能帶來收益嗎?要是不一定見到，你干嘛去申報?政府給你錢去干就好了。
我們要打通整個供應商的生命周期，包括跟財務的對帳、供應商的績效管理，把整個的L2C的價值鏈打通。相比傳統汽車廠，我們的營銷比較簡單，除了自己上CRM系統，然后從爬蟲、RPAA設立招標信息，利用境內境外所有的宣傳媒體進行線上線下的營銷，包括在抖音、天貓和直播平臺賣叉車，找到幾個主播來干這個事情。
數字化服務和汽車廠是一樣的，叉車廠真正的利潤來源在后市場，就是做服務、賣配件，毛利也是很高的。我們要把服務做好，內部上了一個售后管理平臺，經銷商可以在上面直接下單，派工派單，就和IT一模一樣。要是把IT思維轉化到業務思維，業務會很開心，原來客戶只能發郵件打電話，現在平臺派單結算，包括全生命周期讓客戶滿意的恢復，客戶的粘性就更高了，尤其是老外能夠得到英文版的平臺，高效快速、付款簡潔。除了研產供銷服，所有東西都可以掛在數字化管理，包括財務、行政、HR，自己的諾力駕駛艙，這對各位來說不是什么新鮮的名詞，就是原來的BI進行升級，不管是生產線、公司級還是車間級，都要一步一步落地起來。
傳統IT要想做大做強，能夠在班子占據一席之地，這一點最關鍵。汽車叫做只能汽車，電車都是這樣，叉車也要做智能產品。今年12月1日有TSG-81的國家強制標準，原來中國每年叉車死亡事故至少幾十個人，因為很多人都是無證駕駛，以后必須要有人臉識別才能持證上崗，通過質問或者面部識別和手機身份認證，因為事故太多了。我們買汽車有乞丐版、中配和高配，可以用360度全景雷達或者盲道監控、輔助駕駛，這些是IT在賦能業務，業務的研發、銷售和生產都很希望跟IT在這些領域一起探討。IT可能會逃，覺得這個不會，如果退掉就是服務部門，如果進就會融入業務。現在我們在搞叉車無人化，不需要叉車工，我有一個客戶是某個外企設備部的部長，只是試驗性的一個工序購買我們兩臺無人叉車，換掉六個叉車工，一年半繪本，憑著這個在公司內部又是拿獎又是升職又是加薪，A工序實現以后又在B、C、D工序不停復制。看到朋友拿獎，他很開心，因為有榮譽，我也很開心，因為賺到錢了。
我經常跟CIO的朋友說，設備的自動化參與不了，車企做得很棒，都有上線AGV，但很多傳統制造業都是很Low，這些是CIO可以想辦法幫助業務、辦法公司突破的地方。
前面規劃好了以后就要確定五年的路線圖，體系、基礎設施和應用系統，每年要怎么干?今年要怎么干?每年都會有重點督辦項目，責任到人，誰是受益部門，誰是享受部門，每年會定二十幾項工作，哪些服務本部上市公司，哪些服務子公司。
以上就是今天和大家的分享，謝謝大家!
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