以下為現場速記。
圓桌討論
主持人：感謝聶總的精彩分享，接下來是大型企業的數字化轉型 的圓桌討論環節。有請這個環節的主持人 ：中航信托 信息部總經理 劉海濤 上臺 。同時，請以下討論嘉賓上臺。他們是 ：
中國企業數字化聯盟理事長雷萬云
國家互聯網數據中心產業技術創新聯盟理事長 楊志國
中國鋁業集團有限公司信息化管理部副總經理 文欣榮
國家電網客服中心信息運維中心主任劉旭生
北京信息資源管理中心 副主任 穆勇
主持人：各位來賓，很榮幸有機會主持圓桌環節。之前為了這個討論我都準備了一些問題，可能不是那么尖銳，咱們理事長范脡跟我說一定要來些尖銳問題，不然這個時間可能大家比較累了，我盡量問尖銳的問題，讓大家一來聽到平時場面上聽不到的話和問題，第二我們早一點進入下一個抽獎的環節。
第一個環節，我先請問一下雷萬云博士。這兩年數字化突然非常熱，它怎么突然就熱起來了?第二，它跟原來的信息化，您覺得從內涵上有什么不同?謝謝。
雷萬云：上午我也簡要的說了一下，現在再說一下。數字化，這幾年熱起來是隨著信息化的建設的過程中，由新一代基于云的ICT技術的發展，自身的革命，自身革命完成以后對消費，對ToC的所謂互聯網技術發展對ToB的開始，以及所謂的工業4.0即對產業提出工業互聯網的提出，形成企業化跨系統形成廣義上的數字化，是這樣的一個過程。
所以它是下一代的革命，我們可以回顧第一次革命、第二次革命在歐洲、英國它是非常強盛的，第三次革命信息化和自動化是在美國，美國強大了五六十年，所以下一次工業革命是在歐洲呢還是在中國呢?我認為我們中國勢在必行。
第四次工業革命，我們通過數字化再延伸，把工業革命推向高潮，成功的實現，中國將是繼美國之后的200年的中國夢就可以實現，所以它是關乎到國家、行業、企業以及個人的命運。大家必須要去努力，這是一點。
第二點，信息化和數字化。數字化是第四次工業革命，它在信息化基礎上把傳統的系統通過數字化、網絡化然后智能化最終形成革命的持續的，可能五年、十年甚至二十年的過程，所以它跟信息化是不一樣的。
主持人：謝謝雷博士。剛才雷博士提到數字化首先從ToC先起來的，逐漸過度到ToB領域。接下來問文總，中國鋁業是典型C端客戶，作為ToB企業在數字化轉型過程中，整個管理層對我們數字化是否有一個明確的目標?我們從管理層到執行層大概是怎樣達到共識的?
文欣榮：今天上午中石化李總給了一個PPT，90%的想，70%在做，20%人有一點成功，每個領導都想做，但是怎么做不知道。為什么這樣?第一個是說剛起來新興的事，大部分是從技術層面去理解，但是沒從公司運營或業務層面去理解這個數字化。所以到目前為止，大家的數字化基本在做業務數據化，還沒到數據業務化，數據業務化是下一步的事兒，這一塊大部分領導想做，但是他說不明白。
操作層的話，也不知道怎么樣去滿足領導的需要。在業界也找不到一個完整的供應商，不像我們做ERP時到05年、06年有一個完整的供應商，有完整的實施方法論后面ERP做成了，到現在沒有，所以是百花齊放、百家爭鳴的時代。
主持人：這其實對我們科技部門帶來很大的挑戰，我想請教一下劉主任，對我們科技部門要去推動的事情，可能在大多數機構都會讓科技部門做主責部門，原有部門職能能不能很好的承載或者推動這樣的事情?要能夠很好推動數字化轉型，對我們的科技需要發生哪些職能方面的轉變?
劉旭生：在我們國家電網公司，在信息化職能這一塊發揮比較到位，在推動信息化的應用、數字化的建設這一塊，其實這十幾年來一直在推。從我們目前國家電網對它的重視程度來看的話，一個是我們提出的三型兩網的企業規劃建設，這個里頭核心任務是要把我們的以電網為基礎的傳統產業變成以數字化為主，三網里有兩網，一個是智能電網，這是我們傳統電網，第二是電力物聯網，它是用5G萬物互聯，把我們電網所有的設備和廣大人民群眾、企業進行寬泛的連接。同東我們的整個數字化發展。
從組織機構調整，我們成立了電商公司，我們成立了電動汽車公司，成立大數據中心，這都是按照總書記的方針推開，達到產業化的目的。同時我們在研究新業態、新商業模式重新組建我們公司業務形態。
主持人：謝謝劉主任。確實，我看到我們國家電網對整個數字化和基于數字化的新業態這部分做了很好的準備，成立了相應的職能機構去推動這些事情。
我想回過頭請教穆勇主任，政府存在的職能非常多，職能部門也很多，目標也很多，我們在推動數字化的時候，您有沒有一些比較明確的目標?或者在這些目標中有沒有哪些是最主要的目標?最后您在推動過程中間，我們事后怎么去評價，我們在推動數字化過程中，是否成功或者達到目標的滿意度是什么?
穆勇：政府的信息化到數字化，可能剛才我們已經介紹了他們的區別，我覺得目前來說，對于政府數字化轉型來說，首要的第一個要做的就是我們的公共服務領域數字化，這樣的話老百姓體驗度、獲得感可能更強。如果做得好，對于改變整個政府的服務形象都是非常有好處的。
第二個領域，現在目前最熱的也是領導提出來的，互聯網+政務監管，我們市場監管，我們整個監管體系要率先實現互聯網+監管也是給我們提出了，這個領域也是要優先進行數字化轉型的。它和我們以前做信息化最大的不同，比較強調我們的結果導向，以客戶為中心，另外一個是數據的深層次挖掘應用。如果沒有這個的話，和我們原來做的基本沒有區別。
而在這個過程中，我個人認為如果實現數字化轉型，這個目標到底是什么?因為數字化轉型是一個過程，最終目標是什么?你要明確，否則的話，在大海里隨便走，最后肯定會碰到障礙。
另外這件事情要做數字化轉型，一定是個整體的概念，你不能說我上網了，我使用了最新的技術，或者我做數據化的工作就怎么樣了，一定是從整個體系，從治理體系、從服務體系、從我們的系統建設整合到底層的數據業務包括我們的基礎設施完整的體系。
還有一個很重要的，我們要腳踏實地。你的轉型不是平白無故的這么轉，不是在空中這么轉的，一定是從你的現狀到未來，而且這里有一個非常好的路徑和規劃來指導。你要脫離了你的現狀，你實行的轉型到底是什么?在現狀實施和分析路徑中我們要補哪些短板，做好哪些工作是十分重要的。
我覺得總的來說，還是需要一個方法論的指導，特別是對于做基礎工作的工匠精神的發揚，這樣的話才能把這件事做好。
主持人：謝謝穆主任，你也提到我們確實面臨的目標很多，可能很多時候我們換一種思路以問題作為驅動看數字化要達到的目標。
我特別想請教雷博士，以前我們在做信息化的時候，很多時候相對來說目標還比較清晰，包括我現在的企業也在做數字化轉型，面臨的問題是一方面領導如果對標互聯網行業，它的目標是很多的，像互聯網企業滿足ToC各種對客戶洞察、風險控制，但對我們傳統企業確實沒有這么多的數據，您覺得在我們傳統企業做數字化轉型時，一般以什么樣的路徑解決什么樣的問題，可能是比較好切入點呢?
雷萬云：我們成立這個聯盟也是聚集大家的力量，大家幫助大家，剛才說的像主持人討論的，包括穆勇主任講的都非常好。數字化轉型是個系統，大家有時間看我的工業4.0這本書，現在包括德國，我跟西門子專家研究，很多能說清楚系統性，但是還需要探索。現在要不要革ToB的命，通過新技術形成工業的革命。這個過程中，我認為確實要有體系化、方法論、目標、規劃等等，但是我們先包括傳統企業的領導、管理層到業務層以及到我們的IT服務，大部分還是局限于傳統的人的認知水平和知識水平，尤其我們中國的體系性、系統性，我認為跟西方比還是比較差的。
包括中國錢學森提出的系統工程論，我們總體思維、系統思維、邏輯思維、體系性思維，在我們搞IT來講非常欠缺，我寫的書都是體系性的。能串起來，最終通過多長時間的演進達到階段性的目標，或者形成一種革命。所以這個就需要我們要創造出來很多東西，所以跟大家共同推進。現在包括BAT進軍到ToB，據我知道，包括無論是騰訊、阿里以及其他的，很多ToB的都是失敗的，運用ToC的理念，ToC生態跟ToB完全不一樣。
互聯網做了很多企業的，大部分也失敗了，云是完全不一樣的生態，你要按ToC的方式去做，ToC是商業模式、服務模式的成功，對ToB來講，大的集團來講是治理模式，尤其它是有企業的規劃、管控體系、標準體系到一個個項目，最終不斷的階段性解決問題，最終演進，由一個量變到質變過程，所以它是非常復雜體系，是非常難的，這里展開講有很多東西。
首先我們要有藍圖，三年行動計劃，五年的規劃，藍圖放到這兒，我由這個位置可能通過五年達到什么樣的位置。
第二，演進的路徑，演進的策略，即方法論也要清晰。
第三，結合我的實際，我的第一個項目是做什么。
這三點如果跟領導，跟業務，我們IT人有能力交代清楚的話，領導肯定批你這個業務，而不是一下就是個項目。規劃、管控、標準、項目，如果沒有前面三步功底，直接做第四步，是看不到結果的。
主持人：雷博士從高屋建瓴看這個問題，首先是系統化的工程，它要有規劃、組織能力建設等等體系的配套，也是我接下來想請教文總，中國鋁業在制造型企業推動數字化轉型過程中，智能制造也要重新推動很多，包括從流程也好、一線的生產崗位、組織職能重新設置也好，所以我想請教您在推進智能化過程中，您有沒有遇到什么問題，是怎么解決的?
文欣榮：這個問題很難答，因為這是路徑的問題，你怎么去推。最近有很多朋友我們在討論路徑的問題，朋友經常問，為什么我做的系統大家不想用?我說你做的不好。第一個是我們做這個過程要借鑒互聯網公司的思維，我們做的系統是不是解決了別人的問題?是解決領導問題還是解決操作問題?我在做智能工廠時，首先是解決下面底層操作人員和維修人員的問題，并不是解決領導的問題。因為我們原來做BI也好，做ERP也好，都是想借助領導來做。
所以，第一個你的系統是不是解決了別人的問題，給別人用的話是不是提高了效率。如果說一個操作人員或者是一個現場的保管員，拿到你的系統，原來沒有系統時大概要花上兩個小時才能做完，我們現在借助互聯網思維運用智能方式做到千人千面，讓他上去一個小時就能做完，借助互聯網思維使你的系統用著比別人想。第一，提高效率，給他節省時間，這是我們的整體思路。
第二，怎么去做。大家現在問的最多問題是原來老系統怎么去做?前天跟一個老師在探討，他說中國有一個大的能源企業有300多套系統，如何去做?每個集團有幾百套系統，這個系統要不要?第一搭建好怎么搭建你的數據平臺，把所有業務數據化以后全部到平臺以后，當這個平臺能夠數據業務化的時候，你的業務系統是可以關掉的。好多人問我ERP存不存在，我說ERP將來總有一天消失。數據業務化以后，業務系統基本一個一個關掉。原來包括好多企業是這樣做的，因為有些朋友現在已經是這樣做了，他可能是在小范圍的試，所以我們講是否看得到。
第三，數據一定以系統為中心的概念，不能以流程為中心的概念。只要做到數據業務化的時候，你的業務系統一定能關掉。所以我大概是這樣的思考。
主持人：謝謝文總。剛才文總提到，互聯網對我們的挑戰很大，包括領導在談數字化的時候，往往從互聯網開始對標。我想請問劉主任，國家電網是僅次于互聯網，是國內第二大的網絡，用戶數、客戶數也是可以跟互聯網相比肩的。我們領導對這一塊預期也會非常大，包括對用戶的畫像，這方面往往直接對標互聯網，請問您在推進數字化相關建設過程中，怎么去對領導這一塊的預期進行管理?使領導意識到我們要達到數字化的目標，要從基礎的工作去做起，一步步才能去實現。
劉旭生：我們單位比較特殊，今年本來應該是吳董事長來講，他是這塊的大專家。在我們現在這個單位，我們跟著跑就行，所以不存在要去影響領導、改變領導，有這樣的大優勢。當然一般企業里存在這個問題，現在在我們這兒，從上至下對于信息化都有相關的認識，行動、路徑、方法我們都有一整套。
主持人：請教穆主任，咱們提到我們在做這些復雜系統時要拿類似于企業架構方法論咱們CGEF做這個事情，現在制造業也好，我們系統動輒上百套、上千套級別，我們具體展開工作時，怎么做這個事情?我們先全面做梳理，還是具體解決問題，以某個范圍通過政務架構方法去推動這一塊?
穆勇：方法論更多是宏觀或者中觀指導性的或者方向性的東西，他們做的話還是從具體的需求開始，比如從某一個領域開始做，然后不斷的迭代。剛才我說的方法論和方向，可能是給我們指明了一套東西，我覺得沒有必要上來就是做一個大而全，而且沒有具體應用的架構，更多是通過架構的設計，能讓我們整體考慮問題，而且在整體考慮問題的基礎上一步一步，解決我們的老系統，包括我們要考慮哪些問題，怎么來銜接，把這些方面做好，可能實施起來，我們每做一個架構，馬上就跟著它相應的應用或者項目同步推進，這樣的話不斷積累、不斷迭代，不管是架構也好，包括系統建設也好，最后逐步的完善，它是這么一個過程。
主持人：謝謝穆主任。他提到我們在做這個過程中，還是解決具體問題進行驅動。最后想請教一下雷博士，在座的專家來到數字化聯盟啟動大會，我們數字化聯盟未來打算通過哪些工作，幫我們這些在座的各位所在的企業去更好的推動數字化轉型?
雷萬云：這一塊我們一直在思考，首先在數字化進程過程中，大家今天也提到一個是物、一個是網，再一個是人，我們首先是把從事數字化轉型傳統企業IT人團結起來，尤其是央企，然后不同行業，通過企業網D1net平臺團結起來，首先類似這些會議的交流，本著開放、互動、交流、分享、提高，這幾點上大家形成各自的思路，對大家有所推動，我覺得這是最重要的，大家幫助大家，這是總的目標。
當然在這個過程中，除了這個我們還以企業的難點、熱點，還有一些思維方法論的問題，我們通過分享來形成一些不同行業，大的集團企業、行業進行解決個人的困惑，通過互動得到提升。
第二，我們通過這個平臺把新ICT的生態鏈體驗，把不同ICT生態鏈去形成好的有新意的公司，各終端、各安全的我們做PaaS，以ICT生態鏈去打造企業所在行業的生態鏈，然后幫助企業去做演進到基于云的過程中，以及我們可能再形成白皮書走進企業等不同的活動，采取多種形式，我認為我們還是接地氣的。
像毛主席的，“人民是創造歷史的”，我認為我們企業CIO是真正推進數字化轉型的中堅力量，所以我希望我也樂意去通過這個平臺把大家共同的團結起來，能為大家去做事情，在這個過程中提升我們CIO的水平，他通過企業行業推動我們的進步。
主持人：謝謝雷博士，首先先給我們創造共同交流、共創的平臺，光有想法我們要落地，要連接能幫我們落地的廠商，有好的案例，以知識積累、分享，包括以后這個領域數字化白皮書等等，只有這樣才能幫助我們企業成員把數字化轉型以及科技事情當作體系化的事情，更好的、持續的來推動。謝謝大家，圓桌到此結束！
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