以下為現場速記。
中國石化信息化管理部副主任 李劍鋒
李劍鋒：各位同行，大家上午好!很開心，能利用周末的機會跟大家做交流，現場來了很多人。
大周末的，難得有個周末，而且外面特別熱，實在不愿意出門。但是來了之后看到很多新朋友，尤其意外之行看到很多個老朋友，有中車王總、中鐵建鐘總還有國家能源的丁總、海油的老朋友很多、新朋友很多，我覺得很開心，大家在周末的時候交流交流關于對數字化轉型的認識。我跟大家分享的也是這方面的內容。
來的路上我還在意外的想到一個問題，因為范總讓講數字化轉型，我突然一想我最近連續5次講數字化轉型。我回憶上半年早些時候和去年，幾乎都讓講智能制造、人工智能和大數據的。所以我覺得這個變化很有意思，為什么會有這個變化?
我回到單位內部的時候，我們單位內部領導開始越來越多的說到數字化轉型，當然肯定不是因為我講智能制造或者數字化講的更好，不是這個原因。肯定有什么原因使我們企業越來越關注數字化轉型。
毫無疑問中美貿易戰的出現，讓我們整個大的環境面臨很大的壓力，所以說今后所有的企業、所有的行業我們都會存在一個內部的降本增效，對外拓展新的利潤增長點。我覺得這一點，正好數字化轉型給我們提供很好的解決方案，這也是大家越來越關注數字化轉型的原因。
前幾位講了他們對數字化轉型的理解，我講我們自己在數字化轉型方面的一些看法。分三部分：
第一，講一下背景。
中國石化，可能有的朋友比較了解，是比較大的公司，說這個數據不是告訴大家中石化有多大而是告訴大家我們業務鏈有多大，從油氣勘探、石油煉制、化工生產到油品銷售到國際貿易十、科技研發。在這個業務鏈里，我們全鏈條遭遇到了非常嚴重的挑戰。
分開說，上游。在座好多同志，陳總也是石油行業的。上游這些年來，幾乎可以這么說，在常規領域能夠找到的石油一定找完了，如果再要去找要么在基地、冰凍的地方、深海、沙漠極其難去的地方，成本巨高，石油獲取成本越來越高，這是上游。前些年因為國內石油資源獲得困難，從國家開始讓我們到全球獲取資源，現在由于國際關系緊張國家重新要求三桶油必須在國內保證石油的獲取。咱們最高領導也批示讓我們在國內找石油，但石油這個東西不是你想找就能找的。到現在為止，我們遠遠沒有達到領導的要求。
再說煉油行業，煉油行業一定是嚴重過剩的行業。去年，開工率大概不到70%，今年又連續投產了幾個特別大的煉化企業，包括浙江石化，包括大型煉廠，有人預測，很快煉油能力的過剩將會超過鋼鐵行業。
再說電動化，電動化最明顯的是對油品的取代。我前段時間去我們南方一個公司，我們省級銷售公司銷售油品盈利還是非常好的，結果他們今年開始虧損，我們去調研，他們很明確：第一我們這里公交全部電動化的，省政府命令全部電動化;第二，最后一公里原來用出租車的地方，現在都變成小黃車，變成共享單車了，所以硬性的需求一下就少了，爭奪非常明顯，對市場沖擊非常明顯，所以點也是非常大的壓力。
再一個環保壓力，石油石化行業，大家一想這個名字肯定是個污染很嚴重的行業。我自己去到煉廠地方每次很緊張，看到里面都是灌子，高溫高壓的東西，現在結果是我們很多煉廠，原來政府求著我們去當地建煉廠，現在好多煉廠開始往外趕，比如上海、廣州、濟南，原來我們的煉廠建的時候是在郊外，現在城市發展迅速，居民把我們的煉廠包圍了，居民要求政府往外趕這些煉廠，是否污染另說，但它一定造成非常大的壓力。
還包括數字經濟。現在我們石化、化石能源在國民經濟GDP占比很高，但很快數字經濟蛋糕越來越大，如果不進入數字化，我們的經濟就會越來越小。
這是麥肯錫的預測，這些數字化轉型對我們傳統企業有很大吸引力。再說能源行業，麥肯錫做了對比，我們看到如果分行業去看，能源行業還是有非常大的潛力可挖，這也是我們數字化轉型的動力之一。
新技術不說了，剛才前面幾位都說很多了。
再看我們的國際上同行內，有很多國際公司也開始進入數字化轉型，這個趨勢也非常明顯。
總的來說，所有的做事都要有動力，我們說中石油、中石化的傳統行業為什么要轉型?剛才說了這是一系列的壓力，使得你不得不轉型。我們老說數字化轉型是一個戰略，不是你臨時想做就能做得好。但是往往是國企，不到事情壓到你頭上的時候很難有動力去做數字化轉型。
什么是數字化轉型?剛才幾位有很多分享。這應該是Gartner的圖，我沒有反應，我覺得數字化轉型包含兩個部分，第一是數字化，第二個是轉型，所以說我們內部討論的時候，說數字化轉型是什么意思?我說我們第一步要做好數字化，要數字化賦能，第二步在賦能基礎上對于我們的整個業務進行數字化優化，當我們開始轉型的時候意味著我們能獲得新的價值增長點。基本上傳統業務數字化到數字化轉型它的核心標志就是能不能給我們帶來新的價值。
我個人認為這三步可以同時進行，但是也有一個先后順序。我們為什么說數字化轉型?一定要數字化基礎。第一步數字化賦能，一定是基礎。也就是說我們傳統的信息化建設達到一定階段，第二步進行業務的優化，第三步才有可能去挖掘新的業務。也就是說我們傳統的叫工業數字化，等到一定程度時我們把數字要產業化。
簡單說一下我們中石化的信息化基礎，再說我們轉型的選擇。中石化的信息化，我在很多地方講過，以2000為標記，2000年是開始，以前是分散階段。到現在，我們最近做了一個統計，簡單回顧一下，十一五到十二五我們叫建成三大平臺，這三大平臺是宏觀的概念，經營管理平臺比如ERP、資金集中等，生產營運平臺，比如供應鏈、安全環保、數字采集MES等，還有基礎設施與運維平臺。
十三五提出四大平臺增加了互聯高效的客戶服務平臺，十一五到十二五我們建的基本面向內部，我們內部業務的賦能，內部業務支撐，到十三五開始服務客戶進行外向的服務客戶。現在我們叫建成四大平臺，四大平臺多少系統?最近我們做了簡單統計，連7月底的算上來大概有2500多套各種各樣的信息系統，所以說這些信息系統基本把我們中國石化幾乎所有的核心業務已經全面數字化。
數字化之后，這個是基礎，有了基礎我們可以嘗試做數字化轉型。轉型從哪方面做起?我們選了我們的物資供應部門，其中物資供應是一個非常大的領域，我們每年中石化物資采購大概3000多個億的采購量，原來采購分布到中石化全球100多個企業各自去采購，整個采購系統人員將近有15000人的規模，這是非常大的規模，原來各自采購會出現什么情況?比如勝利油田要采購一個鋼管，可能我們湖南煉廠要采購鋼管，出現兩家到一個地方競價，所以我們覺得一定要進行業務的整合，所以我們從00年開始建我們當時的電子商務系統，主要負責采購，主要解決總部對企業的采購管理。我覺得這就是信息化或者數字化對我們業務的賦能過程。
我們看從00年開始我們持續的、逐漸、逐漸完善采購系統的信息化建設，當然當時00年的時候還是人們對信息化的接受還有個過程，上一個系統的時候，很多人非常艱難。這是00年的時候。
當時為了上這個系統，我們當時的總經理李毅中后來的工信部部長親自主持發布，在我們全系統內提出不上網就下崗，強制性的讓這個系統推廣到我們所有的業務，支撐起我們整個采購業務，通過將近四五年的建設，基本我們所有采購業務都在網上運作，而且總部對企業的管控，原來是企業分散管控都統一收到總部進行采購。這一項產生巨大的效益和效率，這是賦能階段。
緊接著進入優化階段，優化階段對原來的比如標準不統一、流程不統一包括對企業的管控力度不夠等等問題進行提升階段，提升是個優化過程，優化就展現出了非常好的信息化效益。
這是我們從00年開始一直到15年前后，連續十幾年持續的用數字化賦能整個物裝采購行業持續進行優化，在這一塊對我們的業務人員、業務量的增加，而且我們企業的業務人員，原來1萬多業務人員大幅度減少，因為這個央企不能裁員，但是整個物資采購行業不讓進人，我們去南方一個企業物裝部門采購，他們那個部門平均年齡已經55歲了，基本上不讓進人，所以這塊對業務的支撐我覺得非常、非常明顯，包括能力也非常明顯，對企業的解約成本、提高效率效果也非常明顯，這里有些數據我不詳細念了。
在這一步，我說這是前兩步，數字化賦能和數字化優化。
下一步是轉型，轉型的含義是什么?我覺得要用業務的優勢產生新的價值，這才叫轉型，否則我覺得沒有意義。怎么產生價值呢?我們首先是打造一個新的平臺，我們叫電子商務平臺，前面講用平臺支撐新的業務，把我們已經相當成熟的EC5.0整合到整個采購體系里，我們把已經成熟的能力發布出去，發布到市場上，讓這個能力為市場服務，從而產生新的價值。我們通過每年3000多億的采購過程，我們打造了一支專家型的采購隊伍，而且形成非常完備的市場網絡，所以當這個能力去為別人采購的時候就會形成一種服務，而這種服務如果沒有平臺支撐是實現不了的，所以我說這就是典型的數字化轉型。
大家可以看到，我們原來只是向內的東西完全市場化，形成了工業品電子商務平臺。原來采購叫專家采購、行家招標、管家服務，大家共享，原來對內部可能是專家采購、行家招標，但在外部的時候要管家服務、大家共享。比如大連恒力，它要采購的東西跟我們采購的東西是一樣的，你全部可以委托給我，我幫你采購，比你自己采購價格更低，僅僅是采購服務。
因為有了這個平臺我們還做銷售服務，怎么銷售?我把原來我采購的東西去采購，現在我把這個東西放在平臺上銷售，后面會講到面向國外好的產品引進來，把國內好的產品推出去，這也是銷售。
后面進一步拓展到金融服務，后面提到標準化的替代綜合服務，當然所有的服務都是有新價值產生的。
剛才說是面向國外的，這個中文網站是國內的，還有國際網站，我們這個已經被金磚五國會議指定為電商平臺，首先服務金磚五國的國家，去年的境外交易額超過100億美金。
還有金融服務，我們從內部試點開始逐漸介入這個平臺，平臺里有很多供應商和客戶在里邊。
剛才提到集團服務包括標準化服務，因為我們用了很多產品，有很多年采購經驗，逐漸形成關于產品的一套標準，這套標準對企業，對后來用戶要采購的時候，我用哪個標準來評判這個產品是不是好，如果你通過了我的這個標準，客戶就更信任你，所以把標準作為一種服務，當然標準包括法人認證、產品質量包括履約能力、市場表現、業績表現都在里面形成綜合的評價標準，這個標準出來之后，逐漸形成業界標準，這對買賣雙方都是約束。買方如果信任你，賣方就更有價值，就愿意交費，在標準這一塊形成新的價值增長點。
進一步我們想做一體化連接，是什么含義?原來的時候當產品只給中石化服務的時候，我們的EPEC平臺把ERP、詢價系統都包含在一起，現在可以集中在一起，更好的為企業提供服務。
包括招投標，應該是全程在線電子招投標。最近我們在申請陽光采購工程。到現在應該說這個系統，從2016年建成以來除了社會經濟效益之外產生非常多的社會榮譽，比如它是金磚國家指定唯一的工業品電子商務平臺，取得很多榮譽，應該是比較好的從內部服務轉向外部新的價值增長點的轉型案例。
我們還有化工品電商，我們現在在運行的有三個一個是EPEC，還有一個化工品電商，第三個是我們的易結，大家知道我們加油站是銷售平臺，下一步整合起來形成統一的電子商務。
下一步怎么做?中石化挑戰遠遠比這一塊大得多。我講一個麥肯錫的例子，他說數字化轉型有三個數字，他們做過CIO調研，基本90%的CIO都認為有必要做數字化轉型，都心動了，但是真正做出實際行動的只有17%，同時按他們的標準來評判，成功的只有2%，大家看成功的比例非常小。我跟他們交流，我說這有點像屌絲追明星的感覺，90%屌絲都心動，追明星的有17%，成功的有2%。
為什么這么大?麥肯錫和Gartner都進行了分析，第一，究竟你想做什么?定義不清、方向不明，肯定出錯，所以說，這是麥肯錫提到的最大問題。Gartner也做了分析，它認為有兩個問題，一個是石油行業的，一個是全部產業的，最大比例是數字化文化，數字文化什么意思?也就是所有的員工對數字化轉型的認知是什么?如果想法都不一樣，勁兒不可能往一處使，這是問題。
同樣問題對我們企業也一樣，大家知道中石化是傳統企業，我們有將近70萬人，但是真正接觸IT的大概1萬人，我到企業時說，1萬人只有幾個搞信息化的，你怎么能把你的信息化、數字化的意識傳達給所有人?所以數字化認知是非常難的問題。
但是我們還要做，因為轉型是個目標，中石化也在制定我們的戰略目標，這一塊對我們數字化轉型提出非常關鍵，因為數字化轉型一定是長期戰略，沒有長期戰略不可能有最終的結果。
我周二參加華為新產品發布會，他們的董事長上來就說我們的備胎轉正10年，數字化轉型也一樣，如果沒有長期戰略想一蹴而就，這根本是不現實的。我們也構建了工業體系和服務體系通過數字化融合，進一步面向市場轉型。當然，很大的難題是推動組織的變革，而這一塊是目前不止我們是所有央企面臨的最大的問題，我們一定有了平臺了，一定有了這個系統了，但是組織變動不了。舉個例子，比如在勝利油田，我們去一個采油廠，我說年底了，你們做信息化應該很有效吧?他說很有效，我們系統上了之后，我們的一線員工減掉一半，我說這很好，我給你你報個獎，到局里他們說不能報獎，為什么?他是減了一半，但是財務帳，一半員工還在單位上班，只是這個事兒不干了，干別的事兒了，因為不讓裁員，所以體現不出來，當然這是一種組織上的障礙。
另外一些障礙，比如銷售體系，前面提到了我們的EPEC電商，當我們電商形成之后對我們原來整個銷售體系也好應該重建，實際重建非常難，推動得很難，這么多年了，幾乎沒有太大的變化，當然也在逐漸改，但是如果按照新的平臺架構重構整個體系，組織變革是非常、非常難的，所以這也是我們下一步的挑戰，對我們數字化轉型會帶來很大的壓力，最重要的還是數字化文化，我想可能這些難題不僅僅是我們，特別傳統企業都會遇到這個難題，我想在摸索過程中我們希望大家能夠經常交流經驗，大家相互借鑒，推進我們的數字化轉型向更高階段發展。
就講這么多，謝謝大家!
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