以下為現場速記。

 

主持人：接下來分享的嘉賓是一位消費品行業的牛人高手，UVANART的副總裁兼 CIO 黃劍鋒。黃總原來是湯臣倍健的CIO，記得去年在廣州的沙龍上，他對零售業的分析，堪稱教科書級高水準。今天，我們就請黃總給大家分享一下他關于 新零售思考與探索，掌聲歡迎!

UVANART CIO 黃劍鋒

 

黃劍鋒：趙總過譽了，讓我壓力很大。其實這次參加CIO的大會，我想更多的是來學習，帶著學習的心態來跟大家做更多的交流和互動。這兩天確實感觸挺多的，第一個覺得我們的數字化時代和新零售的進程叫一日千里，我這兩天學習下來都有點焦慮癥了，這么多大咖有這么多干貨的分享，新零售已經在實踐和落地的過程當中。這兩天我一邊在聽，一邊在跟我的董事長交流，回去要投起碼50%的資源在整個新零售的推動方面。

 

第二個是因為這么多年來，一直在IT領域做CIO，但是過往也做了很多非IT的東西，對我個人來講，我一直在快消品領域，之前在達能、湯臣倍健都跟快消和醫藥食品相關，也做了電商。在湯臣倍健大概用2到3年在健康運動營養品類做到天貓第二名，有時候還可以沖進第一。現在到了UVANART我又跨了一個行業，來到泛家居行業，我們是藝術+家居+飾品+定制。我現在還兼了人力資源的總監，很多時候要去考核自己，因為自己就是CIO，也管IT，怎么樣從公司業務的視角或者人力資源的視角看IT對公司業務的貢獻呢?所以也有非常多感觸。

 

過去的半年，我花了大量時間在HR方面幫公司搭建管理體系，包括人力資源方面，同時我也在不斷的思考，在下一階段在新零售方面需要哪些人力資源的配置。一方面近水樓臺先得月，我招了很多在這個領域的經理，包括大數據方面和營銷方面的專家的經理，同時我確實也幫線上業務部門招聘總監、專家各種人才，為下一步新零售大面積的推動、落地做準備。所以有這么一個心路歷程，我的PPT就不改了，但是在過程中我們可以進行更多的交流和互動。

 

我今天從四個方面的主題來講將我的思考或探索，當然這個我想更多的不僅是個人的，應該說是行業內的一個觀察，的確也是UVANART的一個思考。在前面我們先講一個故事，這個確實是一個真實的故事，數據是來源于公開披露的數據。

 

這兩個是快消品類的公司，左邊的公司給人的感覺不是那么創新，右邊的公司這兩三年創新的整個思維、思路、方式方法和套路非常多。大家知道，傳統的快消品渠道應該說90%以上都是通過我們傳統的經銷、大賣場、特殊渠道等渠道來做的，很少做電商或者新零售。左邊公司還是比較傳統的，90%還是傳統的渠道，創新部分是10%。他的員工有1萬人左右，一年可以有200億的銷售額，人均產值大概是200萬。

 

另外一個公司做了很多創新，所以整個的創新業務提升到30%，甚至現在已經接近40%了。他每年干100個億左右，之前的員工人數大概是6、7千，但是因為做了很多創新，比如自建渠道、電商諸如此類的創新，人類從6、7千漲到1.5萬，人均產值是60萬左右。

 

我們講創新毫無疑問是大家都非常鼓勵和提倡的，但是從效果的角度講，如果大家做過比較就很容易發現，這個結果是截然不同的。創新的比不創新的效益會更好，這說明一個什么問題呢?我想通過這個事例作為CIO是非常創新的一群人，其實在很多公司里面CIO都是很樂于創新的，我們推了很多黑科技。但是我們在創新的時候，我為什么把它放在故事里面呢?我們要去思考，我們一定要記住，渠道還是為王的。特別是在中國，我們地大人多，如果都是靠自己的能力去搭建整個業務模式，所需要的資源是非常多的。

 

第二部分，其實創新是有風險的，需要謹慎。最主要的是創新要在自己的優勢基礎上去做。我們剛才講到B公司做了很多創新，包括自建渠道等等，我想他往往是以慢慢放棄自己優勢的地方去做創新。我透露一點，他的產品重量非常的重，比如說賣水，如果用電商手段賣桶裝水，你們覺得類似嗎?這是打個比方，我不透露這家公司，這是真實的案例。此外創新收益是有滯后性的，評估什么時候創新，在哪個時間點創新，不能為了黑科技而黑科技。創新的轉型思路和方法很重要，就是我們往哪個方面創新。

 

其實零售業的變化，大家討論了很多，有各種各樣的概念，從人貨場進行討論，我就不討論了。我今天主要討論的是到底是消費升級還是消費降級，我相信也是沒有更多答案的。在不同的行業里面，有些是升級的有些的確是降級的，特別是拼多多的現象讓我們意識到其實消費降級還是大于市場的。在過去兩年我們可能更多的會講消費升級，其實并不完全這樣子。我們更多會留意到消費者的變化，我們的消費者在哪里，哪怕你是在快消行業其實也是不一樣的，不同的產品、不同的細分行業，你的用戶是在不同的地方，我們的用戶更多的是85、90甚至95成為我們的消費主力的時候，我們看我們的消費者到底發生了哪些變化。我想消費者對產品的合意、便捷性、體驗會發生很多的變化，

 

第二方面是科技，云計算、大數據、物聯網、移動互聯網、人工智能方方面面的科技變化確實推動了零售業的促進。這兩天我們聽了很多來自大企業的CIO的分享，有很多黑科技，包括珀萊雅AI也進入了他的門店來推動，對業務有一個很好的推動。

 

另外是全渠道，我比較傾向于用另外一個詞來理解會更準確一點，應該叫多消費場景的消費模式。今天所謂的全渠道或者多消費場景，假設我是賣化妝品的，以珀萊雅為例，可能我們過往是在賣場、社區店、電商等各個不同的渠道，但是另外一個消費場景很可能是我們容易忽略的。我舉個例子，比如說我是一個年輕的媽媽，我帶我的孩子到學而思去上課，我的孩子上課要兩個小時，我要等他我就很無聊，我就刷手機或者在學而思店里面閑逛。這個時候珀萊雅不管通過什么手段，比如說通過手機端、騰訊的客戶端、網易新聞客戶端，只要我經過的地方你都給我推送一個你的新品廣告+優惠券，當然這個是大數據推送，是適合他的。我想這個時候我會有沖動去買，因為有兩個小時，慢慢翻、慢慢看，總有一款適合我。

 

我想這個時候也就是讓珀萊雅有了另外一個機會接觸我的消費者，毫無疑問只要他跟像我100個的消費者進行標簽連接就會有成交，這是重新定義產品。當然我們的消費方式也是在變化的，我們的產品和服務也是在不斷的有不同的含義，我就不具體講了。此外，也是有各種的渠道，渠道有很多，有線上、線下、社區、掃碼等。我們這兩天也聽了很多來自實體企業的CIO的分享，我也思考了一下。我們的數字化轉型更多的是實體產業或者傳統企業，他往往是有線下的業務，有一些企業本身是線下的。像UVANART我們本身的DNA就來自電商，我們的轉型是我們要怎么樣往線下轉，一個是從線下往線上、一個是線上往線下。

 

新零售的主戰場毫無疑問是在線下的，線下的痛點第一個的確是引流拓客比較困難，第二個是多消費場景的變化引發了顧客的流失，因為我不會去你的門店。我剛才說在學而思接送小孩的時候，這個場景連接了我，我不會進你的店，你看看用什么科技手段跟我做連接。我們現在的產品資源非常豐富，供大于求，所以有很多低價競爭。另外也有很多新業態是惡性競爭的，因為他融了一大筆錢沒有地方燒，明明價值10元，他虧本5元賣給你，這個也會給我們真正做生意的實體門店帶來很多的困難。商超也是，包括永輝超市諸如此類，他們也在投入很大的資本，他們也有融資，也有資本的推送，所以他們在客戶引流方面可以投入很多的資源，包括資本的力量、科技的力量、有很龐大的IT團隊，小企業是很難跟他們競爭的。

 

從團隊來講，從線下門店來講，要找一個合適的店長、店員非常的辛苦，如果我要不斷的開店，我要開500家店，我從哪里找500個店長。這個時候CIO要思考一下，我們怎么能開500個店在不找到非常好的500個店長的情況下幫門店賦能，我后面會有一些答案，其實就是把門店的操作簡單化，哪怕普通的員工、普通的店長，我也讓他把門店管得很棒。這個就是要做門店的賦能，因為我們有一系列的IT手段，我們可以通過快速培訓或者把操作流程化，用我們的工具去執行，而不是靠人。

 

實體門店要解決的問題，第一個是銷售場景的創新，我們要更多的重視場景的體驗。當然同時要重構我們的產品和供應鏈，剛才講的那個媽媽在學而思的時候，一方面你要通過銷售的觸達，另一方面因為她的時間有兩小時，所以她下單以后你能不能在半小時或者一小時內把物流配送到位，這個就是考驗你的供應鏈了。你在哪里發貨給她，你是從總倉北京發到廣州，還是說你要在就近的門店，我相信毫無疑問肯定是就近的門店，要不然她兩小時收不到貨就會退貨不要了。這是供應鏈方面，基于物流大數據來決定產品的選擇和配送，

 

第二方面是線上和線下的融合，有很好的體驗，全場景的打通。

 

第三方面是粉絲的運營，這兩天有很多CIO分享，有絕大部分我非常的同意，但是有部分其實我跟坐在旁邊的CIO也在聊，有一些我是不那么同意的。IT很喜歡創新，但是很多時候忽略了我們是為了黑科技才黑科技、還是為了創新才創新呢?有沒有更深層次的去理解、去挖掘業務到底需不需要我做這個創新，我做這個創新到底能不能給業務帶來真正的幫助、給公司帶來幫助，有沒有平衡長期收益和短期收益的問題。你的創新要花三年，但是公司需要在未來六個月或者未來一年創造效益，要不然公司就垮了，看不到明天的太陽，你的創新還有意義嗎?粉絲的運營是新零售的突破，首先要把僵尸粉激活，引流潛在的用戶。

 

第四個大家最近兩天探討了很多，就是構建數字化能力，打通營銷端和供應鏈到用戶端，端到端的能力。在座的多數都是品牌企業，線下的品牌應該怎么樣應對市場的變化，特別是消費者的變化呢?我想我們要研究消費者的變化，特別是生活方式在極致追求方面是怎么樣變化的，包括在審美文化方面應該是怎么去變革的，在個性化產品方面應該怎么去變革，我想有多方面的思路，我就不一一去念了，大家可以看得很清楚。這是第一部分，我們稍微思考一下零售的市場發展發生了哪些變化。

 

第二部分，我們會拿一些公開報道的數據來看一下整個零售的發展趨勢。根據公開報道，我們是很清楚的，在過去幾年我們整個社會的零售總額還是以雙位數的速度在增長的。雖然感覺大的經濟宏觀環境不是那么好，更多的是受到房地產和金融市場的影響。但是我們的快消品行業更多的是跟我們的吃穿用息息相關的，不會因為今天的房地產和金融市場不好，股票跌了，所以我在很渴的時候都不去買一瓶水喝，不是這樣的。我們也可以看到，我們的線下超市、線下社區門店的增長是個位數的，這說明什么問題呢?說明我們很多的業務份額被線上搶了，電商增長還是很迅速的。

 

我們一直說線上或者電商企業不行了，他的不行是因為他以前是200%到300%的增長，現在降到30%，你說他大幅下滑。但是他哪怕不行，他的30%比你的5%都不知道好多少倍。所以我們要繼續在電商方面挖金礦，不要說電商不行了，我們要看到底是誰不行了，應該說是你不行了。所以電商的增長速度毫無疑問還是大于線下的，但是后面我會講到線下的體驗方方面面會有一個平衡的過程。

 

整個線下確實也經歷了很多的問題，特別是房地產，房地產的整個市場房子貴了、地貴了，所以我們的店租就貴了，店鋪的租金非常貴。另外一方面人非常貴，特別是我做人力資源，覺得人真的貴，特別是我們的IT特別貴，我們招一個Java的工程師畢業三年動不動1.5萬、1.8萬，確實他們碰到一個非常好的時代。但是我們也很慶幸，我們是CIO，我們在IT圈子里面，工資起碼是其他部門的1.2到1.5倍，以廣州地區為例，985的華工畢業的學生薪酬水平是6到8千元，但是如果我們的IT一出來，只要有Java的水平工資就有1萬多。因為成本的因素導致門店經營很困難，如果很傳統，沒有創新的思路、沒有創新的方式和手段，確實是會導致他關閉。

 

我們從整個中國消費品的購物頻率來看，超過50%的人每周或者每天都會上網購物，很多女生連上廁所都在購物，一般8、9點上床躺在床上也在拼命的刷，每次都上網看一看，看到喜歡的就買。但是我們從統計數據來看，我們的店內購物頻率從全球來講跟其他國家相比，我們的頻率還是很高的，所以線下市場還是很有機會。中國的消費者還是喜歡買、買、買的，我們從出國游就能看出來。但是我們從另外一個維度來看，我們的很多知名品牌更多的競爭能力是在線下，真正的大品牌在線上做得很好的并不是太多，比較離散，更多的是淘品牌。我們就問一下，為什么知名品牌在線下做得不是特別好呢?大家有沒有思考這個問題?

 

我在湯臣倍健的時候，為了避開這個問題做了一些子品牌，因為什么原因呢?大家知道，其實電商所謂的“潛規則”是按照搜索流量來做的，所謂的搜索就兩個，要么你賣的量很多，你的量在上面，所以在前5找到你。量多跟價格就是相關的，所以我們發現有很多賣手機線的人，手機線正常售價10元到30元之間比較正常，但是手機線有1元、2元、3元的，他一下子就刷過去了，這就是引流。但是你想一下1元的手機充電線你敢買嗎?這就是電商的“潛規則”，馬云說，我們讓天下沒有難做的生意，但是電商的潛規則是讓天下品牌商的生意難做。這也就是說，線上真正上品牌來講不是那么容易做好，但并不是說因此我們不發展線上，因為線上不僅僅只是天貓，我們還有其它手段。從某種程度上來講，我們不能給天貓綁死了，在第一個階段我們要依賴天貓，因為大流量主要來源于天貓、京東、唯品會。其次我們要構建好自己的護城河，看看怎么樣發展自己的線上。

 

剛才講到那個媽媽在學而思的時候，大家認為是在線上還是在線下呢?其實毫無疑問她首先還是來自線上的，線上的模式，線下配送。此外我們留意到現在傳統大賣場的生意非常難做，反而是社區店做得比較紅紅火火，比如百果園的水果店、還有在廣東地區比較多的賣菜的錢大媽，做得非常好，也拿了很多融資。所以我們可以發現有這么一個趨勢，大而全是不行的，我們現在是專業化分工時代，要變得小而美。所以我們更多的是喜歡便利，在門口我就可以買菜，不用去傳統的臟兮兮的市場去買。水果就去百果園，品質好，不用去太大的地方去買。另外，剛才關總講到的好想你棗的水果單品就15個億，這也是小而美的體系。

 

消費者為了便利是可以支付更高的價格的。去年百度的李彥宏說了一句大實話，但是受到了攻擊。他說，中國的消費者為了便利可以出賣自己的隱私或者獲得一些利益，比如說為了搶一個紅包把各種信息都填上去了。其實這是實話，但是他說的話比較讓人難以接受而已。小而全的社區店是大有希望的，為什么?第一，因為它很便利。第二，其實百果園的水果相比下來并不便宜，但是它的品質好，又方便，消費者是愿意去花多一點錢的。所以我們也在思考，一邊是線下門店在不斷的關店，有很多大品牌，前一段時間有一些服飾行業也是不斷的在關店。但是另外一方面，社區門店又很受追捧，這個好像比較矛盾，線下門店何去何從?

 

我們從零售市場的發展來看一下，特別是線下應該怎么做，因為線上無非就是京東、天貓、唯品會，過去還有一號店，還有拼多多，線下是自建渠道，還有小程序、官網、APP。新零售的主戰場還是在線下，線下有很多套路，我們線下應該有哪些創新呢?我思考了一下，我會歸總為4個維度。第一是全渠道多消費場景，你的用戶在哪里，你就要到哪里。其實包括今天我參加會議也帶來100份UVANART產品，因為你們也是UVANART藝術家居的潛在用戶，我送這100個禮品一方面確實是捧場，這是情感的問題，第二個也是我宣傳我們品牌的一種方式，也是一種引流。如果我發了100份禮品，里面的禮品還是不錯的，胡桃木的小音箱，很精致。如果有1到5個朋友家里面要裝修，剛好看到我們的產品就會過來了。這個也是比較細小的消費場景或者渠道，不經意當中就做成了生意，這個叫擴充渠道。

 

第二個叫創新場景，其實剛才那個既是渠道、又是場景，我就要有一個會銷的渠道，所以從場景到渠道又不同。

 

第三個是重組鏈路，怎么樣更快的把我們的產品和服務觸達到消費者。

 

第四個是CIO最擅長的科技賦能。

 

擴充渠道更多的當然毫無疑問是很多的店態，有各種各樣的，線下怎么做，可能有旗艦店、形象店、加盟店、專賣店，還有線上自建平臺、第三方合作的平臺。

 

我以全家便利店為例，其實他也有不斷的創新場景。第一代主要是賣一些日常的東西，第二代又加上了一些食品熟食，第三代可能又會加上一些看書等等。所以他在不斷的迭代，包括他為大家充值所謂的地鐵卡、交電費，其實這些都是消費場景，你本來以前不去全家、不去7-11的，但是因為你要交電費，你要充羊城通，你要吃熟食，包括沙龍活動，所以這個我們稱之為前店后服務。

 

去年我幫一個很大的直銷企業，他們線下有很多家門店。因為大家都知道，國家要求直銷企業一定要有線下的提貨點，像安利一樣，他說他有1萬多家。1萬多家店開在那里，租金特別貴，又要放人，所以要投入很多的資源。大家想一想，又沒有很好回報的店，是要關掉還是不關呢?所以他們的董事長特別頭疼，他就問我應該怎么樣變化。

 

我給他提出一個大的建議是保留，如果從成本的角度來講，不變當然有很大的成本，1萬多家店每年真的花不少錢。但是隨著新零售數字化時代的來臨，這些店會變成消費體驗的一個體驗店，不一定從那里創造真正的銷售，但是有很多體驗，有親子體驗、美容體驗、烹飪體驗，匯聚人流。這種場景特別適合直銷行業，因為做直銷行業的現在都是90后、95后，以前直銷行業為了達成業務就把一堆人放到一個地方關一天、關三天，現在90后、95后誰給你這樣干，所以才有微商的時代。所以我當時給他建議一定要保留，但是一定要做數字化場景的創新，要進行提升。他們今年已經這么干了，首期投了1個億做數字化轉型升級的推動。當然這里還包括各種各樣的黑科技。

 

另外一個是無人便利店，其實無人便利店我也是在一個觀察的過程。我在去年年底的時候也講到無人貨架，現在大家也可以慢慢看到，貨架已經變成無人貨架、無主貨架，要回收，還要找地方，還要花錢。我相信接下來會有很多這樣的貨架，大家可以隨便去拿。但是這種無人貨架的失敗并不代表無人便利店不會成功，我們也正在探索。

 

當然我們更重要的是運營流量，把線下的客流轉變為線上可以識別的流量，我們很熟悉的數據賦能、千人千面、移動化營銷，我也很感謝前兩天的CIO們，我的PPT都不用講太多，因為他們比我講得更好，所以所以不用講太多。這個趨勢已經非常明確，這是各種跨界、社區，人與群分。

 

最后我們總結這個趨勢，接下來我們就要思考落地了。其實我們公司UVANART也剛好處于推動階段，我就稍微快速介紹一下UVANART公司是做什么的。我們更多的是做泛家居的，我們主要是做藝術家居的，做定制、軟裝服務等。我們市場上的DNA來自于天貓，我們在天貓前5名，我們更多是一個文藝創新的公司，很時尚、很年輕。這是我們的消費目標。我們也做了很多創新，我們正在往全域新零售走。

 

對標企業，因為我們的產品質量非常好，但是我們采用的是一個低毛利的戰略，所以我們對標的是Zara、優衣庫等企業。這個是給大家看的幾張圖片，稍微感受一下，比如說我們在杭州跟阿里合作，跟電影院里面也有做相應的合作，這些產品都是我們的。

 

大家聽我剛才的描述就知道UVANART是做線上線下的模式，這個是我們的營銷業務圖，結合了快消品和泛家居行業的特點。我們更多的是希望去中心化，能夠賦能我們的門店，基于門店來做線上和線下的閉環。我們強調的是強總部、重運營、輕終端，我們很難找到一個500個合格的優秀的店長，但是我不需要這么優秀的店長也是可以的。我們會把整個傳統會員轉變成全渠道的會員，當然我們也會做一系列的門店賦能。這是我們新零售數字化的策略，時間關系我快速的過。

 

另外一方面，我們正在打造數據中臺、業務中臺。通過多中心支撐我們的各種應用場景，這是我們的整個數據中臺。通過數據中臺使業務有更加高效靈活的支撐。這是我們的營銷數字化平臺的架構。

 

我做一個總結，線上線下的全渠道多場景的融合已經是不容置疑的方向和模式，我們要快速的去做。另外一方面，線下門店一定是我們消費品行業的零售主戰場，但是線下能力搭建是非常重要的。此外，我強調運營、運營、運營，你做了再好的系統，沒有運營能力是沒有用的。不要等到員工離開以后才改變公司的機制和薪酬，不要等到客戶都離開的時候才想起CRM，不要等到業界大跌的時候才想起要參加今年的CIO大會。

 

感謝大家!