以下為現場速記。

 

主持人：感謝唐總的精彩分享!天下午顯然中臺是一個熱門的話題。作為從小穿著波司登羽絨服長大的人，我們今天許多人購買波司登的行為已經轉到了線上。而在利用中臺技術支撐新零售方面，波司登也做了許多有益的探索，接下來，我們有請波司登 CIO桂益龍和我們分享數據中臺支持新零售創新。請大家掌聲有請!

波司登 CIO 桂益龍

 

桂益龍：前面韓總講了大中臺，唐總也講了大中臺在特步構建生態圈，我想從另外一個方面講關于大中臺在波司登的一些應用。波司登的IT架構是分三層，我們是有集團、事業部、零售公司，我們分三層，我們集團里面叫共享IT，所以軟件開發、網絡維護這些是屬于共享部分的。事業部也有IT，我們更多的是叫業務IT，從業務交流和業務需求提出，把需求交付給我們開發就交付給我們整個集團。當我們把系統做完之后交給業務部門去實施是由IT部門負責的，我們在一年里面可能會有幾百個需求。

 

我接下來想談一下我們用中臺怎么來對接這么多事業部，實際上我們的事業部有幾十個億甚至上百億的營收，我們也會有大概10個億營收的事業部，我們也會有幾千萬營收的事業部，我們的結構是不一樣的，這是第一點差異。第二點差異，運營模式有很大的不同，波司登事業部既有批發、也有零售。我們事業部是直接總部到門店的模式，另外還有一些事業部基本上是純批發模式，90%是批發的，只有少量直營店。還有一些事業部是純線上的，線下基本上沒有店。

 

作為集團的IT來講，怎么用一個中臺去滿足不同量級的事業部的需求和不同業務形態的需求，實際上我們在這兩年的探索里面還是有比較多的收獲的。我們認為用一個中臺的方式去面對不同的事業部需求，還是能夠做得到的。

 

在講之前做一個小廣告，波司登從這兩年開始會有一個比較大的變化，其中第一個最重要的是我們的品牌提升，第二個是產品提升，第三個是優勢快返，第四個是資源整合。資源整合講明白一點，接下來我們可能會在海外收購一些更加高端的羽絨服或者防寒服類似的產品進入到我們的體系里面來。這是我們9月份在紐約時尚周發布的一些新產品，實際上效果還是不錯的。不管是從我們最終的消費者、還是原來的一些渠道，他們都非常能夠接受我們新的產品、新的形象。

 

接下來我想從兩個部分談一下，第一是業務中臺、第二是數據中臺，我們怎么在集團層面應用這兩塊。談到這一塊，我們還是要談到我們本身作為企業的發展過程，波司登一開始是以羽絨服為產品起家的，那個階段我們是做商品，商品做出來我們很快就能銷售和批發出去。2004年開始我們更加關注渠道，我們不斷的看有沒有更好的渠道銷售商品，再往后是更加關注供應鏈，最兩年我們更加關注消費者。

 

大家在以前都會說消費者是上帝，實際上我們在前三個階段大家都認為消費者是上帝，因為是上帝，所以我們不敢去接近他、靠近他，我們真正去接觸消費者、了解消費者是在第四階段，實際上第四階段的需求變化是非常明顯的，我們從2018年到目前為止所有的需求里面有三分之一是跟消費者會員相關的，這說明這個市場已經發生了變化。因為市場變化了，需求變化快了，所以我們需要一個能夠滿足快速變化的系統來支持整個集團各個事業部不同成熟階段的發展。

 

這是我們原來傳統的IT結構，這是以SAP為核心的系統，很多企業都是這樣。這也沒有什么壞處，以前大家都按照這個系統來運營，它還是有優點的。它既有缺點，也有優點。它的優點是什么呢?第一是流程化，流程化不是壞事情，當有了流程化的時候，我們的業務能夠快速運作和高效運轉。第二是自動化，我們全國幾千家門店每一天所有的銷售小票在財務那里要生成憑證，原來靠手工是不可能的，現在可以做到了，業務營收和財務營收是完全一致的，它是沒有區別的、沒有差異的，這是自動化帶來的好處。第三是風險控制，我們整個的流程風控是經過畢馬威的流程進行審核的，所以我們在年度財務審計的時候，在風控層面畢馬威是完全放心的，這個是傳統IT系統帶來的好處。

 

它的壞處也是非常明顯的，第一是成本非常高，建設周期非常長，我們的系統上線花了一年時間，花了數千完去構建這個系統。第二是如果我們想要做一些個性化的需求，實際上時間是很長的，可能從需求到最終的交付要一到兩個月時間，但是我們現在接到的需求經常是一個星期要交貨，滿足新的需求。比如說我們最近兩天接到的要做一個小程序版的微商城，我們需要一個星期就上線，這是我們當前面對的情況。第三是系統之間相互獨立，系統整合非常困難，系統整合的接口可能需要好幾百個才能把所有的系統打通，所以我們對業務的快速響應能力還是比較差的。

 

我還是想說明一下，我們的系統上線完之后，我們的財務人員減少了三分之二，我們的所有業務大概增加了2到3倍的業務量，但是物流人員也減少了大概20%，傳統IT系統還是有它的好處的，當然也有它的缺點。

 

接下來，談一下業務方面希望是什么，剛才說到我們有不足，時間長、投入大、反應慢。我們的業務要求完全是相反的，第一是低成本試錯，最好兩到三天上一個版本，成本也不是很大，不行再換一個想法，尤其是在會員運作的時候。第二是用戶操作友好，免培訓，上線就能用。第三是希望這個系統是一整套系統，不要有那么多接口、用戶密碼，但是我們又希望每個模塊又像一套獨立的系統，單獨開發、單獨發版、單獨上線，如果我把一個系統所有的功能都能做到，它是一個非常龐大的系統，它的工程會非常大。當我們有幾十個需求在開發的時候，我們發版的時間可能要一到兩周才能發一個版本，因為需求很多。但是如果說每個小模塊都是一個獨立的工程，一到兩個人就能夠單獨開發，開發完就能夠上線，這是我們業務部門所需要的系統。最后是響應塊，兩三天、三五天就能發版，這是我們業務部門需要的，因為現在實在是不一樣了。

 

我們回過頭看，我們會發現一些互聯網的架構還是具有這些特質的。第一是它確實可以做到獨立開發，但是應用能力看起來又是整體化的，它所有的用戶是在一起的，很多技術資料是共享的，剛才唐總講到很多東西是共享的，比如說我說會員，很多模塊都會用到，只要會員共享服務中心有提供，你只要做一次，其它東西調用和借用就可以了。第二是希望技術是成熟的，能夠承受高并發，既然我們要做到所有的門店服務，同時并發量一定是在幾千或者幾萬的高并發，我們需要滿足這樣的需求。第三是我們作為傳統企業來講，我們對互聯網架構當時是沒有經驗的，我們需要一家公司提供技術支持和技術輔導，而且需要有成功案例，他的技術是領先的，而且是能持續迭代的。當然我們很有幸，我們找到這樣的一個合作伙伴，我們一起來做，現在這些條件的滿足也對接下來推我們的中臺變得更加有信心。

 

這是我們最后建立的零售中臺、零售云平臺的架構，應該和唐總是類似的。實際上我們搭建的是私有云，下面我們所有的硬件設備都是通過虛擬化做成的，這個硬件設備我們自己來做。再用中間件構建PaaS平臺，我們在專業的指導之下逐步建立這些服務中心，在這些服務中心之上再構建各個業務模塊。所以我們最后的結果是什么呢?這個套系統看起來是一套系統，但是每個模塊又是能夠獨立進行開發和運維的，所以具有快速響應和服務的能力。

 

后來我們在這個平臺之上和業務部門一起做了很多業務創新，比如說微信會員、無卡支付、O2O全渠道、智能供應鏈、實時數據、零售看板。這些業務都是我們和業務部門一起聯合進行創新的，而且交付的周期、交付的時間都不是很長，而且馬上能看到效果。當需要調整的時候，我們能夠進行快速調整、快速響應。

 

剛才講到，實際上我們有不同的業務事業部門，他的里體量是不一樣的、運作方式是不一樣的。其實我們在每個模塊里面既要做到數據統一化，又要保證我們不同業務事業部的差異化存在，能夠滿足這種需求。在會員方面的運作，比如說不通的事業部不同的會員積分是不一樣的，活動也是不一樣的，積分兌換獎勵也是不一樣的。但是有一個是一樣的，所有會員的基礎信息、會員的最早積分是一樣的。所以我們兼顧統一，也兼顧差異性。

 

這個全渠道不同的事業部是不一樣，但是我們在中臺有實現。不同的事業部電商和零售公司是相互獨立訂貨的，我們在“雙11”期間需要進行庫存統一共享，和門店庫存進行共享。像雪中飛事業部是不同的模式，商品電商銷售和門店銷售是共享的，是放在一個倉庫里面的。所以我們在這邊既實現了電商和線下完全獨立分離，我們實現O2O全渠道共享，我們也實現了純SPN模式線上和線下共用一盤貨的O2O全渠道共享，這個都實現了。

 

剛才講到會員，不同的事業部有不同的會員積分方式，不同的事業部有不同的活動，不同的事業部有不同的積分兌換，不同的事業部有不同的激勵，這些通過中臺的共享服務進行共享，讓前臺的服務有差異。比如說智能供應鏈兩家事業部也是不一樣的，比如說渠道兩家公司的渠道也是不一樣的，在渠道申報里面一家是零售公司到總部渠道開拓流程，另外一家是直接從門店開拓到總部的，模式也是不一樣的，我們也是同樣支持的。包括物料的采購、裝修的過程，這兩家事業部也是不一樣的，但是沒有關系，我們可以通過中臺來滿足不同的需求。我們的分銷是一樣的。

 

剛才我簡單講了一下作為一個集團型公司，當我們有多個事業部，而且每個事業部的模式有差距的情況下，甚至業務流程有差距的情況下，我們怎么滿足不同的需求。接下來講一下數據中臺，當我們有一個統一的業務中臺的時候，我們的統一數據中臺就自然而然成立了，要不然我們就變成不同的事業部有不同的數據，我們把它進行打通和整合的時候就需要另外花精力去做。最后我們整體的結構，我回頭會做一個展示。

 

這里想解釋一下，大家都做了BI系統，為什么我們現在還要提一個關于數據中臺的概念呢?我個人認為是這樣的，BI系統原來更多解決的是上面兩個問題，第一是我們的現狀是什么，第二是我們解決問題為什么是這個現狀，比如說當前的庫存是什么，它是一個現狀，我們有多少庫存。還會解決為什么，當我們分析門店的成交率、客單價、會員復購，其實這個會幫我們解釋為什么這個門店會同比有下滑或同比有增長，他增長的來源是什么呢?有可能是客單價上漲了，有可能是他的會員運營比較好，所以復購率比較好，它會幫助我們解決為什么，但是傳統BI基本上不會解決怎么辦的問題。

 

但是我認為，數據中臺可以幫助我們去解決怎么辦。因為我們對于一個問題必須有三步，第一步是描述這個問題是什么問題，第二步是我們要挖掘這個問題背后的原因是什么，第三步是怎么去解決。我相信對于業務部門來講，怎么去解決問題比前面兩步更有價值，你描述我是什么，這10個款式是ToP款、庫存是這么多，對于他來講他只是知道信息而已。

 

我們怎么用數據中臺幫助到業務部門解決問題的呢?我們傳統的IT架構花了好幾千萬，這里覆蓋的業務是人資、財務、供應鏈、OA辦公、預算、物流系統，這是我們用傳統IT系統去覆蓋它，而且目前運營得比較好。而且幾個事業部共用一套標準和流程，所以對我們來講是比較能夠發揮它的效用的。

 

這里是我們的零售云平臺，我們通過中臺的方式去滿足不同事業部、不同業務模式的需求。最后下面的是數據中臺，我們用數據中臺把所有傳統IT架構的數據和云平臺的數據抽到數據中臺。還有一個箭頭是向上的，也就是這個數據中臺還要幫助到我們解決業務部門的問題，讓這些數據回歸到相應的業務系統里面去。

 

接下來，簡單過一下數據中臺現在能做哪些呈現。第一是關于人方面，人方面有我們公司的員工，也包括我們的客戶，這是我們的一些員工和客戶的數據分析，全部都是移動端的。這些都是解決前面的兩個問題：是什么、為什么，這是獲得的一些數據分析。

 

這是關于場，在這里我會標注我們所有的門店數據、門店構成、門店狀況、定位在哪里，方便我們公司各個層級的人去訪問門店的時候很快很容易定位到這個門店，然后進行訪問。這是對于門店的同比、趨勢分析、對門店巡店的結果。

 

接下來講一下第三部分，數據中臺怎么能幫助到業務部門解決問題。目前來講，我們現在有幾個業務場景。

 

第一個業務場景是訂單預估，可以叫補單預估。因為波司登在供應鏈里面有一個比較好的優勢，我們每年訂貨只會訂全年銷量的三分之一，三分之二的訂單來源于國慶之后市場試銷之后的補單。這些補單到底補什么?怎么補法?實際上我們以前是靠每個零售公司的商品人員的經驗去預估應該補多少，我們現在已經實現了系統自動補單。我們會綜合所有的門店、所有的SKU的銷售情況，包括每一款SKU的生命周期，而且我們的整個區域比較大，比如說我們的東北現在羽絨服已經啟動銷售了，我們在湖南還沒有開始動。我會根據不同的SKU、不同的門店、不同的區域去預估我們接下來的銷售和訂單的情況，最后把它匯總交付給后端的供應鏈生產，實際上對我們快速響應市場幫助是非常大的。像這些訂單，我認為就是來源于我們的中臺數據的數據分析，解決了我們怎么把訂單補單預估準的應用。這是第一點。

 

第二個是自動補貨，我們的補貨是自動的，比如說當前可用庫存是多少，進行自動分配，我們在晚上大概3點的時候，所有門店的補貨指令全部自動生成，推送給我們的物流系統，我們的物流系統最早的揀貨，華北是5點揀貨，3點訂單就會生成自動推送給他，不需要人工干預。

 

第三個是自動挑撥建議，實際上羽絨服的特點是高售爆發、快速缺貨，基本上我們80%的銷售是來源于10月下旬到1月上旬，我們的銷量會快速拉起，每個門店必須要在這段時間快速響應。如果現在我的后倉沒有貨了，但是前面還有補單生產，我們會啟動自動挑撥流程。現在手頭上沒有貨了，只能拿倉庫的貨或者別的門店的貨進行挑撥了，我們的系統會產生各個門店的調撥指令，能夠快速的把我們的貨進行更加均衡的分攤。

 

第四個是如果后倉也沒有了，接下來會啟動自動歸并流程，自動歸并到應該歸并的門店去。讓它集中銷售。

 

第五個是促銷方案我們現在也在看，不同的地方、不同的款式，我們提出怎么樣促銷方案，幫助業務解決問題。這是我們在探索中的應用，我個人認為數據中臺如果真的能夠用這些數據來幫助到業務解決他當前的問題，它還是有一定的業務價值的。

 

最后講一下業務中臺的數據中臺，我個人認為業務中臺能夠幫助我們快速響應業務部門在整個業務的創新探索過程當中的需求，這些需求可能他自己也不認為是正確的，我們會進行快速試錯、快速上線、快速修正，這一點我們還是能做到的。像今年我們所有的需求到9月底90%已經完成了，接下來一段時間我們會快速響應一些臨時性的創新想法，我相信我們是能做得到的。另外剛才講到，我們的數據中臺能夠幫助我們去解決是什么、為什么和怎么辦的問題，我們認為業務中臺和數據中臺為我們公司的創新探索還是非常有幫助的。

 

剛才是一個拋磚引玉，也希望大家提出批評意見，感謝大家!