以下為現場速記。

 

主持人：謝謝韓總!特步是比較早采用中臺的一家企業，而且顯然從這一架構中嘗到了許多甜頭。在電商架構，數字化大數據營銷方面，特步的CIO唐總都有著豐富的實戰經驗，接下來，我們有請特步 CIO 唐坤軍給我們帶來用企業中臺構建消費者服務生態圈的分享。請大家掌聲有請!

特步  CIO  唐坤軍

 

唐坤軍：我是來自廈門本土的企業特步的唐坤軍，我講的時候是不上不下的時候，兩個小時過去了，大家聽得很累，有的可能肚子開始餓了，想吃飯喝酒了，還有的想到外面看大海。我建議大家還是忍耐一下，30分鐘很快，聽我嘮叨一下。

 

我下面跟大家分享一下特步這3年我們用企業中臺進行傳統信息化改造，同時也是打造我們所謂的消費者生態圈進行一個分享。這張片子的幾個數字不是我抄的，是阿里研究院的田峰(音譯)去年告訴我的，他說未來十年我們整個零售環境是持續惡化的，為什么?其實根據阿里全球的市場調研研究，整個國際經濟不是那么亮麗的，還是會發生大規劃的變化，還會惡化。

 

我們看什么?無非是美國、中國、歐洲，大部分國家還是很窮的，只要稍微經濟好的國家一發生變化，整個零售市場都會發生惡化，這是一個大的未來的趨勢。第二，我們中國還有6萬億美金的新的銷售市場，就看誰抓得到。第三，這是一個高度變化的時代，移動互聯網對我們的傳統行業有巨大的沖擊，這是現在的現狀。

 

這是一個天地融合的時代，前面韓總講過，這個時代是一個多姿多彩的時代，也是一個多災多難的時代，如果與時俱進很好。如果墨守陳規一定是一個災難的時代。故宮博物院去年10月10日把賣票牌子都摘掉了，為什么?一天這么多人都賣不了幾張票，都到網上買了，這就是這個時代的變化。

 

這個時候一直在變，但是萬變不離其中，就是我們所謂的新零售在快速的導致人貨場發生劇烈的變化。它們之間的關系，傳統所謂的零售是人貨場是相對比較穩定的，開店、招人、賣貨。但是現在不一樣，用戶是很容易丟失的，利益的分化、利益的重新分配在移動互聯網的驅動下發生了巨大的變化。我們要重構有效的人貨場的關系，利用互聯網的技術把三者之間的關系進行重構，這是我今天講用中臺打造消費者服務生態圈的一個很重要的觀點。第二是利用云端消費，這個不用說，我們要編故事，沒有故事就編一個故事，人貨場要講故事，靠內容引導消費者。第三是商業生態要重構，以前品牌商和代理商之間的關系，現在面臨重新分化和組合，這就是這個時代最大的變化之一。第四是洞察消費者的快速反應，我們常說唯快不破，再快的變化我們也要把它攻破。第五是商業變革對利益分配的調整。第六是消費升級，前面韓總講到拼多多的案例，以前偏遠的農村有非常好的農產品賣不出去，現在大家都會玩互聯網，云南哪個地方的一畝土地能產1萬元，過去1千元都不到，賣不出去，這是由于消費升級導致消費模式在升級。第七是百貨大樓購物中心也在發生變化。第八是線上線下一體化經營，就是所謂的全渠道，以前是線上玩線上、線下玩線下，現在是線上線下高度融合一體化。第九是大數據洞察。

 

管理體系、運營模式和服務支撐，就是我們的信息化系統，這些我們怎么去變，我們有沒有考慮到，這是我們需要深度考慮的。打造消費者服務生態圈一定需要高效協同，快速滿足消費者的需求，提升消費者的體驗，這樣我們才有機會，否則就像今天故宮博物院賣票的牌子一樣也會被摘掉。這個生態我們怎么構建起來，我們需要深度思考。另外構建我們的生態，要將我們的技術進行升級，前面韓總也講過傳統的IT架構進行耦合。我們如何在我們構建消費者生態圈復雜的系統里面用柔性的系統架構來支持消費者的體驗，需要我們的技術進行升級。

 

所以說，我們需要不斷完善全球的IT支撐架構，過去我們是分銷零售系統、電子商務系統，還有圍著它們轉的一堆輔助系統，現在我們是去進行整合，全渠道架構怎么去支撐。構建支撐全渠道的供應體系，線上線下的全渠道供應體系怎么構建。從傳統的模式到定制模式，我們可以看到這個趨勢成本一定是遞增的，交期一定是遞減的，滿意度一定不遞增的，一定是這個趨勢。所以說，在向全渠道轉移的階段，計劃和物流高度協同、信息共享，一定是圍繞著渠道消費者的需求來的，這個時候我們必須要做柔性制造。

 

今天我主要是負責特步的供應鏈優化，我主要是干這個事，其余時間做全球的整合。我發現現在傳統制造真的難以為繼，為什么呢?公司有很多弊端，第一是信息化建設沒錢、第二招聘高能力的人缺失，招不到，第三是現在的年輕人不愿意做工人。所以談工匠精神和智能制造困難重重，都是口號。我們如何利用我們的服務能力為生態圈賦能，這是我們需要深度思考的，前面講過建立中臺，我們就可以把我們的服務能力為生態圈賦能，做到數據統一、實時在線，這是我們需要重點考慮的。

 

最后需要做到數據的實時化、數據的標準化，才能驅動整個運營的提升，驅動運營的創新和變革，否則我們還是像過去一樣整個數據、整個運營都是更細化的，一塊一塊的，根本談不上構建生態來服務我們的消費者，消費者的體驗和感知跟過去還是一樣的，他想要的你沒辦法提供，他不想要的你還在生產。

 

前面啰嗦了這么多，我總結為四句話。

 

第一是全渠道要一體化，要做到一體化，我想我們目前做到的是所謂的“五通”，貨運要通、訂單要通、庫存要通、物流要通、結算要通，否則全渠道就是虛假的。

 

第二是供應鏈生態化，實現交期、質量和庫存的控制，要制定統一的產品標準、評估標準和考核標準。同時還有一個很核心和關鍵的理念，所有的平臺系統要共建、共享、共通，我們才能共贏，我們在做系統和平臺的時候，如果還像過去一樣只考慮自己，不考慮整個生態圈，我們的供應鏈生態化是沒辦法做起來的。

 

第三是制造精益化，我們喊了這么多年“狼來了”，電子商務要消滅線下，但是現在線下沒有潰敗的架勢，為什么?其實我們的本質還是商品，沒有商品也不會投這么多年做高端定制去吸引消費者，還是靠商品驅動消費者去買單。精益制造設備要提升，制程要提升，工匠精神要從精細化開始，質量標準也要提升，員工專業化能力要提升，否則制造精益化也是一句空話，要做到這幾點還是需要數據和系統的支撐。

 

第四是數據可視化，數據做不到可視化，前面做了這么多自動化、智能化，做不到數據可視化，我們這么多的投入到最后的結果數據還是不實時、不可預測、不可預警、不能驅動我們的行為，所有的產出所謂高度協同都是一句空話。

 

全渠道一體化之后，對我們的要求是很高的。我們是五年規劃，有的企業是十年規劃。這個世界的變化很快，做兩年之后就發現大量的冗余數據、眾多的異構系統和極其復雜的數據交互。特別是我們前年2016年在做IT規劃的時候，我們有63個系統，我們再算一下可能還不止，一定會突破70個，相信在座企業都會有這個現狀。前面韓總講到技術平臺、業務平臺、數據平臺，我們一定是通過平臺化來消滅眾多的異構系統。

 

現在移動互聯網為什么發展這么快?移動互聯網為什么這么靈活?他們很多IT建設思路是值得我們借鑒的，這就是互聯網的套路和方法，其實是值得我們學習的。我們傳統的煙囪式建設，大平臺、大后臺，我們跟整個互聯網架構相對比就可以發現互聯網架構的敏捷和優勢，這是我們可以去考慮和借鑒的。特步做IT規劃是打造信息化、服務化、數字化，為什么這么多呢?傳統做的東西是不可丟棄的，我們既要承上又要啟下，所以我們考慮問題的時候不可能全部都做成互聯網架構。我們的企業互聯網架構大概是這樣的，前面韓總和胡總講的都是這種套路和方式，就是盡可能把它平臺化，做IT規劃的時候才能做到輕、做到快。

 

總結一下，零售創新，構建消費者服務生態圈的難點在哪里。第一，構建消費者服務體系是一項系統工程，涉及到大數據、全渠道、敏捷供應鏈、快速研發體系，是一項變革，需要舉全公司之力來推動才能實現，靠IT部門是很難做到的，除非IT部門的領導是老板是可以的。第二，我們還要考慮到冗余的IT系統，我們是不是推倒重來，現在大家看到做城中村改造是最難的，總有幾戶釘子戶，我們做IT也要考慮到現在和未來，我們的承受能力是需要考慮的。第三，IT部門的能力，我們要做互聯網架構和服務中心，跟傳統的IT建設有很大的差別，我們要懂管理和業務，要有創新能力才能做得到。同時開發新的業務場景，傳統是拿什么需求就做什么，現在不一樣。這是我們在做業務創新和IT創新的時候碰到的難點，如果搞不清楚就會栽很多跟斗。

 

全渠道整合過程中，IT通過構建共享業務進行系統整合，特步有電商業務、線下業務和兒童業務，基本上分銷都是這幾個業務功能。我們肯定要想辦法最終整合成物流服務中心，物流服務中心一定是這三個業務里面都能用到的、都能夠共享的，不能夠共享的就變成應用端。其實所謂的物流服務中心，就是把同一類型的業務進行分組，把構成小組業務的最小單位梳理出來，并且這種業務是穩定的不變化的，把它變成一個服務中心。

 

它前五年不會變，未來五年也不會變，比如說物流庫存管理是不會變的，五年后也不會變，總是這么去玩。我們把它梳理出來之后，把最簡潔的流程梳理出來，把它做成一個微服務，被我們的三個不同品牌或者三個不同業務類型的業務去運用和調用。變化那一端我們做成應用端就好了，這樣就簡單了，80%的業務是不變的，變化的只是20%，這是所謂構建我們企業構建業務中心的道理。

 

我前面講過，既要懂業務，又要懂技術，還要懂管理，管理要簡潔，要符合歷史原則，符合PDC循環。這是特步在規劃的時候整個全渠道平臺，前臺、中臺、后臺，我們構建了9大服務中心，我們現在增加了兩個物流中心。簡單給大家參考一下，全渠道線上線下整合靠什么整合?O2O中臺，通過O2O中臺進行線上線下整合。我們做系統改造的時候既要考慮到全面，有能力就把全面的全部推掉，沒有能力就要考慮前面。

 

談一下我們的共享服務中心，比如說渠道中心，大家對前端應用調用的時候，像我們的門店管理的POS端會調用到渠道中心的數據，做商品服務的時候也會調用，做促銷的時候也會調用到很多應用端。再看商品中心，一樣的前端很多應用端也會被調用到，只要我們的服務中心是穩定的，設計的時候是科學合理的，我們整個前端業務應用的變化量是非常小的，即使變化非常快，我們也有足夠能力支撐業務的變化。我們在構建服務中心的時候如何做到快速迭代，迭代的是前端的應用端，在我們服務中心迭代是非常少的，也是非常小的。

 

特步從2016年開始進行了嘗試，我們是這個行業第二家開始把阿里中臺買過來做服務中心的。我們從2016年9月10日開始到2017年5月30日，所有整個系統全部開發完。整個過程一直到2017年12月31日，特步的7100家門店全部上線，這是一個巨大的數字。我們過去把7100家做完花了10年時間，這個只花了6個月時間。我們大特是61家分公司，小特大概是1000家。我們花了6個月時間把全國這么多分公司的分銷系統、零售系統、POS端全部替代掉，我們只花了6個月時間。從2005年到2014年差不多10年，我們的門店7000家，實施人員10人，這就是敏捷快速迭代。

 

我們的數據全部是實時，所有門店的數據都是實時的，隨時都能觀測得到、看得到，可以用“了如指掌”來形容。特步今年的業績提升也是兩位數的增長，因為過去下面的數據不真實、不實時，都是燈下黑。現在是清清楚楚、明明白白，每天盯著KPI看，所有人都關注KPI。另外還有一個好處，我們在2017年“雙11”的時候O2O中臺當天特步總共是22萬單，通過O2O中臺發貨是大致15萬單，第二天5點鐘全部發完。這在過去是難以想象的，過去至少要一周。因為我們通過O2O中臺全部跟線下門店進行整合，庫存通、物流通、訂單通、數據通，就變得很簡單了。

 

這個是吹牛的。所以說，我們項目在2017年獲得總裁特別獎，所有全票通過，每年我們特步有很多設計研發項目、IT項目、財務項目等等，我們的項目在18個項目里面評為總裁特別獎。還有收到感謝信，前幾年都是沒有的。

 

最后總結一句話，整合人、貨、店的業務運營，打造運營高效協同體系，一定要用互聯網技術，推動我們的社會變革、商業模式的變革，這也是IT的職能所在、職責所在。今天我就跟大家分享到這里，謝謝大家!