以下為現場速記。

 

主持人：感謝胡總的分享!電商領域，大中臺，小前臺的架構這兩年如日中天，接受度越來越高。中臺將集合整個集團的運營數據能力、產品技術能力，對各前臺業務形成強力支撐。今天我們很高興邀請到了歐電云創始人&CEO 韓軍，韓總是一號店和51job的前CTO，在電商領域有豐富的實戰經驗。今天，韓總將和大家分享歐電云SRP-數字化時代下企業大中臺，請掌聲有請!
 

歐電云創始人&CEO 韓軍

 

韓軍：大家下午好!今天非常高興在這里跟大家探討一下企業大中臺。大中臺其實在今年也是一個比較熱門的詞，為什么有大中臺這個概念?其實理論上我記得大概6、7年前，當時跟一家中國最著名的企業的領導人在溝通的時候，當時我們跟他講述的是一個電商的體系架構，他覺得非常不可理解。后來我對信息化的系統有些了解以后，當時就跟他提了一個所謂大中臺的概念。我說以前我們講煙囪式的系統，傳統煙囪式的系統怎么連接起來，數據的流動實際上是數字化轉型一個很重要的議題。

 

其實我們以前都知道，比如說我們以前有ESB技術和各種方案來解決所謂的數據流動的概念，或者MDM等等概念。其實核心的核心，它是希望解決企業內部的各個系統之間數據流動的概念。今天在互聯網+大數據的時代下，數據是企業最核心的問題，企業內部的數據怎么流到外部，上游的數據怎么流到下游，這是一個很重要的課題，在這種情況下大中臺應運而生。

 

我們歐電云在2015年年初跟沃爾瑪有一些合作，導致了我們認為傳統的信息化的架構需要有一個比較大的變化，所以有這么一個概念，希望用大中臺的體系架構來幫助傳統的信息化的系統逐步轉變到一個數字化的體系架構。從應用層面來講，我們今天看所謂的零售、快消品或者服裝等等行業，實際上有一個很重要的特點，我們叫零售化、快消化。現在所有的行業都越來越快，以前比如說服裝行業可能一年大概是2到3次的周轉，今天一個服裝行業像Zara或者優衣庫都可以做到10次以上的周轉。

 

另外一個角度，所有的企業越來越向零售化方向走，在這個過程中，歐電云的大中臺在數據流動方面，越是往零售方向和快消品方向走，他實際上對數據流動越來越注重。數據流動要求什么?第一是全局數據的一致性，比如說原來用了CRM系統的數據和ERP系統的數據是完全不一樣的。當你在流動的時候發現是有數據損壞的，這是一個很重要的問題。第二是數據的實時性，因為快，所以對實效的要求越來越高。以前ERP是不講究實效的，ERP是以財務為核心的體系架構，他是以月為單位進行計算的，今天所有系統是實時計算的，實時計算一定是企業管理很重要的一個議題。第三是以人為中心，這是非常重要的，其它的差距不大。

 

這里我強調一下運營，運營的概念是隨著互聯網起來而起來的，以前我們對運營的概念理解是比較薄弱的，很多企業甚至沒有運營團隊和運營部門，有銷售團隊或者采購團隊，但是很少企業是有強大的運營團隊的。今天我們講的大中臺很重要的是運營系統，它不是一個管理系統，它是一個運營系統，這是不一樣的地方。

 

當然大中臺的產生，生產模型、交易模型、分工模型都產生很大的變化，這個變化是現在的整個變化所影響的。這個我不展開，因為基本上是目前一個大的環境，造成了大中臺能夠起來。實際上以前是沒有人會接受大中臺理念的，這個時間恰恰好，大家能夠接受大中臺的理念，跟生產模型、交易模型、分工模型發生變化有關。

 

從歐電云的視角來看，我們認為主要分為業務中臺、技術中臺、數據中臺，這三個必須是三位一體的東西。如果今天脫離了業務的數據中臺就沒有價值，可以說一點價值都沒有。如果只有業務中臺也不行，因為業務和數據已經越來越不可分割了。大中臺一定跟業務有關聯，我們今天講的大中臺一定首先是一個業務關聯的系統，它是一個業務系統，有大量的業務處理，它不僅僅是一個數據的或者是技術的解決方案。

 

另外一個是數據中臺，數據中臺是以人為中心，一個很重要的概念是全程數據鏈的可視化。為什么這個非常重要?因為今天不管是大數據、還是小數據，實際上數據的核心是上下游能夠流動。所有的數據全量的可視化，公司的各個層級高層、中層、下層每個人都能看到他所能看到的全量數據，這是一個很重要的概念。而且可以下載，使得這個企業的老板可以擁有這個企業的營業員所擁有的全量數據，這是一個很重要的概念。當你有了這些之后，企業的管理是非常扁平化、非常簡單的，不再需要一個匯總機制，大家完全是基于同一個數據在說話。

 

還有一個很重要的是技術中臺，今天是微服務的架構，如果沒有微服務的架構是很難支撐業務發展的。為什么呢?因為跟零售化有關系，今天不再是一個交易量很小的系統。以前講SAP，其實它能夠承載的交易量是非常小的。因為你今天進入了零售的市場，直接跟消費者有接觸，你需要高頻化，需要一個非常有彈性的計算架構，這也是技術中臺的來由。

 

這是從一些模塊角度來看，當然每家企業都會不一樣，比如說制造業可能有一些制造的屬性放進去。今天我們是從流通的維度來看這個視角，我是理工出身的人，從今天的社會來看流通一定大于制造，我們要做的是基于流通領域的體系架構。這樣的一個體系架構，大家可以看到其實中臺有包括數據中臺、技術中臺，技術中臺這里我特意強調一個知識敏捷的架構，除了微服務的技術架構以外，一定還有一個知識敏捷的架構。

 

在外面看到的都是營銷體系，實際上今天的競爭已經超越了營銷的競爭，今天我們的競爭是一個立體的競爭。以前說我供應鏈強就扭了，以前說我營銷強就很牛了，如果今天只是單點某些點強，其它體系還是斷裂的，其實還是很困難的。所以今天不是一招鮮走遍天下的時代，而是需要一個完整的體系架構。我們的大中臺其實就解決了這十個大的方面的問題，這些問題實際上你就可以看到是很多企業面臨的普遍性問題，比如說信息碎片化和信息孤島的問題。

 

這里講一個故事，以前我做過某一個大型互聯網企業的顧問，當時他們上了一個一體化項目，動用了200多個開發人員，已經做了半年多，陷入泥潭，整個項目大家已經沒有信心做下去了。這個原因是什么呢?ERP理念有點滯后，限制了思路的變化。當時他有幾百個表單，是一個非常復雜的體系，已經投入了200多人，做了半年，越陷越深。實際上是一個思路的問題，我說很簡單，你把液材解耦，后面只花了兩三個人，用了一兩個月就把核心問題解決了，就可以開始往后面走了。其實下面也是一樣，大家現在碰到的問題都差不多，你的數據準確性、數據靈活性、系統靈活性、供銷分離、全渠道協同性、各個部門之間的協同性、你跟供應鏈之間的協同性、甚至消費者和你之間的協同性等等問題，實際上大中臺就解決了這樣的問題。

 

這個比較簡單，大中臺為什么要大?實際上是業務處理，以前我們看如果用ESB實際上都是點對點處理的。打個比方，如果一家公司有6個系統，你要改6個系統就要同時改，否則沒法上線，問題就很大。你今天用大中臺的模式，變成一個新型結構，其實就很簡單，變成兩兩之間的關系就解耦了，實際上解耦是一個很簡單的基礎，所以做任何事情要解耦。

 

另外講一個思路的問題，假設這里是一個典型的流通企業來看消費者，我們一直講消費者是上帝，但是消費者是放到一端的，他沒有把消費者放在中心。今天我們講以人為中心、以消費者為中心，核心的一點是什么?消費者放在整個組織架構的中心，這是很重要的點。今天是組織架構的改變、是信息流的改變、是思維模式的改變，只有這三個改變，才能2使企業真正以消費者為中心，以消費者為中心是很難的，什么時候以消費者為中心呢?公司不管是高層、中層、低層，大家討論問題的時候總會有人自覺或不自覺的用消費者的觀點挑戰企業或利潤或留存的觀點，這個時候至少從思想層面是達到以消費者為中心的level。

 

另外是你的組織架構，是不是越跟消費者接觸的人授權越多，其實今天是反過來的，授權是一層一層的。從CEO到VP，VP到總監，總監到經理，經理到店長、到門店、到電源，今天是不是你的店員的權限是最大的，當然是在一個管控的范圍之內。這個就是你的管理思想發生了一個重大變化。如果店員的權限非常小的時候，實際上你根本做不了任何處理，沒法做任何處理，你的用戶體驗全部是一句空話。

 

比如說我舉一個很簡單的案例，我在某個平臺上買了螃蟹，這個螃蟹買了以后，我們知道網上買螃蟹肯定是縮水的，螃蟹最多是3兩，一般來講是標準的邏輯。你去投訴，他最多給你一點點的抵用券就算了，這樣就使得你遠離這個平臺。我的親身體驗，某一個平臺電話打過去，二話沒說就把你訂單的錢退給你，也不用你的螃蟹寄回去。這是第一個。第二個，他還補了你一份真正的足量的螃蟹，同時以后你再次下單就不會再下到縮水的螃蟹。這說明什么?客服的能量很強，客服推動了內部采購流程、采購規則的變化，這是很牛逼的一件事。因為什么?因為我們知道現在客服的一般體系在整個公司是屬于很低level的層次，這說明離消費者越近權限越大。當然這需要一個比較完整的體系和系統，不然你也不能讓客服去偷你的東西。當你有技術以后，其實他很難偷。

 

驅使企業變革的關鍵驅動力，首先是外部環境，比如說競爭對手給你的壓力，像服裝今天的Zara和優衣庫已經做到一年周轉十幾次，在中國平均可能三次左右，這個水平比國外已經差好幾倍了。實際上你自然而然肯定是需要有一個變革的壓力。第二是戰略，我們以前都講三年的戰略，今年已經很少人再講三年的戰略，而是一年每年迭代更新的戰略。第三是預測，今天預測是一個大事情，預測變得越來越可行，基本上企業都可以做到85%以上的預測準確值。第四是消費者的個性化，90后的個性化，這是一個個性的時代和洞察用戶的時代。今天為什么要零售化，其實很大一部分的原因是企業需要和消費者直接發生關系，這是一個很重要的需求。

 

面對消費者的轉變，我們可以看到左邊也是線上線下都有，右邊也是線上線下都有，但是內部的處理是不一樣的，成本是不一樣的，靈活性是不一樣的，協同是不一樣的。這個其實就是內部的組織架構的變化、體系的變化和思維的變化，導致了你從左邊走向了右邊，使得你的內部是真正協調的。這種驅動也使線上線下越來越模糊化，同時線上的量也會越來越多，占比以前可能是微不足道的，今天線上的量越來越高。另外是線上線下越來越模糊，其實不管是線上還是線下都是來自于同一個消費者，滿足消費者的需求才是你根本的最需要的東西，而不是你的內部結構來導向的，這是一個比較大的不同。

 

我們從ERP時代到后ERP時代，當然后ERP時代我們不知道怎么定義，有的人說是數字化時代。它是不一樣的，不一樣的點第一個是割裂的，所謂的煙囪式系統變成一個平臺式的系統，這是最大的不一樣。我們今天講的平臺，其實不只阿里巴巴是一個平臺，你企業內部也需要一個平臺，把系統串聯起來，而大中臺是一個最好的工具，把你的企業和體系串聯起來，成為一個平臺，對市場進行敏捷的反應。

 

我們講傳統企業和新企業，新企業重要的是四個統一，統一的資金流、統一的數據流、統一的業務流、統一的技術平臺，只有整合起來才能在一個體系里面，看到的數據才是聯動的。我們講這個世界是連接的世界，很多企業內部的數據都是分裂的，你只有做到這四個統一才能真正的說你是一個新的企業，你是一個四流一體化的運營企業網。

 

新企業的特征，第一是數字化運營體系，大家講了很多數字化的概念，剛才講主要是業務的全面數據化、可視化、實時化，這是我們認為的。第二是全渠道，一定是融合發展的，你已經不再分線上還是線下，已經不再分天貓、京東還是你的門店。第三業務是中臺化的，業務是在中臺進行處理的，已經不在ERP里面處理業務，否則效率是大打折扣的。第四是供銷一體化，供銷一體化是非常重要的，使得整個供應鏈的敏捷性可以真正提高，如果你供還是供、銷還是銷，就很難把整個供應鏈的敏捷性提高。第五是數據全面貫通，數據必須是自由流動的。第六是千人千面，不同的角色所看到的關注點或者某個時刻關注的點都是不一樣的。

 

完整的數據鏈路，比如說你的公司有集團公司、分公司、分部門、下面的門店、門店下面的店員等等，你所有看到的數據是一體的、是一致的、是完全實時的。今天的CEO所看到的和你的店長所看到的、某個品類的總經理看到的、店員所看到的、消費者看到的是一樣的，大家都是在一個水平上溝通的，這樣溝通成本肯定是最低的。從你的各級管理來講，你的管理要求也是最低的，不再要求管理者需要非常強的能力，其實你看數據一看就明白，這樣其實大家在同一個水平上說話，讓你的企業有了奧巴馬打拉登(音譯)的能力，讓你的企業各級層面的人能夠溝通。

 

另外是線上線下完整的協同，完整的協同是一個比較難的事情，邏輯是什么?比如說有些商品是線上線下完全流動的，很多企業到現在為止線上是一個新的SKU，線下是另外一個新的SKU，價格體系是不掌控的，實際上這是很難做到完整協同的。如果沒有做到完整協同，內部的協同效率是很難完全能夠發揮起來的。

 

這里強調數據整合，消費者和企業融入了同一個數據鏈，我們今天強調消費者和企業是在一個鏈條上的，不再分消費者和企業是隊列開來的，這是一個很重要的理念。這個理念不是說我今天賺消費者的錢，賺錢是一個自然的結果，但是更重要的是你跟消費者共建的是一個共同的平臺，讓消費者融入到你的整個平臺、融入到你的整個體系、融入到你的新品研發、融入到你的供應鏈、融入到你的管理改進，你的服務水平就有所改進，變成一個社會體系架構，不再是企業體系架構的概念。

 

這里再次強調一個實時數據的流動，實時數據流動有四個要求。第一是全局數據的統一定義，如果你今天的定義不一致，其實就沒有辦法溝通。比如說庫存的案例，實際上庫存是有不同概念的。第二是數據上下游云化打通，今天不管是公有云也好、私有云也好、公有云私化部署也好都要做到這一點。比如說你的數據都在某一個云里面，實際上很難讓這個數據為你所用，實際上這不是你的數據。第三是數據的實時性。第四是全量數據的下沉，數據的下沉是非常重要的，數據一定是給你的前線作戰的員工去用的，而不僅僅是給老板用的。

 

從歐電云的維度，我們希望消費升級帶動產業升級。今天我們講中國是處在一個消費劇烈升級的時代，很多人說不是，拼多多是一個反例。我告訴你錯了，拼多多是一個中國典型的消費升級的案例，只是他消費升級不是升級在一線城市，他是升級在三四五線城市。我以前也想不通拼多多的案例，當時他的創始人跑過來找我，我說這個東西有什么用，其實我也想不通。但是我現在真的想通了。以前我們讀大學是到上海淘假冒偽劣產品，當時我寢室的一個同學買了一個耐克的假標繡在沒有牌子的鞋子上，得瑟了一個學期，實際上這就是消費升級。今天我們來看農村的用戶，以前是用草紙的，現在用卷筒紙了，這就說明我們處在一個消費升級的時代。

 

其實我們企業是為傳統產業升級的利器，這里沒有講。我們的口號是，讓世界專注于商務，不再為電子而煩惱，其實歐電云就是這樣的一個企業。謝謝大家!