圓桌討論由企業網D1net CEO范脡主持，參與討論的嘉賓包括：

中航信集團 副總裁 李勁松

石化盈科信息技術有限責任公司 副總裁 李濤

中鐵云網信息科技有限公司 總工程師 任建新

中外運創新科技有限公司 CEO 張強

中國交通信息科技集團有限公司 企業管理數字化轉型事業部主任 張文瀛

【話題三】央企數科公司行業優勢與同行競爭的沖突：如何應對?

范脡：數科公司實際上最擅長的是本行業的這些場景，所以說無論是項目還是產品，都最適合本行業使用。但本行業天然具有競爭的問題，所以邏輯上好像形成了一個矛盾。那么，這個矛盾該怎么解決呢?

李濤：合作共贏，優勢互補。石化盈科與中海油信科公司、中石油昆侖數智都進行了合作，提供ERP大集中咨詢實施、ERP運維、投資管理系統建設、財務共享系統建設、主數據系統建設等服務。我們的主數據軟件產品銷售情況還挺不錯的，目前已經賣給了將近100家客戶。

范脡：這個情況是因為他們不在乎競爭，還是因為是石化盈科市場化做的很好?

李濤：我覺得競爭對于市場來說是一個好事，對于用戶來說肯定也是一個好事，因為用戶可以選擇最適合其業務的產品和解決方案。石化盈科的解決方案具有鮮明的行業屬性，特別是在硬件和生產管控層面。然而，在經營層面和商業新業態層面，我們的解決方案在央企中具有較強的通用性。

中國石化雖然是一個龐大的集團，但它并不屬于投資管控型或財務管控型，而是更傾向于運營管控型。因此，我們為中石化建立了許多縱向管控系統，這些系統覆蓋了整個集團。以投資管理系統為例，我們建立了一套大系統來全面管理一二三級投資，使得管理層能夠一目了然地了解投資去向、各省及各行業的投資情況，以及當前項目的建設進度。這種全面的掌控感讓其他集團感到羨慕，他們可能會覺得我們的管理系統非常先進，并希望采用類似的系統。

然而，這也引發了一個需要思考的問題：其他集團的管理狀態和管理階段可能并不適合采用運營管控型的管理系統，他們可能更適合財務管控型或投資管控型的管理方式。因此，雖然我們的系統在中石化取得了成功，但在推廣到其他央企時，我們需要更加謹慎地考慮其適用性和匹配度。

總的來說，我們為中石化開發的采購系統、投資系統、審計系統、黨建系統以及商旅系統等，都是針對整個大集團進行推廣的。這些系統對其他央企來說確實具有一定的吸引力，這也是我們的一個顯著特點。

關于市場競爭問題，確實市場價格有時會受到內部因素影響，但我認為央企在這方面相對較好。有些小企業可能會以低價競爭，但這并不是我們的目標客戶群體。

在今天下午的講座中，我提到了如何挑選客戶群體。我們會專注于與我們的解決方案相匹配的客戶，不一定局限于本行業，因為有些解決方案是跨行業通用的。特別是在能源化工行業，我們會將解決方案推廣給大中型民企，他們對生產層面的控制非常感興趣。江浙一帶的許多化工廠和化工企業都在使用我們的解決方案。

關于您擔心的行業內部競爭問題，我認為這并不是什么壞事。各大企業都成立了自己的數科公司，無論是央企還是國企，這說明領導層已經認識到了數字化的重要性。雖然數科公司相比傳統企業來說是一個附屬行業，但許多領導并沒有將其視為一個完全不同的業態。他們可能只覺得數字化或信息化公司應該配合他們做好信息化工作，但并沒有深入認識到這是一個獨立的業態。在這方面，我認為寶信做得很好，他們得到了集團的大力支持，并沒有被視為邊緣業態。

對于新成立的數科公司來說，可能會面臨領導期望高但對這個業態不了解的問題。領導可能順應潮流對你期望很高，但他們并不知道如何做強、做好這個業態，應該如何提供資源。因此，數科公司需要研究這個問題，并在后續過程中向集團領導灌輸這個業態到底是什么。首先，數科公司自己要清楚自己的定位和價值，這樣才能影響集團對我們的定位和看法。

范脡：請問中交建的張博士，你們的解決方案和產品能推給中建、中鐵建、中能建、中電建嗎?

張文瀛：圍繞這個問題，我特別同意李濤李總的觀點。我們主要輸出解決方案，與其他咨詢公司只告訴客戶應該做什么、怎樣做最好不同，我們更注重告訴客戶如何避免問題，因為我們已經經歷過這些“坑”。我認為這能切中要害，且我們的視角是從交付出發，而非僅從售前考慮。

舉例來說，最近我們在為其他央企提供關于通用層面及與房地產相關的、基建層面的投資生產運營指標體系的咨詢服務。這是一個非常核心的咨詢項目。他們原本有一個集團級的投資管理系統，該系統能穿透到所有下屬法人單位。我們為他們設計了整個升級方案，直至初步設計階段。然而，初步設計單位確實無法承擔后續的研發工作。事實上，無論是同行業還是其他性質相似的企業，都有自己的數科公司和信息化團隊來負責研發，我們的價值就體現在解決方案上。正如李總所說，我們輸出的是解決方案。在輸入層面，我也歡迎同行業或其他行業的央企領導們與我們進行交流，這是一個良性的交流過程，隱患根本不存在。

范脡：非常好，明年的這個大會上我希望看到更多的案例。

李濤：我想再補充一下，范總您剛才提到的問題，其中隱含了一個假設，即存量競爭。但我覺得在當前階段，特別是隨著人工智能、大數據，以及云原生系統建設方式從消費互聯網領域引入到工業互聯網和工業領域之后，有很多東西都需要進行重構。

市場存在一個巨大的增量空間，就像小米所說的，他們有能力把所有的東西重做一遍。同樣的道理，我認為數科公司之間應該能夠找到增量合作的場景，而不是在低水平的原有信息化階段進行存量競爭。我們應該更多地尋求增量的合作和取長補短、優勢互補的合作方式。

我從比較積極的角度來看待各大企業都成立數科公司的現象。競爭肯定會有，但我們要盡量避免陷入低價競爭的惡性循環。這也是石化盈科現在正在努力擺脫的狀態，因為低價競爭對于行業來說不是一個好的導向。

如果我們能夠擺脫低價競爭和存量競爭的狀態，隨著新技術的出現，包括信創等，這將是一個巨大的增量市場。因此，我希望在后續能夠與各大數科公司一起合作，共同把這個蛋糕做大。

張強：其實這個問題在90年代，國外的公司就已經給出了答案。數科公司市場化的核心問題是什么呢?我給大家舉一個例子。90年代，世界頂級的航空公司大多把自己的IT部門獨立出來成立數科公司，比如英航、漢莎等航空公司也都成立了自己的數科公司。但是，這些公司出于市場壓力，把自己最核心的軟件賣給了競爭對手。但是帶來的問題是，這些軟件里面有他們整個的運營邏輯和核心數據，所以之后這些公司把這些數科公司全都賣了，然后自己重建IT能力。因為他們知道，其實IT不只是掙錢的，對于他們來說，業務的優化比起IT的收入來說更重要。就像我們現在，上千億的收入盤子，如果通過數字化的力量能夠優化的話，它帶來的效益遠遠比我們IT收入要大。我們1%的提升就是10個億，IT要掙10個億是很難的。

航空公司的數字化轉型就是一個典型的例子。像漢莎這些做數字化轉型成功的航空公司，他們很專業的一個指標就是分銷和直銷的比例。以前航空公司在做數字化轉型之前，直銷的比例大概是15%左右。但是現在轉型成功之后，他們的直銷比例大概是50%。直銷比例的提升，能夠為航空公司帶來幾十億的成本下降，所以這個效益是很大的。

所以，先不說有沒有買家的問題，而是數科公司的母公司不愿意把這些核心的軟件賣出去。

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