圓桌討論由企業網D1net CEO范脡主持，參與討論的嘉賓包括：
中航信集團 副總裁 李勁松
石化盈科信息技術有限責任公司 副總裁 李濤
中鐵云網信息科技有限公司 總工程師 任建新
中外運創新科技有限公司 CEO 張強
中國交通信息科技集團有限公司 企業管理數字化轉型事業部主任 張文瀛
【話題二】央企數科公司：項目VS產品路線，何去何從?
范脡：我們一直在關注央國企數科公司，新生事物發展得太快了。在觀察的過程中，我們發現很多公司都在開發ERP，這件事其實非常不容易。每一個央企原來的信息部門也好，數科公司也好，可能對某一個板塊或者行業的場景非常熟，但真正要轉化成外部能夠接受、市場能夠接受的產品，這個路還是非常長的，需要打磨很長的時間。
我想問一下，數科公司到底是走項目還是走產品路線?走項目的話，流水來得很快，但是毛利不高，一不小心就虧了。走產品路線的話，產品可以復制，資本市場認可度也高，但開發和完善難度很大。這種情況下，我們是兩條腿走路，還是大概有一個傾向?
張強：我們的定位是非常清晰的：對于技術相關的工具平臺，我們自己不做，因為市面上都能買到，比如大模型、求解器，我們做不出來，也做不好;能買到的商業套件我們也不做，如ERP、倉儲管理系統(WMS)，市面上都有很成熟的解決方案，我們主要以買入為主，然后負責運維。我們把所有的研發資源都投入在市面上買不到的、與我們的核心業務相關的業務系統上面。所以雖然我們人數不多，但由于我們的聚焦策略,所以效果比較好。
范脡：這個產品主要是服務內部的是吧?
張強：目前我們打造的這套系統主要是服務內部，因為我們的目標很清晰：要促進中外運的數字化轉型。
任建新：我們期望從項目制向平臺化、產品化方向去轉化。現在我們發展得比較快的幾個板塊是軟件、大數據、基礎網絡設施和智慧建造。
在軟件這個板塊，我們主要是促進內部的提質增效和賦能管理。我們自研了一個研發平臺，這個平臺的核心模塊和底層技術的一些核心組件，部分是購買的，比如代碼管理的一些工具。但大部分基本上是我們自有人員研發出來的。研發出來后，我們在這個平臺上搭建了38套統建業務系統。我們提出一個口號叫“代碼顆粒歸倉”，也就是說任何一個三方單位都可以來參與我們的開發，需求、底座和標準由我們來確定，最后的代碼也會回到我們的空間。這樣在未來，我們可以自主的做二次開發，包括后面的迭代升級。
在數據板塊，所有基座技術都是產品化采購，因為經過評估，我們很難做出來。但是從數據的標準到最后的業務呈現，是我們自有人員來做的。我們希望把數據本質上的、內部的邏輯、閉環管理留在內部去實現。
第三個板塊是基礎網絡設施，基本上是我們做規劃然后購買，我們主要負責集成工作，所有的管理靠原廠的支持。
未來我們的產品都應該通過生產數字化上的產品來體現，也就是智慧建造這個板塊，我們要有成套的解決方案，同時孵化核心產品。當前我們正在嘗試圍繞以北斗為核心的解決方案來孵化產品，并將它們用在整個工程項目管理的全流程里。這可能是未來我們在生產數字化領域能夠發力的非常重要的一個點。
李濤：對于石化盈科而言，我們的定位是支持中石化的全業態、全產業鏈的信息化，這包括油田、煉化、銷售、工程、科研等所有板塊。從IT的視角來看，這也是一個全價值鏈的支持，涵蓋了從基礎設施底層的工業控制，到生產層面、經營層面，再到營銷層面的全方位支持。與像中航信、銀行或三大運營商這樣天然架構在IT系統上的業務不同，傳統行業的業務并非離不開IT，但IT在其中扮演著非常重要的角色。
在像我們這種傳統的工業行業里，所謂的產品并非指那種通用的辦公軟件，例如泛微、藍信等公司所做的產品，我們只需拿來使用即可。我們常常面臨更復雜的場景，需要重新設計流程，即使引入產品，也需要在原有產品的基礎上進行大量二次開發。大多數情況下，石化盈科會介入進行這樣的開發工作。因為一旦涉及到定制化，那些產品型公司可能就無法承受了，這偏離了他們通過銷售產品進行盈利的模式。
以SAP ERP為例，從2002年開始石化盈科陸續為中石化實施了一百多套ERP系統，每家企業一套，分散實施。但從2011年開始，我們做ERP大集中規劃、設計和實施工作， 實施階段500多名顧問集中辦公，歷時3年，最終形成了4套大集中的ERP系統。
在這個過程中，我們深刻體會到了SAP ERP的特點：它看似是一個軟件，但實際上軟件和實施費用的比例是1:2。買了軟件并不意味著就可以像使用Office軟件那樣開箱即用。在工業領域，所謂的軟件并非簡單的一個概念。像SAP ERP這樣的特殊軟件，其背后還培養了大量的咨詢公司，包括國內的石化盈科，也是一家非常大的SAP ERP實施公司，也是在中石化的環境中訓練出來的。
我們所理解的產品一定是帶有業務屬性的解決方案，然后承載在我們的軟件上。它并非單獨銷售這個軟件，這就是To B應用的一個很大特點。石化盈科的理念是做“服務+平臺+產品”。服務其實就是項目，我們的產品、平臺、解決方案都是通過項目服務向外輸出的。
目前，我們很少有產品能夠直接銷售給第三方并由他們來實施，除非是在集團內部推廣實施。例如，我們有一套自開發的檔案系統，已經推廣到了100多家企業。在實施過程中，可能會讓合作伙伴來進行實施。再比如，智能油庫也可以讓合作伙伴去實施。但如果要變成產品銷售給一些合作伙伴，讓他們去非中石化企業獨立銷售和實施還很難，目前我們還做不到像SAP ERP那樣的狀態。我認為，像SAP ERP這樣的系統是一個真正的低代碼平臺，它實現了“數據+平臺+應用”的一體化。在底層，它的數據是通的，可以支持各種上層業務，如：采購、銷售、財務、人事、計劃管理，投資管理等。我們在實施過程中積累了大量經驗，如果要取代它并進行重新開發，我們有能力對其進行解讀并重新進行頂層設計。然而，即便如此，我們也很難實現跨行業的通用。我們可能只能定制出適用于本行業的解決方案，而無法做到跨行業通用。如果要在其他行業應用，我們必然需要進一步進行通用化模塊的拆解，以便更好地適應其他行業的需求。
李勁松：數科公司的出現，往往反映了集團對傳統業務缺乏整體的信息化管控。因此，當集團決定實施ERP系統時，這本質上體現了集團對數科公司的一個定位問題。這個定位不僅會影響數科公司，還會迅速在集團內部產生反響。
在建立全集團數科公司之前，集團并沒有一個統一的管控手段。現在，隨著數科公司的建立，集團領導首先想要實現的就是通過數科公司來建立全集團的管控手段。ERP系統，作為全集團一體化的經營管理信息系統，正是為了實現這一目標。
在之前，沒有數科公司的時候，集團下的各個板塊、多級公司、多元主體主要是靠市場、投資管理體系和公司治理結構來管理的。而現在，有了數科公司，集團更容易走向信息化管理的方向。因為信息系統是最有效的管理工具，可以幫助領導更好地管理集團。
但是，這里存在一個問題。由于我們的央企集團，傳統上不是經營管控型的，而是投資管控型的，很多問題都是靠市場和放活來解決的，而不是靠計劃。而信息系統主要解決的是計劃的問題，它使計劃和管控更加有效率，但這并不是放活的問題。
即使在沒有數科公司的時候，信息部也容易建立全集團的數據中臺、業務中臺和智慧中臺。他們的目標就是把全集團各個業務體系關聯起來。但實際上，各個業務之間的關聯度是不一樣的。像中石化這樣的傳統行業轉過來的集團，其業務關聯度是有行業屬性的，是很自然的。
很多央企，尤其是軍工企業，在形成過程中有一段時期需要自行解決生存問題。因此，它們會涉足各種相關業務，導致業務板塊非常分散，并不完全符合市場經濟規律的高度關聯。當嘗試使用信息系統，如ERP，進行一體化管理時，實際上可能會帶來一些問題。這也是很多數據中臺、業務中臺效果不那么明顯的一個原因，公司很容易一開始就走上這個方向，是一個需要注意的問題。核心在于，集團并沒有全面了解全集團的業務狀況，以及集團本部(總部)的管控形式。這些問題都是需要考慮的。
張文瀛：關于項目線還是產品線，我們是“兩條腿走路”。因為信息化系統大部分沒辦法開箱即用，更別說是圍繞自己業務所產生的千變萬化的信息化需求，所以勢必會有項目的需求，就一定會有實施的需求，這是不可避免的。所以，項目線我們肯定要走，這既能解決營收問題，也能解決踏入不同行業的問題。
關于產品，實際上是通過項目去積累，然后逐漸轉換成具有商品化或商業化的、賦予了價格的、標準化的產品線的過程。不僅僅是產品線服務，還包括場景服務在內，我們必須自己完成的核心任務中的60%是啟動一個計劃，這個計劃要求我們完整地描繪出一個用戶地圖。就像劇本殺一樣，需要設定所有的人物、場景，以及不同人物在特定場景下的不同結局。然后，我們倒推回去，根據用戶的場景和行為，以及這些行為所引導出的需求，來確定我們的優勢所在。這些優勢應該與用戶的一級需求、二級需求緊密相連，并進一步與我們的實際特點相對接。
我們解決的問題就像劇本殺一樣，要完整講述一類用戶的故事，并在這個基礎上摸清楚他們的需求。然后，我們要圍繞這些需求，將虛擬與實體結合，特別是數據方面，我們有積累，從數據采集到最后的數據運營都自己做。
剛才很多嘉賓都提到了，有些底層系統是無法在短時間內投入大量精力和團隊去做的，但在這個基礎上，我們要貫徹自己的標準、流程和體系搭建。未來的目標肯定是找出一些完全適合我們業務的系統。比如，上個月我們在世界交通大會信息大會上發布了中交藍途，這些與我們業務貼合的業務系統都必須是自研的，以保證我們的核心能力。
從項目線走到產品線是向商業化走，這具備了定價的能力，但真正做到盈利是向市場化走。當我布局了所有的場景之后，我要做的一件事就是，既然對外就要把自己真正當成乙方，而不是體制內的。我們要幫助用戶把業務做最簡單的適配，越簡單越好，能夠快速組裝、快速迭代，確保極致便捷性。
我們的下一個目標是讓產品線實現便捷、快速迭代，讓它真正能夠實現市場化的盈利。最后一步是做產業化，可以把一個點、多個場景、一條線做成一個產線。也就是說，我們數科公司下一步可能在一條條線上孵化出很多個生態公司。這是我們整個從項目和產品再往遠走的路徑。(未完待續)
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