以下為現場速記。

 

主持人：我是來自企業網D1net的趙曉勤，本次會議的主持人。各位CIO們，大家早上好!歡迎大家再次回到現場!昨天經過一天的分享干貨，不知道大家消化得怎樣了。我們今天繼續分享。

 

IT和業務之間的相愛相殺，大家見得很多了。今天出場的第一位分享嘉賓，他既管IT，也管業務，所以視角比較平衡、也比較平衡。好想你這個名字，愛吃棗的朋友們都不會陌生。今天，我們很高興請到了好想你棗業的副總裁兼，CIO 關得勝 。關總將為大家帶來：好想你新零售實踐分享，請大家掌聲有請!

好想你棗業VP，CIO 關得勝

 

關得勝：謝謝，我先介紹一下自己，我叫關得勝，大家看見了，我是關羽的第68代傳人。我在IBM工作了15年，剛去IBM的時候我是做技術的，基本上是做IT的咨詢、IT的規劃、IT的架構咨詢，后來開始做業務的咨詢，包括零售業、物流業、航空業、高科技業的咨詢。

 

后來發現IT和業務結合太有意思了，有一天碰到了好想你棗的老板，他說關總要不要過來操盤，我說好啊。我是做銷售的，是銷售的總經理，市場部所有市場的工作是我管的所有的產品開發是我管的，所有的渠道包括電商、商超、專賣店也是我管的，最重要信息部也是我管的。這樣的好處是我原來有IT的背景，所有的IT方面的事情我說了算。

 

我給大家分享一下我們在最近好想你做了什么，好想你的部門不大，我給大家介紹一下好想你。好想你集團有兩個品牌，第一個是我們做紅棗為主的叫好想你，第二個是百草味，百草味做得非常大，所以稍微給大家介紹一下我們公司，賣一下廣告。

 

第一個是紅棗類的零食，過去非常熱的紅棗夾和腿，百草味我們是零食銷售連續15年全國第一。給大家講一下，直供中央的紅棗也是我們做的，好想你就是紅棗里面的愛馬仕，價格有點貴，但是質量肯定沒問題。我們在新疆有自己的工廠和農場，也有自己的銷售渠道，所以我們是全產業鏈的。

 

接下來講一講百草味，愛吃零食的都知道百草味是做得非常大的，互聯網上的零食是松鼠、百草味和良品在競爭，這三家占了非常大的份額。好想你棗業集團IT部門同事非常精干，今年大約是70億左右的銷售額，差不多是40多位同事支撐70億的業務。整體來看我們的線上業務占大頭，每年都是100%的往上滾，所以這幾年的業務發展非常快。從去年開始我們開始做新一代的凍干食品，預期接下來三年凍干市場將會在中國超過200億人民幣，我們去年就推出來了，今年年底好想你就會上一個全世界最先進的凍干生產線，凍干市場應該很快就會撬動起來。這里是給大家介紹一下好想你。

 

另外給大家講一講我們到底為什么要做新零售，因為我昨天在聽各位嘉賓講人貨場，講了很多阿里在推的東西或者是騰訊在推的東西。我從業務的角度給大家講一講我們在做什么，為什么要做這件事。實際上在整個休閑食品里面，這個行業已經到了整合的階段。大家看到前5家里面最后可能會剩下3家，我們現在都在白熱化，大家看“雙11”的價格有多低，價格是出人意料的低，為什么低?因為行業在整合，最后會剩下3家，市場就被這3家分了。

 

我們的核心是，行業在整合的時候，我們應該做什么。我給大家講一講百草味的情況，百草味基本上有6千萬的會員，我們的IT人數不多，但是會員數量特別大。電商里面有一個特點，交易即會員，只要交易過就會自動成為會員。百草味的單量一年大約3000萬訂單，所以在技術架構上所有的訂單處理都是自己做的，因為訂單量太大了，市場上沒有產品可以支撐這個訂單量。因為做零食有一個特別大的部分，比如說“雙11”的訂單量是超乎想像的，所以這個系統是我們自己做的。

 

另外在集團部分，集團也有線上業務，集團的線上業務大概是500萬單一年，會員大約500萬以上。當然這是紅棗類，，百草味是全品類的，比如說堅果等等。我們集團講的電商只做紅棗，各種各樣的紅棗，所以我們的單量稍稍少一點。線下有專賣店，一年大約200多萬單，具體的數量不能說，會員大約120萬以上。所有的集團我們是比較獨到的，我們跟良品鋪子有點像，線上和線下都比較大，現在資源怎么整合，這是我們需要想的。

 

我們討論了很久，我們的切入點到底在哪里。我們希望把會員的能量整合起來、品牌的能量整合起來，所以我們最后選了一個切入點，先從線下開始做起。為什么要這樣做?大家看現在所有在講的新零售的概念，包括阿里，正在慢慢往下走。如果大家逛商場就會發現，其實線下的新業態是很多的，無論是美妝、餐飲、休閑零食，現在新的店態、新的運營方式是非常多，所以我們把線下作為一個切入點去做。

 

這是我們畫的圖，大約我們做一個新的切入點有哪些事情是要做的，不僅僅是IT，還有很多業務在做，所以有幾個部分給大家稍微講一下。第一，我們要從運營的角度看，中間整個店的部分我們推了4.0店鋪，叫做五位一體店，里面有輕餐、有休閑、有科技互動、有電商所有的服務。中間很重要的部分，我們希望做一些運營創新的部分，包括導購部分、訂單服務部分、社群活動部分、會員活動部分，這是我們希望創新的。我們很多門店運營時間都有十幾年了，所以希望在這幾個部分有創新。

 

另外在選址部門，我們希望開更多購物中心的店和社區店，大家可能做美妝的或者時尚的就會覺得這些店我們很多都在開，為什么你強調這個事?因為好想你的門店原來是做禮品為主，我們做的是高端紅棗，最高的紅棗基本上一顆紅棗賣到接近15元，可能大家到市場上買一斤紅棗才13元，我們一顆就賣到15元。我們在最好的時光買紅棗的人是用卡車去買的，最高的紅車用卡車運走，一個不起眼的店一年的營業額有2、3千萬，所以好想你是做高端品牌的，紅棗非常，接供中央。最大的問題是八項規定一來的時候禮物的銷量下降，所以我們慢慢會強調休閑部分。

 

接下來是產品創新部分，原來我們是做禮品為主的，現在慢慢做休閑零食，所以我們在新一代的大單品的打造，包括組合、包括產品的促銷怎么做，這個部分我們就要加強了。因為原來基本上我們很少做促銷，因為是禮品，禮品促銷就麻煩了，你看LV和愛馬仕什么時候做過促銷。因為是做禮品生意的，做促銷就會傷害品牌。但是做零食生意，我們會多玩很多促銷部分，所以部分也是我們要想的。

 

另外是形象部分，慢慢的年輕化，我們知道能夠送得其貴的東西基本上都是35歲的人，所以慢慢做休閑的。我們剛才講百草味好想你電商部分和門店部分，會員年齡是不一樣的。百草味的年齡代言人是楊洋，基本上是25歲以下的人。28歲到40歲的人群，就是吃紅棗的人群，門店是35歲到50歲的人群，人群階梯分界是非常明顯的。我們最近也在跟盒馬生鮮合作，慢慢也會在盒馬生鮮推廣開來。

 

舉個例子，比如說在河南送禮，同事們都會送棗。但是現在做休閑零食，我們在LBS基于位置的驅動、一些社區消費者的活動，我們還做了輕餐，還做了一些引流的東西，所以整體的切入點很多。標紅的部分基本上運營創新很多跟IT有關聯，在產品營銷部分也有跟IT有關聯的東西，在形象和推廣部分也有跟IT有關聯的東西，我們把這些一點一滴的東西串聯起來，構建IT新零售的部分。

 

給大家稍稍看一下，我們梳理了一下，從創新來講，從這個切入點進來我們會有多少個不同的創新點。第一是會員招募和服務創新，我們第一個是做招募，我們原來的會員很多，但是我們還是希望激活門店，所以我們做了很多激勵政策。昨天很多做時尚的同事講到會有專屬的招募工作，實際上我們還有特別的點，招募會員除了你有錢，會員導購招募完以后每一單交易導購都有錢，不管交易發生在哪里都有錢，并且交易是全域的。全域的意思是只要今天這個訂單追蹤到都有錢，不管是在唯品會買的、拼多多買的、京東買的、門店買的、商超買的，只要你發展的會員產生訂單都有錢，這是我們的會員激勵的完全創新，是全域的。

 

第二是訂單服務的創新，門店快速配送這個事情大家都知道，比如說京東買4小時配送。可是我們在有很大門店基礎的鄭州，門店分布基礎非常廣，一個鄭州中心區幾乎有200個店。所以我們會加強線上的訂單，美團也好、外賣平臺也好、友站也好、所有的電商平臺也好，只要是鄭州的訂單配到鄭州2小時配送。我們比京東配得還快，這是我們得第一個訂單服務。

 

另外我們還推出全域訂單退換貨，不管在哪里買的都可以到門店退換貨。聽起來很簡單，但是做起來很難，電商買的貨到門店退換貨非常復雜。為什么可以做?因為我管，如果IT推的時候就有點小麻煩，因為各個業務部門之間的利益是不同的。這個對于業務的革新是非常大的。

 

第三是門店營銷部分，我們做LBS營銷，聽起來這個概念已經玩得有點爛了。現在做門店最麻煩的點是你知不知道門店給誰推送，你推送的人是不是潛在的客群，這是最麻煩的。昨天我聽大數據的時候，因為我原來也做IT，原來差不多有1年多時間是管過IBM的云和大數據業務的。我在心里就非常明白一件事，大數據這個東西看起來很美，但是做起來其實是很難的，為什么?作為企業來講，作為企業來講，很多數據我們是沒有的，不管企業內部有多少數據，像我們百草味的數據夠多了，但是我們很難分析出企業面臨最大的困境。

 

所以做LBS推送的時候，我們會找平臺像騰訊、阿里去談，因為域外數據只有他們有，百度也談過，但是百度的數據我們覺得不夠好，最后我們就選了阿里先幫我們做一波，因為阿里有我們所有線上的消費數據，你看阿里有什么?餐飲、旅游、金融各種訂單，基本上阿里是非常清楚的，掌握支付寶所有的支付行為，阿里的數據深度是非常非常大的。

 

提一個小小的建議，如果大家做自己內部的大數據，如果你要做消費者數據的部分，做完都是沒用的，數據很難用起來，所以你要找一個數據深度厚的平臺，再做營銷。阿里還會幫你推送，我們試了一下覺得不錯，還可以。實際上我們還跟騰訊在合作，騰訊的好處是有很多免費資源給我們，可以在3公里以內識別到這個人是不是白領、多少歲、家里有沒有孩子、活躍度是怎樣的，我們第一波跟阿里合作是很成功的，所以第二波跟騰訊合作，我們有自己的數據跟騰訊合作。

 

還有一個小的部分是大數據部分，大家會擔心我的數據會不會被阿里拿掉，或者阿里拿到的數據我能不能拿到，大家做的時候要跟他們提前談，我是提前跟他們談的，數據一人一份。有兩個東西要談，數據是不是分配的，是不是一人一份，第二是數據要脫敏，要提前談好，否則會出現各種各樣的事情。

 

另外是支付營銷，支付營銷做得最成功的是騰訊，騰訊做智慧零售的時候有兩個核心的支撐點，第一是支付營銷、第二是騰訊云。這一塊我們跟騰訊走得比較近，支付完我們會給立減金和給券，所以這部分我們是走騰訊的部分。

 

第四是門店智能創新，所有的連鎖核心的部分特別是有加盟的業態，所有的IT舉措能不能幫加盟商賺錢，這是核心理論。所以我們在賦能部分，我們有很重要的點是做流量分配，因為我們的流量是很大的，百草味有6千萬會員，我們好想你大概有1千多萬會員。我們的流量非常大，好處是我們可以做域內的流量分配。我們跟兩大平臺合作的時候，我們要有自己的東西，有些東西不方便講。有些流量可以變成流量，你可以跟加盟店分配流量，這是核心。

 

另外還有一個很重要的是做卡券補貼，所有的營銷無外乎是儲值卡、購物卡、各種券、滿減的扣減券、無門檻券等。加盟商很關心的是這些錢誰出，所以這部分我們在商務政策里面做，我們很簡單，一人一半你愛干就干，不干就拉倒，他們其實是很愿意的。大家核算一下毛利，我們核算了一下加盟商的毛利，基本上還是不錯的，他們是很樂意接受的。

 

我們在好想你做所有新零售的部分，稍微講一下中臺，中臺的核心構件只有三個部分，第一是訂單服務、第二是門店、第三是結算，這是在體系里面最核心的中臺構件。我看大家沒有講結算，結算是一個業務概念，我們打通之后會涉及到不同的事業部，不同事業部的業績怎么計算、費用怎么計算，這個東西是核心問題，如果談不清楚中臺是沒有用的，根本用不起來。影響A部門的東西，從A平臺轉到B平臺，業績是算A平臺還是B平臺的，利潤算誰的，費用算誰的，所以分潤結算非常重要。

 

我們會問加盟商，我現在給你流量，你要不要給我錢，這是給加盟商說的。另外加盟商問我，我幫你問儲值卡，你要不要給我錢。所有都是圍繞著利潤走的，中臺一定有結算部分，一定要分得特別清。我在推的時候最困難的也是結算，就算我是當老大，但是每個人坐在自己的凳子上都看KPI，KPI是20%的績效，都是錢，所以這個部分不最核心的部分。

 

另外簡單講一下大概的范圍，通過打通內部訂單、會員數據、產品和門店基礎信息，結合兩大平臺的資源來做。基本上這是我們做的，這個項目做得很快，如果跟大家講，大家可能會嚇一跳，我們這個項目只做了兩個半月組上線了，我估計是創了業績的記錄。我們中間有幾個，第一個是倉儲系統，我們是新建的。大家可以看到我們的訂單量，百草味有3000萬單，我們自己有1000多萬單，“雙11”是海量訂單，從倉儲系統來講應該是業界訂單量最大的，除了阿里、京東這些大平臺是在業界里面最大的訂單流。

 

另外我們的中臺是基于訂單系統改造的，為什么只是改造不新建，因為我們是基于網上業務為主，基于百草味的業務做改造，這是核心點，否則“雙11”熬不下去。另外會員系統是新建的，百草味用什么，我們集團用什么，集團的線下用什么，原來是三套不同的系統，現在做一套，也是跟百草味一樣基于同一個廠商來做，好處是可以快速的用現在所有的會員數據。后面是K3后臺ERP系統，門店部分也重新建構。其實這個項目蠻大的，有大約7個廠商，有那么多系統，我們集團IT就5、6個人，百草味4、5個人，我們兩個半月就做完了。

 

核心的點，我是怎么樣把它這么快做完的，這是一個很好玩的經驗。我們怎么樣快速的把我們的IT系統重構一遍，支撐我們新的業務發展，我覺得這是一個蠻好玩的事情。第一個是我們基本上這個項目啟動是6月15日，我就讓他們到好想你集團簽約，當天簽約。包括阿里也一樣，阿里當天來聽一個小時就簽約了，不糾結，糾結啥呢?你看他談兩年也是那樣子，也干不了。我們當天跟他談完基本上就簽約了。跟廠商合作的經驗跟大家分享一下，這些廠商最好是我們合作過的，業界有口碑的、靠譜的，奇奇怪怪的廠商都不選，合作過的才選，大家有些東西沒有想清楚的還可以談。

 

第二個是我們用所有藍圖項目簽掉，如果大家太糾結沒有必要，大家想快速推進一個星期、兩個星期就能談清楚了。因為當時簽約以后，我就跟他們說，星期五藍圖必須要簽，我前兩天出差了，星期五12點之前把藍圖簽掉，有幾個藍圖是12點簽的，有一個是12：30簽，有一個是12點簽。大家可能會問是不是有東西沒有談清楚，是有沒有談清楚的，但是我們這樣簽不一定這樣做，有些大的方向是這樣做的，但是小的要聽我的。中間確實有些東西是沒有想到的，但是廠商很配合，因為可以收錢，所以這個走得很快。我們做了大概兩個半月就測試了，走得很快。

 

接下來我們開始做平臺試運行，我們挑了6家門店來做，因為我們以門店為核心。這個部分也可以跟大家分享一下，我們挑試點的時候挑什么門店，我們挑了6個銷量最高的門店。我們做IT的時候有可能太小心了，挑一些小店試一下，沒有用的。小店業務復雜度不夠，銷量不夠，我就拍板。他們說這個星期受影響，不怕，跟我說，打個申請，把它批掉，不受影響。我們的玩法是先攻關最難的，挑了6個最復雜的門店做。這是線下的。電商部分我們確實小心了一點，沒有把京東和阿里放進去，因為線下門店不一樣，京東和阿里是有一個評級的，如果訂單發貨不及時會降級，降級就不能參加“雙11”，這就麻煩了，所以要特別小心。也跟大家透露一下，我們試的時候確實京東扣分了，有一些系統有bug，這個也跟大家分享一下經驗。

 

我們9月30日所有廠商到好想你總部宣布啟動，另外我們在31號啟動前一天把新零售部門成立起來了，成立一個智慧零售部門，當天成立，第二天宣布。宣布完就開始接入兩大平臺，接入阿里的、儲值卡的，騰訊和阿里的平臺開始導進去，鄭州所有直營店全部接進這個平臺里面。因為我們6家最復雜的店都走通了，其他沒關系了，所以全部接進去，后來京東和阿里的全部旗艦店和直營店接進去。中間沒有寫的，小伙伴天天加班到2點多，我自己每天也加班到1、2點，沒有周六、沒有周日，最后上線的時候我們分了大約6、7個組，全部門店跑。

 

培訓的效果，因為我們上得太快了，IT部門比業務走得快很多，所以培訓效果沒有想象的好。看大家用得不怎么樣，我們就成立IT部門，成立巡店組，把鄭州所有門店拉一遍，一個個門店去問今天銷量怎么樣，今天有哪個東西不方便，還有什么問題，一個星期之內專門把鄭州所有門店走了一遍。這么長時間其實我逛門店最多的就那么幾天，那個星期我把所有門店走了一遍。這個IT部門做項目特別重要，在項目上線的時候跟一線打交道是非常重要的。IT一定要成立巡店組，當天就到店里面去，這個非常重要。這是大家需要掌握的幾個技巧，選址怎么選、上線的時候怎么上等等，雖然聽起來好像很簡單，但是這個是要規劃的。

 

另外有幾個坑，這兩個半月我們做的時候其實是有很多坑的。很多坑的好處，因為我原來在IBM做了很多年，所以比較好處理，但是有很多經驗和坑跟大家分享一下。這是CRM部分，我相信過來聽的很多CIO都有做會員系統，我們是基于電商做的。因為百草味有6千萬會員，我們基于百草味的技術架構做新的會員系統。可是大家知道線上和線下的會員系統是兩件事，我們今天做全渠道的會員系統和線上會員系統是兩件完全不同的事，線上的人完全是不知道線下怎么做的。這里有兩個重要的點，你們要去談，或者要去想，線上和線下完全是兩件事。當我們做全渠道會員中心的時候，線上和線下是完全兩種不同的業態和業務形態，大家要談清楚是怎么做的。

 

給大家講一講線上會員系統，線上會員系統基本上比較成熟的都是阿里投資的，所以你們去選的時候第一點就問阿里投了你們多少，阿里投得多的基本上都靠譜。另外是你們做了誰，會員有多少，這是小技巧。如果京東和阿里都有投他就更好，更簡單。在互聯網里面會員是訂單即會員，所以訂單交互非常重要，這個能力是核心能力。比方說唯品會交一個訂單，多長時間會員系統可以把那個訂單從唯品會拉過來，或者天貓成交的訂單多長時間能夠拉過來，這是核心能力，這個部分一定要聊清楚。

 

線下的部分會員系統跟線上有一個很大的不同，線下部分是圍繞著管理結構展開的。所謂的管理結構，最微觀的管理結構是區域，接下來是門店、事業部，線上是沒有這個概念的，所以對于線上的CRM是一個全新的東西。如果大家要從線上改成線下全渠道CRM，一定要問門店部分準備怎么做，一定要談清楚。如果從線下往線上走，一定要談清楚技術架構的問題，假設“雙11”有500萬訂單，你的會員系統能不能做下來，這是一個非常重要的需要問的問題。

 

另外線上還有一個很大的問題，線下玩會員有一個核心的東西，我們玩的是儲值卡。大家經常看到購物卡，水果店買100送1000，線下經常玩這個的。可是線上的CRM沒有這個概念，儲值卡業務是復雜的，儲值卡在門店里面涉及到加密和解密，阿里是沒有儲值卡加密和解密的。所以大家從線上CRM改造線下儲值卡的加密、解密和讀取是一個超大的坑，從線下改成線上技術能力、數據分析能力也是一個大坑，這兩個大家一定要攤平。另外在線上和線下卡券的玩法是完全不一樣的，簡單來說線上的生意和線下的生意不是一盤生意，當你們做的時候一定要問清楚卡券能力，完全不一樣。當然還有很多細節，這三個部分是大家做CRM的核心部分。

 

第二個是OMS部分，我們原來在百草味是用這個部分的，技術架構就放在那兒了，不會改它。但是核心點是什么?如果大家改造成全渠道的，沒有店鋪概念，跟CRM一樣，店鋪屬性一定要在里面，店鋪設定服務在里面。一個訂單全渠道退換貨，訂單可以分潤，剛才說到的所有業務運營創新是圍繞著訂單展開的。包括這個會員是你的，只要這個會員產生的全域訂單都可以拿分紅，這個來源就是訂單系統，這個訂單系統跟全域的訂單要接進來。第二是要有店鋪信息、導購信息，這個部分要做過來。

 

另外是跨渠道部分，跨渠道結算能力是我剛才講的最核心的做中臺，如果多集團、多系統架構、多業態，結算是一個核心問題。所以在中臺里面一定要做結算中心，這個部分是非常大、并且非常復雜的。如果大家要做，要提前跟業務部門商量，要把結算放在里面，因為結算需要很多不同的數據，最后會映射到系統設計里面去，所以這個東西一定要往前放。

 

另外是倉儲部分，倉儲不同業態不同，我們是做零食的，重要的是短保產品。比如說現在的臟臟包，如果臟臟包是3天保質期的銷量更好，保質期3天的比保質期7天的賣得好，保質期7天的比保質期6個月的賣得好，因為短保。它會產生一個重要的問題，就是效期管理，生產線到倉庫到發貨的時間要很短，對批次的管理要非常精確，這個會增加我們的管理成本，至少會增加35%。

 

我們怎么平衡這個部分呢?我們要平衡哪些效期是長的，6個月以上的，哪些是6個月以下的。做食品的核心是入倉對這個要求更高，所謂的入倉是賣到超市的、精超的、天貓超市的要求更高，對效期的壓力很大，產品進去之前保質期過了5天是不收的，如果保質期到了7天會退貨，大家理解吧?我不知道這里有多少同事是做連鎖食品的，對入倉的倉配的嚴謹度非常高，這是在我們這次改造中最復雜的部分，因為里面用到很多不同的技術。有機會大家可以到好想你的倉配看一下，這是非常復雜的。

 

這是POS前端收銀部分，這個也非常好玩，收銀部分衍生出很多奇奇怪怪的業態。其實他們對互聯網的接入能力是很差的，他們相對傳統，接入能力很差，打交道嘴皮子都磨破了。當選擇零售前端的時候，我首先講的是跟外部的連接能力有多強，一定要問，不問就會出大問題。這個部分我們出了很多虧，但是簽藍圖的時候說清楚了，如果有想不清楚的時候，你到時候一定要幫我做，藍圖只是寫大概的。

 

另外直營店和加盟店的管理是完全分開的，不知道這里有多少是做加盟店業態的，特別是做食品。加盟店有兩類，加盟店直營化管理，加盟店和直營店看起來是一模一樣的，只是他是一個投資商。比如火的是名創優品，直營店和加盟店是一樣的。可是有很多加盟商不是這樣的，是加盟商自己經營的，這個時候他以賺錢為目的，這就會產生一個問題，他賣的品類不是全部都是品牌商的品類，無論你愿不愿意，他可能都會賣別人的東西，因為他要賺錢。

 

在好想你和百草味的業態里面，我們允許加盟店可以賣三分之一別的東西。一允許他賣就產生很大的業務管理復雜度，所有的商品都要看見嗎，還是只要看見自己的就好，這個部分就產生很大的復雜度。這個部分跟誰有關聯，跟我們的收銀系統有關聯，你的物料怎么設、經營范圍怎么設、價格怎么設，因為有三分之一是他經營的，一品多價格、一品多碼，這個很復雜。這個部分如果大家做的時候，要看看自己的業態是什么，再看POS系統怎么選，這也是一個很重要的大家需要考量的部分。

 

我再講將案例，我幫他賣個廣告，他們真的不錯，大海是他們的原形，大海實在太棒了，給這么多企業帶來福利。為什么跟阿里合作?因為有紅包，是阿里發的，不是我發的，這很好。騰訊沒有，所以不跟騰訊做這個，騰訊也找我做這個，我說有沒有錢給我，他說沒有，我就跟阿里合作了。跟大平臺合作的時候，大家大膽跟他們要資源，可以“耍無賴”，不耍無賴要不了資源。你就會發現一個會員可以從2元談到5元，是可以這么談的。

 

另外做門店碼和導購碼，我發現業界有很多很有創意的創業公司，我鼓勵大家多聽、多看，未必只放在阿里上面，有很多很有創意的創業公司在折騰這一塊，搞不好下面是一個風口。因為我已經看過三四家創業公司，我覺得非常好。這是導購碼部分，大海，這個非常好。這是我巡店之后看的，有一個媽媽讓小孩加會員，我在想小孩都可以加，這個門店的加會員就很簡單了，所以非常非常棒。有些買完就加。所以跟阿里的合作市非常愉快的，首先第一個愉快是他給我錢，第二個是他的技術蠻成熟的，因為我們人比較少，不想太折騰，所以挺好的。

 

接下來講一下會員部分，因為我剛才講過，百草味的會員比較年輕，再往上是禮品店，年輕更大一點。這次我們做的導購非常成功，我們基本上可以看到年輕化。有這么多錢以后，大家開始瘋狂的用朋友圈加會員。所以我們這次拉了一波會員，整體有很多年輕的會員。另外我們可以看到很多女生在加會員，實際上我們的幾個品牌，包括百草味也好、好想你本身也好，我們的主要消費者還是女生，所以我覺得其實女生的生意比較好做。

 

導購基本上還是相當成功的，在這個小的部分，我們除了剛才講的很多技術的部分，有零售業態、門店業態的，新零售的撬動是導購，一定要激勵門店的會員。所有的變化、所有的活力其實是來源于一線，不是來源于像我們這種坐在辦公室的人，而是一定要激活一線，所有的變革是激活一線。因為我既管業務、也管IT，如果我們要做新零售，首先是能不能激活一線，特別是激活門店的一線。導購對拉新是非常重要的，我看了一下數據還是蠻好的，這個項目其實很成功。

 

這樣導購有幾個方面是可以出來的，第一是一對一VIP服務，以前是在微信里面的。第二是銷售沒有時間和物理邊界，門店就變成一個門店，是物理上的，但是所有的銷售圈子就變成社交圈了，整個邊界就跳出去了，這個部分對門店的壓力一下子就釋放很多了。第三是門店作為服務中心，第四是門店作為體驗中心。第五是我們有很多業態，圍繞門店做了一個很大的生態規劃，包括無人貨架、移動車，這個部分是以門店為中心運作的。

 

多講兩句，我給大家講新零售部分，新零售外面的概念實在太多了除了大家經常講的人貨場，很多人還在講一些七七八八的東西。一個做無人商店的也過來跟你講新零售，概念完全不一樣。有一波做辦公室貨架的也跑過來跟你講新零售，概念也完全不一樣。大眾點評和美團也跑過來跟你講新零售，概念也不一樣，新零售的概念太多了，天花亂墜。我剛到好想你的時候，跟幾個公司談貨架的，跟幾個創始人談得很好。

 

在外面IT業界有一個非常不好的風氣，第一是自以為是，因為他們成功了很多次，所以他們有一個很大的風格，溝通的時候很難聽進去，基本上自以為是。第二是他們喜歡用概念來圈錢，當我們往外合作的時候，自己一定要穩得住，外面有很多自以為是的新零售的東西在談，我談著談著覺得這幫人好像不太靠譜，結果沒有過完年辦公室貨架死得差不多了。又有一幫人過來跟我講無人商店，無人商店不點名字，我們也合作了兩個最有名的，合作完發現只是一個概念而已，技術遠遠不成熟，但是已經圈了很多錢。從事業上來講很成功，但是從業務的角度來講遠遠沒有達到。當我們選合作伙伴的時候，一定要看他對業務的幫助到底有多少，還是你想做形象店，形象店鋪無所謂，實際上很多是圈錢的。

 

另外給大家講講凍干的事，我可能講凍干大家都不知道是什么，為什么要講這個?因為在美國歐美市場凍干食品占所有食品大概70%，在日本大概占50%，在中國可能還沒有到10個點。實際上從食品的角度來講，我們一般比日本會落后兩年到三年，比歐美落后四年到五年，凍干食品在往前走。這個東西很健康，因為它是零添加。昨天吃飯的時候大家問有沒有防腐劑，凍干是沒有防腐劑的，給大家講一講它是什么。

 

我們出來一款食品紅棗蓮子羹，材料全部是原產地的。我們做的時候，蓮子湯是6個小時熬的，在廠里面手工熬，核心的是熬完怎么辦，放到零下28度迅速凍干，凍干就是把食物水分快速抽后形成一個塊，這個塊里面是沒有水分的，沒有水分就不用放防腐劑，保質期會很長，這是凍干的技術。所以大家可以看到，小米在賣凍干面，麥當勞在賣凍干早餐，我們開始在賣凍干食品。湯羹類的市場上越來越多，如果大家家里面有老人家和小孩，未必買好想你的，凍干食品非常好。特別是面類，大家知道面里面加很多添加劑，哪怕沒有那包調料，做面放防腐劑嚇死你，所以大家愛吃面的東西凍干的是很好的，但是稍稍貴，因為成本高。

 

凍干的東西60秒就可以還原，加水還原，因為只是把水分抽走，加水就還原。這個產品我們在國家獲了很多獎，我記得上次應該贊助過范總。這個基本上業界在去年開始做，今年就開始打起來了，大家可以看到很多水果，良品鋪子也好、好想你也好在做凍干的水果、凍干的湯羹類、凍干的面食，這是健康的東西。

 

謝謝大家!