根據我的同事針對IBM的調查，我們可以觀察到有幾個重要的信息。第一，可以觀察到跨界的精整越來越重要；第二，創新是很重要的差異化。由此帶來我們對創新的思考，有沒有哪些個案可以借鑒？另外，關于創新，科技是很重要的議題。所以我今天會跟各位分享有關這方面的想法。
忙碌的CIO和隱藏的IT
我今天想跟各位談的是“新思維開創新格局”，即怎么用策略伙伴協助自己的企業創新。
我們發現，近年來外部環境的變化非常迅猛，因此企業的競爭大部分都不是來自于同行業的。尤其是租車業的環境，因為Uber、滴滴的出現，使這個行業產生了顛覆。而原來在銀行業，四大行的交易環境非常舒適，而互聯網金融出現以后，他們都開始緊張。因為互聯網企業引領的技術創新，可能很快會破壞到銀行業原有的生態環境。
在目前的環境里，各位可以感受得到，因為跨界競爭的出現，消費者對每個行業的需求、期待越來越高。他所需要的體驗，是越來越趨向于滿足他的需求，既滿足個性化，又要求容易使用，并且是讓消費者能夠主導服務。不僅如此，這種服務還必須是全天侯無假日的。在很多行業里，很多企業因為已經占領了市場，于是認為自己的模式很好，企業為消費者提供什么，消費者就得接受什么。但是現在，因為跨界競爭，消費者對體驗的需求越來越高，比如手機市場，原來的品牌只有幾個，但是現在，手機越來越平價，功能越來越多，傳統的手機市場被顛覆了，電視市場也被顛覆了，用車市場也被顛覆了……是消費者在引領著供給的變化。
這里有一個非常關鍵的議題，就是創新。我們在訪談企業高層的時候，常常問他們，你認為造成你的競爭差異，以及能夠引領競爭最主要的因素有什么？根據我們過去幾年的調查，企業家的觀點各不相同。有些人認為人才是最重要的，總體經濟環境是最重要的，有些人認為財務管理是最重要的。但是近三年來，所有高管都承認，對科技的掌握才是第一位的。再早以前，企業的CEO們普遍認為對科技的基本上不會對企業的核心競爭力造成太大影響，但是近三年來，大家都認同對科技的掌握是可以顛覆市場的。所以，科技引領創新在這個時代越來越重要。
在每一個行業里，很多人都在用新的科技思維創造新的商業模式，用科技創造新的客戶體驗，用科技把原來不透明的資訊變得透明，把原來使用者不能掌握的內容，變為使用者自主性地掌握，所以科技的顛覆性是極強的。
因為科技變得越來越重要，我們就要反觀自己的企業，誰是能夠掌握科技、能夠引領創新的？能夠引領科技創新的角色，大部分是公司的CIO，或者CTO。我有很多朋友是IT業的CIO，在三十年前，大家會認為在IT領域，或者說在信息科技的領域是沒有前途的。但是三十年后我們發現，搞科技的人突然之間全部變成了公司的領導核心，變成了公司創造創新價值的決策者了。有一些CIO的角色變了，慢慢的，商業轉變為由IT來主導，這是目前的一個形勢。
但是我們仍然對有些問題比較憂心。我們都知道，CIO是非常重要的角色，但是在工作上， IT和CIO主管又該怎么分工呢？我們也調查了很多公司CIO或者CTO角色，在引領創新這一塊，根據一些新的事物去提問：為什么互聯網能夠做一些事情？為什么競爭對手可以掌握市場資料？為什么他可以洞悉客戶的行為？我要推什么樣的產品給他？CIO或者CTO所引領的角色是從技術角度來做創新的，但是還要付出很多精力在管理上，因為很多對資訊的投資、對運維的投資是很大的。還包括一部分是并軌。他要對所有的事務進行分配，根據分配時間點決定了優先順序。當然，大部分公司能夠勝出的差異，他的IT和科技領導者扮演什么角色，他有沒有時間，有沒有精力，以及有沒有花在引領創新的事情上。
在我們的調查報告當中，出現了一個名詞：“隱藏IT”。調查發現，當有些公司有技術需求的時候，他不去找IT部門，原因是他們認為IT部門太忙了，每天都在處理網絡通不通、郵件通不通這類問題，根本沒有辦法做創新。所以有些新的創意來自于各個業務單位，然后他們把IT忽視掉，自己找外部廠商來合作。這樣一個趨勢發生，對我們發出了很大的警示，因為在公司內部擁有很多的資訊、資源的創立者，而我們卻不去用他，而是用外面的人員，對于IT部門來說，這是很危險的事情。而IBM的管理者他們卻不是用這樣的方式在工作。
我們特別想提出的地方是，科技在目前的環境會引領創意和原創性，而我們的IT管理和技術領導者，大部分時間都花在行政事務的運作上，基本上沒有太多時間去引領創新。所以我們一直在思考：怎樣突破這樣的現狀？我們提出來一些想法：第一，怎樣釋放原來的包袱；第二，怎樣專注于核心的部分。每個企業有它的核心，它的核心即在于它的產業上的核心；第三，怎樣通過合作伙伴關系去引領創新。通過這些事情的解決，能夠讓企業的技術領導者和IT部門有更多的時間來思考怎么做創新的應用。
如何利用策略伙伴來創新
我們想通過幾個跨界的案例跟各位分享，他們如何利用合作伙伴去做創新，來達到他們競爭上的差異。
【案例一】北美第二大運動品牌Under Armour，這個品牌崛起的非常快，它給它的人群定位非常聚焦，就是運動愛好者。它他的代言人是美國隊長。但是它原來是做運動品牌服裝的，但它認為，消費者運動的目的是健身，所以要進行轉型。當他們準備跨界的時候，找到我們來談合作。當時，IBM也在談一些新技術，包括所謂的認知計算的技術。所以我們合作的主導思想就是，怎樣利用策略伙伴進行合作，這是一個跨界。我們合作做什么呢？他思考，買我服裝的人要到健身房去健身，要請一個教練。可不可以用科技的元素制造一個虛擬教練？讓消費者在任何地方都可以利用虛擬教練幫助他健身。所以這個公司研發了一個感知設備，利用這個感知設備去搜集一些個人運動時候的資料。資料收集到云上以后，IBM的認知計算根據個體的年齡、體重、運動行為模式以及根據社群上的資料來形成一個有針對性的虛擬教練。這個虛擬教練會個性化地指導消費者在運動的時候，不論是跑步、還是力量訓練，怎樣運動效果會更好。并且，通過虛擬教練還可以找到與你具有相同喜好的人做同樣的事情。所以，這家公司從一個服務品牌，通過導入認知計算，創造了新的用戶體驗。它如果通過成立技術部門、研究部門，或者說科技部門來做這件事情，相對來講花費的時間會比較長，但是如果通過策略伙伴進行合作，導入時間應該是迅速的。
【案例二】日本郵政case，也是引領合作伙伴做創新。日本人口老齡化是很嚴重的，而日本郵政是非常老的保險和金融機構，所以它的大部分客戶群都是老年人。金融保險行業怎樣去洞察老年客戶的行為喜好，以及如何為他們提供相關的服務呢？它考慮跟兩家科技公司協同合作，于是找到了IBM和蘋果，共同創造老年的客戶體驗。他們共同設計，利用蘋果設備的便利性，包括字體的大小，操作界面都是比較符合老年人需求的。另外設置一個語言認知和洞察客戶的應用。日本郵政通過與IBM和蘋果合作跨界應用，實現了觀察老年人口對金融和保險業務的投資需求，通過比較簡單的界面和應用方式就可以掌握這些需求。不難想象，日本郵政一樣可以通過科技引領創新，但是時間的機會成本其實會很高的，所以有這樣的合作方式，能夠加速企業的創新應用。
【案例三】中國的大眾汽車是有一些品牌影響力的，所以大眾的市場部門也在思考，要為消費者提供什么樣的新的體驗。他們認為，開車的人最基本的體驗是空氣的質量，所以我們共同找到了一個感知設備，把它配備在汽車上。這個設備會監測空氣的質量，監測PM2.5和有毒物質，并把它監測的數據資料輸送到云，IBM通過認知計算以及互聯網的技術得出結論，幫助開車的人了解在開車的過程當中，車內與車外的空氣品質的差異，以及怎樣選擇路線會避開重污染的地區。比如，當設備通過你，現在車外的空氣比車內空氣質量好，你要不要開窗？所以它提供了這樣的體驗。這是一個由大眾汽車市場部提供的方案，我們的研究人員提供技術，實現了在科技上面的應用和整合。
【案例四】航空業目前面臨的挑戰是，油價越來越高，票價越來越低。在航空業的競爭中，它提供客戶服務，但運營成本極高。所以每個航空公司都在比較它的客戶忠誠度的計劃，以及客戶搭乘體驗能不能提升的問題。所以RT航空跟我們有了這樣一個策略合作。它提出的希望是，把運維全部交給專業公司去做。這樣，RT航空跟我們的合作商簽訂了十年的合約，把運維全部交給IBM。RT航空為此每年節省了大量的成本，并把這些成本應用在提升客戶體驗上。這個案例的典型之處在于，怎樣用策略伙伴，通過場景合作創造出新的差異。
【案例五】是國內一家非常大的便利店連鎖集團，目前共有1500家連鎖機構，大部分在華中地區。他們策略思考的地方是，三年內，要從1500家擴充到全國范圍內7000家，這個投資成本是非常高的。首先需要建設一個運維的環境平臺，讓這些門店的交易和客戶服務不能中斷。所以他考慮得是，能不能與策略伙伴分享這個成長，以及共同分擔這個風險，包括財務管理等方面。那么它與我們的團隊的合作方式是，采購一個新的、輕資產運維的IT需求，在不增加任何軟體的設備的基礎上，每增加一個門店，支付相應的服務費用；不需要采購大量的設備，并且可以增加服務。所以，它的運維模式是通過這樣方式進行，也使用了云計算和相關的應用。
這是不管是在商業競爭領域里，還是輕資產服務提供里，怎樣與策略伙伴合作的一些案例。如果企業能夠友善的應用你的策略伙伴，這里面也包含企業的成本效應、快速進入市場的效應，也包括取得核心競爭力的效應，都是比較顯著的。我特別要提出的是，第一，在當下這個環境里里，跨界競爭是非常重要的；第二，企業要思考的是，你的本業核心是什么，比如產業知識是你的本業核心，而IT不是，那么你就要思考，要找到好的IT公司進行合作，共同創造一個新的市場。策略合作是可以相輔相成的，當然有一個前提，雙方不是買賣關系。在跨界合作里，很多已經不再是簡單的買賣關系，不是簡單地購買設備的問題，而是合作伙伴之間的長期運維關系。
另外根據我們的統計，在與策略伙伴合作的應用里，在同行業的競爭當中，其運維成本，包括單位盈利附加價值的營收，包括營業收入等等都有顯著的提升。
策略合作的重點
在策略合作里，有三個重點：第一，如何釋放包袱，知道哪些是你的核心，哪些是你的非核心，哪些是可以思考的；第二，如何專注于你的核心；第三，如何引進創新？
第一，釋放包袱。我們觀察到，每個公司在不同部門的財務結構，尤其是資訊部門的財務結構，發現在資訊部門的預算中，有85%的比例都是在做原有的事情，都是在以保證服務不下降為標準。但是如果對80%的運維費用做成本優化，省出來的錢是可以做出更好的創新的。所以，企業要思考的是，如何形成運維成本方面的很好的合作。而在創新的合作當中，有一些成本效應，而輕資產運營，其實也是很好的模式。從原來的買賣關系，轉化成為長期的服務關系。企業要投資，往往需要很大的預算去做投資成本，而假如原本要用來買車的預算，現在變成單純的使用，成為一種服務方式，用多少算多少，把資本的投資變成服務的投資，可能是更省時、省力的應用，投資方的成本壓力最初是比較小的。
第二，通過管理服務或者運維的應用，可以使上線時間變得非常之快，時間成本可以有很大的提升。
第三，釋放完包袱之后，企業會有很多的時間用來專注于核心的創新。
各位可能了解IBM發展的脈絡。我們原來是硬件公司，后來是科技公司，現在我們是引領商業應用的公司。我們今年提出了一個想法，先做內部創新，專注于我們的本業。那么，我們在認知計算領域到底能夠提出什么創新？所以在內部公司做了一個很好的實踐。我們為全世界的37萬IBM員工，每個人發出2000塊美金，讓大家提出創新思路、意見，或者他們所能想到的新的事業。比如有人想在零售業做一個創新，那么當他提出來以后，就會向全世界的同事行銷，請大家把手上的兩千塊美金用于這個零售業的投資。這是我們鼓勵創新的方案之一。最終，很多事情做到了行銷，兩千塊的投資基金，最后有27萬名員工參與，累計成立了8000多個團隊，最終有2700個idea被認可。最終，我們看到的投資有290億，其中有50個專案，都是值得進一步投資的。這是我們在啟動創新、鼓勵應用創新的一個案例。
我們的企業怎樣去引領創新，怎么去做？因為我們過去一直強調我們設計了什么樣的產品，強迫消費者接受它。我設計了這樣的水瓶，消費者就要使用這樣的瓶子喝水。而設計思考是反過來的，你在設計這瓶水之前，應該先去訪談所有的消費者，你需要的水瓶要長什么樣，內容應該是什么樣，還有什么需求等等。所以要通過消費者來影響企業的思維。
當前，已經有很多公司在思考，怎么用設計思維來看客戶的需求是什么。比如某一家銀行，它考慮到在銀行業的競爭里，金融商品和個人定制化的服務會越來越多，而且科技引領創新金融服務，所以銀行要導入設計思維的服務。它甚至舉辦了一些創新大賽，采納了一些對銀行創新的思路、想法。最后的結論是：我們的分行體驗應該更好，所以他們開始引入一些機器人的服務。他們希望客戶進入銀行的體驗是，將互聯網金融和互聯網+的概念結合在一起的，有科技感的環境。這純粹是以外部思想來思考的結果。
以上是關于新思維、關于怎樣創新、輕資產、服務者和合作伙伴的應用，謝謝大家。
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