在IT領袖Niel Nickolaisen職業生涯中，通過兩個IT策略來優先考慮IT活動和關于領導力的頓悟。
Nickolaisen介紹了兩種簡單的IT策略，他認為是其成功的秘訣。他表示，這兩個IT戰略可以毫不夸張地說改變了他和團隊，以及用戶的生活，并進行了分享：雖然概念很簡單，但很難實現，但結果可以驚人。兩種IT策略是“目標取向”和“信任/所有權模式”。
目標取向（如下圖）代表了思考IT的一種方式。在幾個大型IT項目之后，采用目標取向方式，人們花了大量的時間，金錢和精力，如果使新系統看起來像拋棄的遺留系統。那么有什么意義上花費太多的東西來復制想要替換的東西？這個頓悟讓其清楚了IT創新的本質：現實中有很多非常重要的事情值得創新，而最重要的是不重要的事情。
這是目標取向的思維方式：
目標取向是一種在兩個維度上衡量IT活動的方法：IT活動在多大程度上區分或創造競爭優勢，以及在多大程度上是關鍵任務的IT活動。
如圖所示，每個組織活動都從兩個方面進行了檢查：第一，該活動將在多大程度上創造市場差異化或可持續競爭優勢;第二，該活動在多大程度上是關鍵任務或對企業的生存至關重要。
當人們組合這兩個維度時，就會得到四種類型的目標取向。
目標取向：市場差異/平等活動
從圖表的右側開始。市場差異化和關鍵任務的事情是人們在市場上贏得的事情。將這些活動視為必須比任何其他人更好的活動。這些是唯一值得創新和創造的活動。這里再說一遍，“這是唯一值得創新和創造的活動”。所有人在這個類別中至少有一個活動。但為了確保有適當的重點，這樣的活動不能太多。而專家的經驗法則是，其他任何人都不同時勝任三件事情。
人們絕大多數的IT活動都屬于這個平等類別。對于Nickolaisen的公司來說，平等類別包括其ERP，CRM，網絡設計，電子郵件結構，客戶結構，敏捷性，用戶認證，支付處理，以及幾乎所有的一切。例如，20年前，Nickolaisen管理的IT部門實施了市場領先的ERP，花了幾年時間和大量資金來定制ERP，使其與會計和庫存管理等非常規方式相一致。這些定制表示對平等活動的投資過多。不會通過這些定制贏得市場;客戶不會選擇其競爭對手的服務，因為Nickolaisen的公司提供的圖表結構或在線庫存位置設計。
該公司使其流程符合市場領先的系統執行這項工作的方式，而不是改變其IT系統來匹配執行平等工作的方式。畢竟，如果平等意味著“和別人一樣”，而那些市場領先的ERP（或CRM或其他）的標準功能可能足夠好。
將IT戰略應用于現在的組織，團隊和決定用零定制版本重新實現其核心系統。這對企業做了什么？它將公司的創新努力放在重要位置，并清理了大量的遺留復雜性。這些平等活動的習慣做法造成了巨大的代價和負擔。
目標取向：合作伙伴/誰在乎？
前兩類是最重要的。但其他兩個類別呢？人們很少有一些創造競爭優勢的東西，但這對人們來說不是關鍵任務。當有這樣的IT需要時，需與某人建立伙伴關系，以實現差異化，但是這些情況是非常罕見的。而最后，如果既不是市場差異化也不是關鍵任務，誰在乎呢？在人們的IT世界中，相信這樣的事情不存在。
在目的取向方式中，人們認為是什么？想象一下，當人們分配資源產生最大價值時，會產生這種力量。坦白說，什么價值來自獨特的會計方法？還是身份管理？還是病例管理？只需完成這些工作，使整個組織能夠創新有助于人們在市場上贏得的東西。當談到人們的差異化，并停止花費大量的時間，金錢和精力進行交易處理。
設計“文化容器”
但是，人們可能還記得分享成為一個成功的CIO的兩個IT策略。其中第二個IT戰略是所謂的“信托/所有權模式”。這是一種幫助定義作為IT領導者的角色的方法。
在過去，IT領導角色是做出大的決定，解決大問題。作為一個領導者的角色是創造一種文化，實際上是設計其中完成工作的文化容器。
如果是文化的創造者，需要對我IT團隊最好的文化有一個看法。通過幾次試驗和一些錯誤，就會發現創造一種信任文化（而不是控制）是正在尋求的組織中最好的文化容器：一個擁有自己工作的高績效團隊。
那么如何在工作中創造信任文化？離開審批業務。將決策推向團隊的邊緣，把目標放在個人議程上。以個人信任為本。通過過度溝通。簡而言之，作為一個偏愛對控制和監督的信任的領導者。
如何創造所有權文化？通過關注領導者所做的工作是什么，為什么它重要，再也不會告訴任何人如何做任何事情。
通過推出決策創造了一種信任的文化，創造了一種永不廢止決策的所有權文化。如果有人遇到問題，領導者盡可能避免提供解決方案。作為信托/所有權領導者，其目標不是做決策者或問題解決者，而是成為決策者和問題解決者的開發者。想想如果整個IT團隊達到這個目標，那么管理者是不是就發揮組織能力和能力？
將重點轉移到信任/所有權一直是一個挑戰，并造成了一些個人的脆弱性，因為領導者不得不重塑自己和其風格。一些人已經采取了認真的工作。但結果是令人難以置信的。
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