摘要：在本文中，一些企業的CIO和戰略專家將與廣大讀者共同分享他們關于如何創建一套有效的IT戰略，以便充分運用數字化變革的相關經驗。
如今，現代企業的信息技術領導們正遭受到各種難題的圍困。企業其他相關業務部門期望其CIO不僅能夠確保其業務系統的正常運行，同時還希望其能夠幫助快速的追蹤業務部門需求的變化，滿足業務部門的技術需求，進而進一步幫助業務部門效率的提升。
想要順利實現這些混合目標無疑是相當艱難的。許多CIO已經在相對封閉的IT部門內部開發了他們的專業知識。然而，他們的其它CXO級別的高管同行們現如今所期望的則是科技部門的主管那個超越對于企業IT運維的關注，并花更多的時間在與企業業務部門的生產互動方面。
CIO們應該利用這種形式的互動接觸，并配合采用數字化功能，包括與之相關的云計算、移動化、大數據和社交媒體以實現更廣泛的企業目標。
但需要再一次強調的則是，企業CIO們所面臨的挑戰是相當明顯且艱巨的。諸如中斷、經驗和試驗等時下熱門的討論話題已然讓企業的高層董事會對于數字化轉型可能產生的影響產生了不切實際的期望。
那么，企業CIO們要如何才能制定出一套有效的IT戰略，才能夠在數字化時代為企業提供真正的變革和持久的商業利益呢?為此，Computer Weekly網站的記者專程采訪了業界的相關專家，并總結出了企業通過技術手段能夠得以實現轉型的五大最佳實踐方案。創建一套涵蓋數字化趨勢的單一的業務經營戰略
由曾經的CIO轉型為數字化顧問的伊恩·考克斯表示說，業務中斷通常發生在那些在商業模式、產品和服務在長時期內尚未看到有任何重大變化的行業。事實上，他對于那些熱衷于過度炒作改造轉型的人們有一些忠告。
“業務中斷并不是什么新鮮事。”他說。“因為只要企業存在，就肯定會發生中斷事故。而業務中斷通常可能是由某種形式的技術原因造成的。但毫無疑問，在數字時代，IT的力量更具相關性，也更加重要。”
某些CIO們所采取的一種方法是開發一套獨立于企業整體的IT方法的數字化戰略。但考克斯堅持認為，沒有一套數字化戰略是真正應該獨立存在的。事實上，他認為CIO們所采取的技術方法應該被整合到更廣泛的企業業務戰略中去。
“每一家企業都需要的是一套單一的業務經營策略，而企業CIO們應該參與到這一業務經營策略的爭論和功能的擴展中去。”他說。“現代的CIO在企業內應該扮演的角色是了解IT未來的走向，并推動企業內部社區交流的人。”
借助IT來改善業務運營，提升企業價值
Claranet公司的CIO安迪·威爾頓表示說，對于其所在的企業所采用的所有“數字化”策略來說，其帶來了一個重要的變化——使得IT部門與企業其他業務部門之間的界線已經非常模糊，原來的分界早已不再存在了。 “現如今，是您企業所屬的行業決定了您的IT戰略，而不是您的部門。” 他說。
威爾頓已經在技術行業看到了巨大的變化，但他認為，零售行業可能是最好的CIO們不得不大幅調整自己的策略的行業的例子。他說，正是憂郁零售倉儲數字設備的易用性和效率的提升，以及在線訂購和供應鏈的流程自動化所帶來的福音，大大推動了零售行業銷售業績的巨大增長。
然而，他同時也表示說，并不是每一個行業都會以一種同樣激進的方式進行改變。他以汽車制造業為例，并說盡管汽車模型和客戶關系管理軟件已經獲得了空前的進步，但在汽車制造業的基本面所發生的改革變化卻少之又少，因此整個汽車制造行業的變化也遠不及其他行業。 “商業價值與數字量的增長并不總是直接呈正相關的。”他說。
威爾頓說，這種直接呈正相關的缺乏意味著企業CXO級別的高管們都太過于熱衷對于流行術語的追求，以掩蓋其自身實踐的缺乏，需要謹慎行事。
“數字化轉型并沒有單一的標簽。”他說。 “變革的步伐在很大程度上取決于某些產品的直接商業價值，以及IT如何能夠實現無縫連接和業務運營的改進，而不是對整個商業模式進行徹底改革。”
以有意義的方式給管理人員提供技術信息
Reliance Mutual保險公司IT兼業務改革負責人理查德·諾里斯，自2014年年底加盟該公司起，就負責主管該公司傳統遺留IT運營的改革轉型工作。該項目計劃有助于幫助該公司打造一款變革平臺，包括在技術和人力資源管理領域。
但是，盡管其專注于所有涉及數字化方面的事務，諾里斯仍然必須保持高度警惕，并同時保持對于傳統IT操作運營的關注。對于該保險公司而言，其傳統的業務——該公司的長期保險客戶仍然是Reliance Mutual保險公司的重要戰略組成部分。改造后的技術部門現在主要扮演著兩方面的角色作用：第一，對于公司現有的系統和客戶的支持;其次，支持公司網站there.co.uk的開發。
諾里斯認識到，無論是在他自己的方法和他所領導的IT團隊的技能方面，戰略開發均發揮著相當關鍵的作用。“我將Gartner的專家引薦給我們企業內部的同事們，以幫助他們了解如何使用IT可以使得企業的業務運營更有效。”他說。
“通過讓其他同事獲得這方面的IT經驗，我可以減少自身的壓力，進而使得我可以集中精力專注于能夠使我們企業獲得真正的競爭優勢的不同領域。
作為一名從事數字業務的CIO，諾里斯承認，他將更多的焦點放在了專注于發揮他的IT領導在企業內部各部門人力資源協同合作方面，而不是系統工程方面。
他認為，從對于比特和字節的數據方面的關注朝著對于溝通和協作關注的這一轉變并不是什么不尋常的事件。作為一個在自己的IT職業階梯生涯逐步成長并晉升起來的個體，諾里斯說，企業CIO開始將技術置于身后。然而，一名聰明的CIO將始終還有一只眼睛保持對于IT事務的高度關注。
“我已經在發展企業人際關系方面進行了很多的努力，但同時我也一直努力確保自身的技術意識不能落后。比如說，我會與企業的架構師們一起探討有關治理問題的問題。”諾里斯說。
“我可以以有意義的方式將技術信息反饋到企業的其它業務部門。我對于企業業務部門所期望的如何使用現有的技術來幫助滿足關鍵管理人員的愿望有很好的理解。”
讓業務部門擁有自行選擇適合自己系統的能力
自2012年加入GLH酒店集團擔任首席技術官(CTO)以來，克里斯·休厄森一直戰斗在以客戶體驗作為企業經營戰略中心的組織變革的最前沿。這項艱苦的工作開始于2013年春天，必是，他開始制定關于企業在未來的IT發展方向方面的決策。
“我們是從一條相當傳統的技術路線開始的。”休厄森說，他承認，云計算在其中起到了至關重要的作用。“我們實現了一定的輸出結果，其可以說是在一定程度上實現了我們的目標。但是，我們并不是簡單地實施這個計劃，我們做了一些不同的工作——我們停止了。”
休厄森說，最初創建的技術策略太過于集中在核心業務方面，同時也太過傳統。
“如果我們想改變我們的創收業務，我們意識到我們就不得不賦予酒店決定他們偏愛使用哪款系統的權力。因此，我們不再僅僅只是專注于核心，我們開始走出去。”他說。
休厄森啟動了一個名為Ship Alongside的項目，該項目認定下屬各酒店的現有的功能已經被打破，IT團隊需要為他們帶來一艘’新船’，并將大家都轉移到新的平臺，拋棄之前沉舊的操作方式。
回首項目，休厄森說該項目的方法已改變。“現在，該酒店幾乎已經沒有一項服務沒有經歷過改革。”他說。
“我們分別有來自跨IT部門、業務部門以及與技術伙伴結合配對的三個不同的競爭團隊。他們的任務是為不同領域的業務找到系統的，并評估了數百款服務。”他說。
“這些團隊非常有激情，他們的競爭力使他們找到了創新的解決方案，以解決我們所面臨的業務挑戰。”
休厄森說，這些競爭團隊在三個月的考核期內進行了大量的溝通對話。而在每個團隊提交了自己的發現結果后，GLH酒店集團的高層團隊整合了三個團隊的結果。他和他的同事進入了入圍系統，并開始實施其技術。
“這種方法的好處是，企業的業務部門可以自行選擇他們所偏好的的技術。”休厄森說。“我們所交出的是CIO的歷史責任。但每一位IT領導者應該都希望業務部門能夠逐步實現他們的技術部署，并搞清楚他們的技術需求到底是什么。”
以敏捷的方式來提供高客戶預期
波士頓咨詢公司副主任Andrew Agerbak表示說，數字化改造轉型為企業所帶來的商機是巨大的。他說，這類轉型使得他的一些企業客戶得以實現高達30%的成本節約——而在這其中，靈活敏捷的開發無疑起著關鍵性的作用。
“這是很難的——數字化轉型不能像傳統的IT的發展那樣，以孤立的方式來完成。”他說。 “您必須跨銷售部門，營銷部門和運營部門來工作，您必須創建一致的與客戶溝通的方式。這方面有很多事情要做，才能夠提供真正的數字化改造轉型。”
Agerbak認識到，現代的客戶的相關預期已經發生了改變。而IT也已經不再是企業內部的技術要求。 “如果您企業的網上銀行應用程序在App Store中被評估打分，那么這樣的賭注是有著很大的不同的。人們想要的一切服務都是簡單且直觀的。而發生中斷是完全不能接受的。”他說。
為了創建一套能夠提供高質量服務的策略，企業CIO們必須幫助業務部門變得更加靈活，更加適應這些實驗。“您需要在其按比例增加之前，定期給客戶展示產品。”Agerbak說。
“您需要將響應的反饋信息調整到較高的優先級措施。并對于每項工作如何執行的手段有一個嚴格的定義。如果您正在尋找一套為期兩周的改革，您需要跟蹤變化，并最好需要隨時間的推移進行精度分析。這樣就可以遷移到一個更高的精度水平。”
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