企業文化不容易培養，也很難維持。身為CIO的 Jack Wood和Paul Brady在最近召開的SIM波士頓技術力領導峰會上向同僚們奉上了他們的秘訣。
CIO秘訣的第一部分，Paul Brady(馬薩諸塞州昆西市的Arbella Insurance Group的CIO)和Jack Wood(總部位于波士頓的電商家裝公司的CIO)在最近的信息管理協會SIM波士頓技術領導力峰會上，與其他CIO談論他們的領導風格，以及他們如何招募新員工。在這里，他們分享了如何建立和保存IT企業文化
未經打磨的鉆石：Wayfair實驗室
找到高質量的IT天才一向不簡單，但對于Wayfair的Wood來講，電子商務零售商爆炸式的增長—每年收入翻番—在他的職位上得有創新性的想法。在這種相對年輕的公司，目標是找到“明日之星，而非市場上價格最高的人才。”五年后，目標仍然是“使你價值增值，”Wood說。“我們不希望降低企業的工程質量……可是，我們仍然需要追求未經打磨的鉆石。”
懷揣這樣的目的，Wood的團隊創建了Wayfair實驗室，專門針對非計算機科學專業人才的訓練場。這些人才或許擅長數學，或者對編程感興趣，但是沒有相應的學位。
“我們帶你進來，訓練你4個月。我們把你放在代碼庫，然后慢慢地讓你融入我們的環境。4個月的結尾，你可能轉入成熟的軟件/數據庫，不管是什么，也可能離開我們。”Wood說。
訓練是由Wayfair員工來實施——想走管理路線的IT“未來的領導”。“在我們把工程團隊的所有權完全交給他們之前，我們分出培訓班級的一塊，讓員工培訓4到5個學員。”他說。“負責培訓的員工還要做他們白天的工作，但是我們讓他們分配20%~30%的工作時間去擔任4到5人的導師。”
該項目有98%的接收率和95%的畢業率。內部人員占應征人員的10%左右。然而項目越來越火，以至于Wood的團隊不得不拒絕一些應征人員。Woods說，沒有招聘人員完全致力于這個項目——口碑宣傳和品牌認可激發了大家的興趣。實驗室被證明是如此成功，以至于Wood增加了第二部分：DevOps內閣，為期六個月的項目，旨在滿足調整應用開發和操作的需求。
“公司所處的領域在市場上很熱，我們剛拒絕一些人的加薪申請。我們寧愿去外面招人，訓練他們幾個月，然后知道不管是誰從這出來，都是令人驚訝的敏捷開發團隊。”他說。
除了針對入門級和初級人員的培訓外，所有新雇傭者，不論他們在哪，都要“來到母艦”呆2至3周，以吸收Wayfair的企業文化。“我們將之輕描淡寫的稱之為培訓，當他們在波士頓，我們所做的事情會讓他們知道這里是什么樣子的。”Wood說道。
生活福利待遇留住高級人才
地點與招聘IT人才有關系。Arbella保險發現，總部在波士頓南部確實是個優勢，尤其是招聘高級IT專業人員時。
“有些人尋求特定的改變，我們在招聘這些人方面有大量成功的經驗。”Brady說——從希望少出差的咨詢人員到厭倦波士頓早晚通勤的人。“有些人是降低了薪水到我們公司的，因為他們想參加孩子的足球比賽，或者已經厭煩在上下班路上奔波。”他說。
Brady說，對Arbella來講，得到入門級的雇員更具挑戰性。他曾經與地方院校和大學建立緊密的關系，并且在畢業季開展招聘事宜。“最后四年的課程之后，我們從當地院校雇傭了20名員工。”他說，他們中的18名仍然還在我們公司。入門級的IT員工，被安排在結構良好的技術項目上，它包含商業培訓、集體項目和獎項。
“從我們的經驗看，院校出來的孩子們需要那些東西。”Brady說。支持者們緊緊關注著他們，以幫助他們找到最匹配的位置。Brady例舉了一個精算學的畢業生，他成為公司數據庫管理員，并展現了開發的才能。“因此，是我們做了那些過渡。”
企業文化包含樂趣
Wood和Brady創立了自愿者項目，致力于建立IT企業文化和鞏固企業價值觀。在Wayfair，Wood發起了每周活動，涉及“辦公室可以做的有趣事情”。比如，辣椒烹飪比賽;公司也“授權”員工開展有約束的辦公室外的活動：“必須包含團隊外的成員，包含超過5名員工，就可以召集活動。”Wood說。例子包括，捕魚游艇和露營旅行。活動規則最近的一次例外是一次到《星球大戰》電影的集體旅行，該活動是在Wayfair提前租下的電影院里進行的。“我們必須一起走到電影院。”這樣使它符合活動的標準，他說道。
在Arbella，Brady的團隊被鼓勵參加公司贊助的慈善機構，也有趣味活動的完整一覽表。因為很難把130人低調地一次性弄到樓外，大多數活動安排在樓內進行。節假日很盛大。Brady提到萬圣節服裝活動，“那完全超出了我舒服的范圍。”在最近的辣椒烹飪比賽中，Brady的“辣的分類”的選手沒能贏，因為他說他吝惜人，所以減輕了辣的東西。“所以，我們還要重弄一次辣椒烹飪比賽。”他不動聲色的表示。
逆風
兩位CIO在談論一些對未來的擔憂時都提到，團隊精神很難一直保持。Wayfair最近的上市公司狀態，它在2014年上市——改變了工作場所，包括IT企業文化，“不管人們說什么。”
“你的日常將被壓縮。”Wood提到，一旦公司必須遵守證券交易委員會的信息披露法律法規，數據訪問就是要改變的事情之一。
還有，Wayfair的超速發展也是雙刃劍。大量人員的持續涌入，每個人都想在公司彪炳史冊，意味著IT企業文化會變化，并且不會總是正面的變化。“我們不得不讓他們坐下來，讓他們知道我們的文化是怎樣的，”Wood說，“同時，你必須要演變企業文化或者被它遺棄。”
Brady 說，Arbella也面臨逆風的境況。曾經在工作生活平衡的待遇曲線上遙遙領先，公司也看到快要追趕上的競爭對手——提供即便在波士頓市中心高樓里的辦公室也可以著休閑裝和有靈活的時間之類的待遇。
“工作和生活平衡不再是與其它公司的區別，那么我們必須想想，如何才能保持領先?是應該一周工作四天?很多公司都在這么做。”Brady說。“但是，我們知道今天我們做的是明天課程的標準，這正是我們所面臨的巨大挑戰。”
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