我立馬千山外，聽風唱著天籟;歲月已經更改，心胸依然自在;我放歌萬里外，明月與我同在;遠方為我等待，我心澎湃!草原廣闊，展翅高飛，這不僅是英姿，更是情懷，這是多少CIO的職業夢想!這個時代，給了CIO創造夢想的舞臺。
呼倫貝爾，天與地的連接地，廣袤草原賦予了這片土地無與倫比的靈氣;在這片充滿靈氣的天地里，2015全國CIO交流大會在此舉辦，CIO們在此碰撞思想火花，最前沿的技術廠商在此交流最新的研究成果及創新產品。科技與自然如此和諧交集在此。
上圖為：圓桌討論會現場
以下為：CIO交流大會主題為“CIO如何爭取CEO的支持”圓桌討論的內容。
主持人接下來我們就開始深度探討，CIO和CEO的互動問題。在這一塊相信在座的很多人都有經驗，很多人也都希望分享到他人的經驗。所以我們就將以嘉賓討論的方式，和大家分享。如果時間允許，我們也將留出時間，讓大家提問。現在我們就有請參與討論的嘉賓上場。
首先有請嘉賓主持人中油聯副總經理郭強，郭總;請均瑤集團CIO吳大為吳總，請吳總上場;浙江三花股份CIO葉根平，葉總;諾華制藥CIO高建雄高總有請;悅果互動董事王甲佳王總有請;流行美時尚股份CIO，劉晉生有請，請各位領導登上演講臺。
郭強：各位好現在進入討論，希望在各位嘉賓講完以后，大家能一塊互動。咱們還按照以往的節奏來走，第一請各位做一個自我的介紹，我希望是簡短的介紹企業，更多的介紹自己，咱們就按照順序來，有請。
吳大為：感謝范總的邀請，我是均瑤集團的信息總監吳大為，可能從經歷上來講，我可能在CIO里面算是比較另類的。因為昨天耿峰說了我不太懂技術，耿總說了我也得認。其實我在工作的前半程主要是做經營方面的工作，我在均瑤集團這十二年，除了做信息總監這十二年職務沒有變過。中間還有兩次，出任專業公司CEO的經歷，基本上就是這樣。
葉根平：我已經介紹過兩次了，浙江三花葉根平。我的經歷也簡單介紹一下，我是80年代，87年的時候從事到這個行業里來，計算機行業。早期主要在軍隊里面做項目，所以有些項目是不便公開的。90年代在政府機關里面做了幾年，然后就跳出來在一個乙方，就是做軟件公司。最后到三花之前的工作是在用友。在用友是負責全國的授權，授權體系目前來看這個體系的東西，昨天還有一個嘉賓說，曾經看到過我做的課件。
后來12年的時候，因為我是浙江人，后來就想回浙江，回浙江用友去工作。后來張總聽到以后，因為我們認識比較早，09年就認識。所以他希望我去幫他，我現在是三花的CIO，也是CEO的特別顧問。
劉晉生：我叫劉晉生，最開始的時候我跟黃總應該是競爭對手，因為最開始我在鄭大，然后鄭大我們在做項目的時候，剛才葉總一講我才知道，跟葉總又變成同事了，我后來又去用友。我是負責整個廣東的，用友的技術這一塊。
后來用友再給流行美做項目的時候，我就到了流行美。目前負責流行美整個信息化這一片，包括了線下的業務，還有線上的業務，其實現在大家所討論的所有互聯網的思維，用戶的思維，粉絲的經濟，蜂巢，嗶哩嗶哩，二次元，偽娘，其實研究的都是我們這些人。
我們這個行業叫做連鎖加盟行業，面對2C的這樣一個情況。所以我更愿意跟大家聊聊，真正的互聯網思維的問題。但是今天的主要是叫CIO如何獲得CEO的支持，我覺得等一下也有自己的看法，跟大家溝通和交流一下，謝謝大家。
高建雄：我是來自諾華集團的高建雄，大家未必對諾華那么了解，諾華是一間瑞士的制藥企業。我們比較自豪的一方面是我們每年有一百億美金的研發投入在藥品上，另外我們每年治療12億的人口，所以這是我們比較自豪的。
我在諾華擔任兩個角色，一個我們有一個共享服務中心，所以我是負責共享服務公司的。共享服務公司包括了IT、財務、人事、采購、地產和行政。另一個角色在這個公司里面，我同事負責CIO，負責IT的工作。
我的經歷比較雜，一個是地點比較雜，我在中國、新加坡、美國，都任職過。行業也比較雜，在美國是在高科技;新加坡是在電信;在中國也在通訊行業，現在在醫療行業，和大家多交流，謝謝。
王甲佳：我叫王甲佳，很多朋友都認識我，之前我是做了15年的CIO，我認為和CIO的定義還是比較接近。尤其是在溫州工作的5年，當然這兩年開始創業，所以大家可能看到議程上寫的是蘇州悅果的創始人，小老板。
今天會談一下，CIO和CEO的一些關系。等會重點介紹，我在溫州工作期間，怎么配合老板的。
郭強：在各位做了自我介紹一下，我想我們第二個事情，還是針對我們的主題，CIO如何獲得CEO的支持。確實這個主題，想想涉及的范圍很多，可以從組織的角度，可以從領導藝術的角度，可以從個人應該如何奮斗的角度，可以從你所從事的我們CIO所從事的工作，你的成果角度等等，很多角度都可以去談這個事。
所以希望在座的各位，能夠就自己所關心的事情，準備一下。我們現在還是請在座的嘉賓，根據自己的體會也好，在自身行業的體會，或者你的經歷的體會。因為我們這里有很多人都寫過很多書，根據你自己的試講來談一下，我們還是按照這個順序，一個接著一個來談談自己的高見。
吳大為：高見沒有，就是談一點實踐，昨天晚上我們在餐后又出去烤羊肉串。因為早知道今天要探討這個話題，昨天有一個兄弟突然說了一句，說為什么各種場合一直在探討這個問題。因為我也不止一次參與這個問題的討論，我回去就想了一下。
我覺得CIO和CEO之間的關系，就好比現在炒股一樣，炒股都是講順勢而為。如果趨勢向上的時候，你拿著股票就好了賺錢。你跟CEO之間的關系，如果他充分信任你了，沒有必要去爭取或者不爭取，他給你支持了，你只要做好配合好就OK了。
其實所謂的爭取就是好比現在熊市，一直在往下跌，如果你舍不得割，今天不割明天你賠的更多，所以這個時候你要爭取把自己解套。很多時候我們CIO處于一個位置，給人印象就是你是花錢的。所以CEO每當看到你的時候，你都是來要錢的，所以不招待見。
不招待見就要改變自己，所以想解套，就要去游說他們。有些人口才好，有些人口才不好，所以效果不一樣。但是我覺得最終不能忽略一點，就是我們到任何一天，都有凈利資本，人家手里拿著錢，你就得按他的意思辦。不光按他的意思辦，你不能簡單的揣測。
過去武則天有一首歌，叫“異地換處境才知應不應”，你要想CEO為什么支持你，其實不是他支持你，而是你觸發了他心中的某一塊他的需求。就是實際上并不是讓他來支持你，而是讓他給一個機會，滿足他對自己需求的實現，這樣的話，我們才能取得成功。
郭強：好，吳總的發言可以概括為順勢而為。再有一個不要拿花錢不當事，也不要把自己當成只是花錢的。接下來請下面的葉總講。
葉根平：關于這個題目是吸引我到這個會上來一個原因之一，因為這個話題是我在很多年前就碰到過。我簡單講兩個小故事，我的一個下屬一個顧問很好，專業能力很強。然后他說現在有一家企業看中他了，那時候我在用友，我當顧問的頭。我說很好，但是我說你去了最多一年你就回來，一年你就待不下去就回來。
他說為什么，我說沒有為什么，你現在這個狀態不夠。因為我的工作關系，我每年基本上，我是06年參加全國銀河項目，全國300家的機械行業的領導們跟他們在一起做交流，每年走訪的企業很多，跟CEO接觸的比較多。因為關系比較特殊，所以我都是接觸的CEO就是高層。
所以我說你沒準備好，這是一個。果然一年以后，他就回來了，他說待不下去。這個原因我就不說了，主要原因是因為他是技術，他認為他的想法都是很好的，他應該改變這個企業。
第二個還有一個顧問也是同樣，廣西一家企業看中他了，這是一個很牛的顧問。然后說要去，他還跟我說，在北京把老婆孩子帶去，說在那買房子。我說你別去他說一定要去。我說如果你要去，絕對不能把老婆孩子帶過去。結果后來聽我勸，老婆孩子沒有去，結果待了一年半到兩年回來了，也是灰溜溜回來。
第三個事情，前面那個顧問，過了三年另外一家企業叫他，我說好你可以去了。結果去了待到現在，現在是一個上市公司的運營總監，不是搞IT了，就是轉了。
這幾個故事說明了什么，我想說一個道理，就是無論你技術多強，CIO無論你的技術多強，千萬不要小看CEO的智慧。可能你的智商比CEO高，情商你不一定。另外你在這個企業里面做，CEO比你更智慧，比你更清楚看問題。或者他的訴求，應該比你更能夠引導一件事情的發生。所以所有的CIO，我昨天也說了CIO絕對要定位好自己，解決好自己的問題，才可以跟CEO很好的交流。
所以我昨天也說，你要去改變角色，你要從技術往經營方向去思考。但是你腦子里想的全是IT的解決方案，這是你的技術背景來決定的，如果你沒有技術，你很難給出很好的解決方案。但是你但凡有任何的業務問題，因為我的工作問題，我會參加三花現在集團里面的經營會議，每周的例會我都會參加。
他們但凡提出一個業務問題，我就會在筆記本上寫，這個問題如果用IT我怎么去幫他，我就在想這個方案，不是馬上有很完備的方案，但是我在想，可能應該怎么解決。然后我就會形成幾個，一個兩個的解決方案，如果有機會跟老板在一起，我就會說，這個問題如果用IT來怎么做。就跟說，不是一定要馬上去做。
這樣的過程實際上，我還是昨天講的，嘴上講的是業務，心里想的是IT，灌輸給CEO。互聯網思維的CIO化，我們現在正在做這個事情，我正在做這個事情，而且我會帶動我的一幫學生也好，同事也好，我們也是這樣做的。跟他們說，你要用互聯網思維去影響你周圍的這些高管，這個非常重要。
從我的實踐來看，還行，因為我們三花有一個很好的，CEO和總裁，現在用電腦用的最勤的就是他們。用OA也好，用ERP也好，用的最好的是他們。提出問題最多的也是他們，這個就是好現象。我們現在正在一個堡壘一個堡壘的攻破，我們現在攻生產總監，我們接著攻技術總監，我們接著攻銷售總監，因為銷售總監最忙的，一個一個攻，從上往下攻，這就是我的體會。
我還是在這里奉勸CIO，你們有滿腔的抱負，你們有很多很多的新技術，且慢，不著急，你們先跟著CEO的思路去思考，你們這些工具怎么拿出來。就是我昨天說的，互聯網+，+企業，+兩樣東西，一樣東西是技術成果那個棋，你什么時候拿出來用。一個就是思維模式那個庫，思維模式那個庫里面哪些東西是可以給誰用的，影響他們，我覺得這個問題解決好了，我其他不覺得是什么問題。
因為業務問題，從理論的角度上來講，IT都是能解決的。我個人是這么認為的，至于昨天有一個老總提到說，CIO轉到CEO我想在這里說一句，我的觀點不一定正確，歡迎大家提議。
除非這個企業是IT行業，否則如果是傳統行業，或者非IT行業，CIO這樣的群體，很難去當成CEO。因為思維模式是不一樣的，這個從心里學上講。你的思維模式，邏輯思維模式，因為我們中國的管理特點是，科學與藝術相結合，但是主要是藝術，歐美是科學。但是我們主要是藝術，這個藝術搞工科的人去搞藝術，跨度太大，我個人認為不行。除非你是做IT行業的，這個我潑一下冷水，好這是我個人的觀點，歡迎拍磚，謝謝。
劉晉生：我覺得是這樣，流行美，我們終端大概有4千家店，將近4千家，3900多家。我們從業人員大概會在兩萬人左右，我們的VIP的顧客，現在應該會超過一百萬。這對于我們做整個企業的信息化的難度有多大。我為什么會先講這個前提，就著今天這個主題，CIO如何得到CEO的支持。
其實任何問題，所有的事情的第一個首要要素，其實都是人的問題。你這個人你有沒有戰略規劃的能力，你有沒有對業務熟悉的能力，你有沒有整個組織團隊的能力。關鍵是尤其是我們這些CIO們，我們這些做IT的人，其實葉總剛才講到了一個非常的關鍵點。
我們這些人智商非常高，但是情商非常低。所有的這些會決定了我們，如果這些基本的條件不具備，所以你想說，我們怎么得到CEO的支持，怎么怎么樣，往下去談就沒有任何的意義了，這是我想講的第一個問題，如果這些基本的能力你具備，我們所有談論的，就像昨天信息主任講的一樣，他就是一個無本之木無源之水。
第二個我想講，其實每個企業，他都有自己自身的DNA，有自己的基因，有自己企業的文化。你說我們現在去討論，CIO如何去得到CEO的支持。這些完全都是一些戰術層面上的東西，每個企業都不同。即使在座的嘉賓或者大家每個人可以講出一堆，有可能拿到你的那個公司是不適用的。
所以說我現在接下來講，我只想講，戰略上面我們怎么去做這件事情。既然主題叫做CIO如何去得到CEO的支持，其實這個話題很多人都有這個觀點，我們要站在CEO的角度上去考慮這個問題。
其實CEO他有兩個職責。CEO左手抓著預算，右手抓著銷售額，兩個一減是什么，就是這個企業的利潤。所以說如果你們去關注一下，比如說獵頭去招CEO的時候，一般有兩個考核指標。第一個你進來的成本率是多少，之前是30，我招你這個CEO過來能不能給我降到25。
第二個考核指標，我今年的銷售額是20個億，你明年能不能給我增加到30個億，這是CEO的第二個指標，一般都是這樣。緊接著銷售額這個東西是很伸縮的，尤其是有些CEO急功近利，他會去透支。他透支未來的銷售額，那怎么辦。
所以這個時候就會出現了CEO的第三個考核指標，戰略規劃，我將來怎么做。所以CEO一般有第三個戰略指標，你的年復合增長率是多少。比如說你這個CEO，我跟你簽的三年合同，那你要可以給我保障，每年的年復合增長率是20%。
大家想一想，CEO一般是這三個職責，考核指標。第一成本率縮少多少;第二今年的銷售額增長多少;第三每年的復合增長率是多少。一般是這三個指標，如果大家有機會將來去應聘CEO的話，你就在這三個指標上，你做足功課。但是你本身是否具有這樣的能力，你是否具有這樣的思維，你的情商夠不夠，就要看你自己了。
我為什么要講這個問題呢?其實這三個指標，有直接的承擔者。預算是CFO負責的，銷售額是COO負責的，眼睛看到的戰略規劃是CSO負責的。所以在任何企業里面，你會發現CFO、COO、CSO，都比CIO吃香。
為什么?因為這三個人承擔的CEO的關鍵的考核指標，CIO是圍繞著這三個大的方向去做技術支持的，去提出解決方案的，去立項的，去把這個立項落地的，這是CIO的職責。
所以你說我們CIO，想討論如何得到CEO的支持。對不起你永遠跨不過這三個指標，永遠跨不過這三個大佬，CFO、CSO、COO永遠跨不過去。是不是CIO就注定是這樣?
我記得有一次是唯品會的高峻還是誰說過一句話，就說到點子上。大家應該慶幸我們現在逢了一個非常好的時代，所以這個也是我為什么說，之前讓我講，我其實是想講互聯網的，不想講這個話題，因為這個話題不好講。而且每個企業的運營方式也不同。
我記得還是高峻還是誰講過這個話題，大家處在一個非常好的時代。什么時代?DT的時代和互聯網的時代，在這個時代的時候，CEO的職責發生了變化。CEO左手還是預算，這個永遠變不了，你這個企業既然是生存，除非你是公益的和平組織，你只要是企業，盈利永遠是你的最終目標。
CEO這個時候的職責左手是預算，右手還是銷售額。你要告訴你的老板，你要告訴你的股東，你要告訴你的董事會，你要告訴你的監事會我能賺多少錢，永遠變不了。但是他的眼睛變了，他現在這種所有的企業，我們只要是做實體的企業，眼睛為什么變了呢?
他要看到我們現在的企業，怎么樣能夠去，擁抱互聯網。當然我還是前提，我是連鎖加盟行業，我是做女性產品的。如果女孩子，應該對連鎖加盟行業非常了解，我們真正關心點就是粉絲，鐵粉，腦殘粉。怎么樣培養我們的腦殘粉，所以這個時候CEO的職責是發生了變化。
他要看到這個企業，我怎么樣能把現在的O2O真正形成一個閉環，我要怎么樣經營我的會員社群，能夠讓我的會員社群通過我的經營，能最終轉成我的線下消費。到我的線下來消費，到我的線下最終產生銷售額。
這個時候CIO的機會就來了，因為這個時候如果大家看過李善友寫過一本叫做《互聯網世界觀》，任何企業它的經營的層次是有一定的階段的。
第一個階段叫做以銷售型推動的公司，這是大部分的企業公司。第二是以管理流程，包括昨天的很多的昨天的嘉賓也講了，是以技術、管理、流程而推動型的公司。很多也講了到了，現在到了這個階段。
第三個階段就是以產品，而驅動的公司。小米是典型的代表，華為現在也在做。大家都說小米有米粉，但是大家知道不知道，華為其實有花粉，華為有花粉俱樂部。它現在榮耀所有的設計，已經在模仿小米，在讓用戶的體驗，用戶的設計，用戶的反饋，還有它的這種KOL的去參與，它已經完全在變。對流行美也是一樣，對剛才講到的，這個時候銷售型的公司，CEO的職責在變。CEO這個職責看到的事情，他要考慮我怎么樣能夠把現在的這種傳統型的銷售驅動的公司，而變為以產品型驅動的公司。當然這也是我身上承擔的責任，我要怎么樣去經營，有可能我將來的粉絲會叫美粉，或者是流粉。
這個時候還是剛才一句話，逢這樣一個好時代。怎么樣經營這個時候，這是我們的強項。我覺得這個時候，我們的職責要變，其實行業內這句話說了很久。針對傳統性行業有些功能不一定有，但是只要針對2C的行業，針對連鎖加盟的行業，我建議大家回到家之后，不要講什么CIO了，先把自己先改過來，叫CPO，以技術為驅動，以產品為驅動。
這個時候我覺得今天的主題，就應該變掉了。不是說CIO怎么去獲得CEO的支持，今天我們的主題討論叫做CEO如何CIO的互聯網轉型。
郭強：劉總，不好意思我們還是堅持我們的主題。
劉晉生：最后小結一點，第一線把自身鋼練好;第二回去之后把你自己先職責變一下;第三你要結合企業，提出你整個的規劃，互聯網的規劃，IT的規劃，能夠讓CEO變成你的組織成員，這才能真正支持你，真正能夠讓CIO獲得整個CEO的支持，謝謝大家。
高建雄：非常精彩，前面的三位老總已經把這個話題概括的很全面了。我首先想讓大家想一想，就是大家都是在公司里面，很多負責IT業務的，你們公司里肯定有開發人員。作為一個開發人員，可能他會問你，我這個開發究竟是用Java還是用C。這種問題對于你來說，它的價值在哪里。
然后你不回答他，他會說，你怎么不支持我。其實我覺得這是相同的問題，從我們的角度，如果從一個IT管理者的角度，更多不會關心是什么語言。而關心的是系統的穩定性，系統的成效對業務的支持。
同樣在這個問題上，我們是不是有考慮，以我們的角度還是以CEO的角度來思考問題。所以在這個話題上，我覺得其實有一點偽命題。并不是說要求CEO來支持我們，其實在公司里面，最重要的其實是我們如何支持CEO。
所以從這方面，我想大概有兩個方面，我想簡單說一下。一個就是我們自己的思想要有高度，前面也說了，CEO他有他的左手有右手，有他的KPI，有他運營的要求。從IT的角度上，我們是不是想到我們如何去支持。我們不要跟CEO說，我們要做一個CRM系統，我要做一個REP系統，這些系統給公司帶來的利益，或者是好處，都是隔靴搔癢。
如何能夠為公司真正的提供，信息化，信息平臺，讓信息隨處可得。而不是說很多的信息系統，我覺得這是一個和CEO溝通中間，你需要轉變的一種思路。
第二點我想說的，就是實際上不僅思想要有這個高度，其實我們的視野還要有這個深度。在現在這是一個好時間，IT在過去的幾十年中間，一直處于一個支持地位，支持我們財務，讓財務更加精確更加省錢;支持到我們的運維，讓我們的銷售能夠更出業績。但是無論你做的什么東西，都是幫助CEO完成他某一個KPI，其實都是支持。
在現在O2O，互聯網+，或者大數據，在這些前提下，IT在發生一個質的改變。IT實際上是有可能，而且也已經正在創造一些新的業務模式。現在很多公司在談論說，業務困境、業務轉型。我們到了這一點上，如何能夠讓我們的業務再持續50年，這個時候一定會技術領先，甚至以技術的方式，推動新的業務的模式的產生，這個才是我們真正要思考的。
所以+，不僅是互聯網+，或者是+互聯網，想想你現在的業務，以你作為CEO。如果你是CEO你將來的業務，如何去發展，如何以這種新型的思維，科技的思維，引領下一個的業務改革。所以我覺得這方面的話，不需要CEO來支持你，CEO自動的就會來找到你，來求著你說，我們來討論一下，這就是我的觀點，謝謝。
王甲佳：非常好，前面幾位嘉賓都介紹了很具體的策略，最后根據我之前的工作體會，我大概講CEO和CIO的關系，以我個人的經歷來介紹一下。
我認為CEO他關注三個錢大家都已經說了，第一個是省錢，第二個是賺錢，第三是生錢。省錢很好說，就是管理成本要降低，運營成本要降低，他的預算降低。賺錢自然不用說，生錢基于之前的業態或者新的業態能創作新的價值，他好向董事會有好的匯報。
CIO是什么，要和CEO成為好基友，如果沒有這個情那你做不了。我舉個自己的例子，05年剛到溫州工作，第一件事情我就要求，當然最早他不會給你好職位。我必須參加總裁辦公會，所以剛才我在群里面，大會群里面也發了一個消息，也是我上個星期，剛剛主持了一個討論。關于CIO未來的事情，和我總結的有點切合。
第一個要求就是我們要參加總裁辦公會，這個很簡單。我們很多崗位新的同事去能不能做到，否則我不去干的。去的目的不是影響決策，因為那個時候你根本沒有資格。但是你可以了解這家公司到底在想什么，包括我們一開始經理總監還是副總裁，都在的。
第一件是幫他省錢，很快就發現他有一千多套產品，最終我們通過兩年的時間，把它減為四個產品，同樣賺錢。這是一個就是，幫他省錢。就是剛才高總說的，這時候CEO他會主動找你商量怎么去省錢。然后我們所有提供的這些預算，僅僅是這個省錢的部分。
第二怎么去賺錢，這個行業規則，當時溫州的紙包裝行業，大家都是說賬期很長，賬期正常是兩個月三個月，甚至是半年一年的。幫他賺錢是把前期客戶的錢怎么先收回來，變成余款。大家發現這個工作和IT好象都沒有關系，但是實際上IT都是后面做支撐。
這個事情也做到了，幫他賺錢。那CEO對你的依賴，我認為是比我們剛才說的CFO，CSO，做的高。因為你和他在同一個頻道在思考，甚至在某些領域，比他思考還要深遠，那就是你的地位。這其實是我們專性，專業性帶來的。
第三個是生錢，生錢就是不給他干了，就是我自己干了。大意來說在每個環節，當然每個企業它都不一樣，它可能是三種形態，都會同時存在，但是我們自己要捋清楚。我們到底在哪些項目上，哪些事情上，是幫他省錢的，省錢的溝通方式是什么，賺錢的溝通是什么，所有的功勞都為了這個事情。都記給業務部門，省錢的事情，我們會說CFO干的好，CFO很開心，但是實際上他很開心，如果沒有CIO的支撐，他根本不存在左手。
關于成本的分析，我會比CFO更專業，我會把成本從訂單開始，就建好核算的基礎，這些工作都是CIO應該花功力去做的，世界上沒有那么便宜的事情。這些事情都做到了，可能這些溝通就是反向溝通，不是我們找他去匯報。本來我們每周都參加綜合會議，我都會去說話。
另外信息這個幾十號人的團隊，都有簡報，每周都有簡報向各個部門介紹我們這個部門是干嘛，這個很重要。我們CIO我太擅長表達，像我一樣，但是我們可以寫，我們要干嘛。
各種體系做足之后，讓大家知道你在干嘛，知道為他們做什么，不僅僅是為CEO做。因為CEO有很多面，一個人有六面，我們可能為其中的一面和CEO是同頻道的。其他的頻道，我們和其他的崗位決策一起，這樣的話，確實會做到立項溝通。
他會找過來，比如說我們這個怎么辦，幾個部門找過來和CIO商量，應該怎么整。因為CIO有最強的系統思維，這是我的優勢，先講這些。
郭強：剛才各位老總們，都從自己的角度，他們針對這個話題的想法，自己的一些體會理解。我想這個話題要說，可能會很多，在座的有沒有也想談談自己的想法的，或者說想跟哪位對話的，或者提問題的?
咱們互動一下，因為咱們這個話題，是在咱們開會會議組織過程當中，呼聲比較強烈的一個話題。所以企業網專門組織了這么一個環節，所以還是希望咱們大家能夠互動起來。好，請黃總。
黃勤：我是覺得CEO為什么不支持CIO呢?為什么有這個問題呢?因為不支持就不要請我來嘛，很簡單嘛。因為其實老板請你來，一定是支持你的。最重要是每個步驟把它做對就好了。
1：我理解這個困惑是這樣的，他不是不支持，有些時候比如說具體到一個項目去做的時候，CIO的準備應該是很充分的，道理上他應該支持。
比如說我們舉個例子，你說上一個OA系統CEO說可以，然后你做了一個預算是3千萬。他這個時候心里會打鼓，他怎么支持你。當然3千萬可能是一個絕對的，他怎么支持你。
CIO是從自己的立場去做這個方案，但是CEO他考慮的問題是，另外一種角度。大的方向他肯定支持你，他不支持你，他讓你走人了，但是在具體的問題上，會遇到很多CIO是很難往前走。
我個人碰到一個這樣的事情，上OA的時候，我去的第二年就跟我們老大說，現在應該上一個OA系統。我發現審批的流程太復雜了，我能改的我都改了，但是我不能改的，我覺得太復雜了。我跟他說，我們老板原話說，當面審批很好，可以當面交流，為什么還要在網上，這個沒有必要，把我否定掉了。
你說這個是支持還是不支持，我不認為這是不支持，只是我們的溝通沒有，或者他的意識還沒提高，我覺得大家困惑的是這個問題。
黃勤：其實跟老板談，就是談兩個話題，一個想通過做這么大型的信息化建設，價值目標是什么。價格目標就是我剛才展示PPT里面，比較核心一點的，創立一個新的競爭優勢。因為海大發展的非常快。但是有一個問題，它的利潤增長和規模增長不同步，根本的問題是運營效率比較低，工廠開的很多，工廠利潤下降很厲害。甚至有些工廠，開始出現虧損。
所以說它是要創立一個內部運營的競爭優勢，去確立未來中長期的增長能力，這是我們戰略層面的目標。這是第一點要談到，所以我剛才講CIO不要做沒有價值的事情。
第二就是資源，我們當時跟老板談，一個是老板，一個是我們當時的常務副總裁談預算。所以預算的數字，不要到項目來談。但是海大問我要多少，我說一個億，一個億我就跟你談。我說五年至少給我一個億，否則做不成的。
而對一個兩百多億的企業，做這么大的規模的信息化建設，一百多家公司，包括海內外的公司，我做最緊的預算了。能夠在這個預算范圍之內，你就看我的報告就可以，這是我講的第二點。資源是提前拿到手的，沒有資源是做不成事情的。
我剛才講一個戰略目標和資源匹配，接下來就是團隊，第三就是建團隊。所以說我是覺得，我這么多年經歷當中，我很少跟老板對話信息化建設。
有一些我的同行說，在電梯里面幾分鐘搞定老板，我說老板一般都是追著我來問的，我一般不跟他匯報的。是真的，因為其實CEO站在他的角度上，一旦確定這個事情，預算也給你了，他只擔心一個問題，事情能不能做的成。
如果你每一步做得很穩的話，他其實已經認可你的能力的話，他一般不過問。你也沒有必要跟他匯報，因為項目在正常的軌道往前走。其實從這一點看，我覺得關鍵是CIO的執行能力，這種執行能力，是不是每一步做得很清晰，讓老板這種擔心慢慢減少，一旦信任了你這個人的能力的時候，其實所有的問題都解決了，我個人是這樣認為的，謝謝。
劉晉生：關于這個問題，我也講兩句。其實是這樣的，因為我剛才在講的時候，我講過了。他每個企業的DNA基因是不同的，企業文化是不同的。所以我們如果單純就一件事情，講出來有可能在你們公司行的通，有可能在別的公司行不通。
還有包括林總也講到這個問題了，受你個人情商的問題，我們這些人其實情商不夠的，智商絕對夠，但是情商是不對的。
昨天有一個非常典型的例子，我們先不管這個企業它的整個信息化的建設，它的整個信息化的規劃，整個戰略規劃對大家有什么幫助。起碼有一件事情，就是一個情商的典型的成功案例。就是珠江鋼管的令狐榮茂令總，你們昨天有沒有注意到沒有。令總他在講，他要成立易鋼網的時候跟大老板溝通。大老板說這個錢花的太多了，不行干不了。令總怎么答復的，小老板海歸小老板有這個意識，我通過小老板來突破，這就是一個情商典型的成功案例。
所以我說我們單純如果，就今天這個討論話題CIO如何得到CEO的支持。如果就某一件事情，某一個案例，某一個細小東西，我們討論不出來任何答案，沒有任何標準答案出來。
就像我們做互聯網一樣，傳統企業的互聯網轉型，為什么成功的少。因為現在已經不像十年以前，大家要上ERP，應用軟件一上，一個軟件一統江湖。你現在覺得哪個企業，互聯網轉型有標準答案，沒有標準答案。
同樣對于像這種CIO如何得到CEO的支持，也沒有標準答案。個體不同企業的DNA不同，企業的文化也不同，是不是家族企業也不同，是不是央企也不同，是不是國企也不同，是不是股份制企業也不同。沒有一個標準答案，大家可以去能夠達成，這里面我就想講，戰術上的東西，策略方法太多了。
這里面如果我給大家共享，只能是戰略上的東西，首先第一是你個人能力的問題;第二是你在整個企業中間，通過你個人能力，你能帶來多大的作用，你能發揮多大的效能，你能夠把CEO灌輸什么樣的思想，你能把CEO是否引入到你的軌道上面。
要從這些戰略方面去考慮，戰術上的東西，的確沒有標準答案可以共享出來。太多的時候受限的因素了，好謝謝。
郭強：我替劉總歸納一下，我覺得劉總說的觀點很具有代表性，我們討論不可能給大家提供一個所謂的法寶。但是從另一個角度講，我認為我們思考這個問題，在你的工作當中，不管是戰略還是戰術層面的，你會遇到可能是小問題，可能是大問題。但是你去思考，你去解決，你就會成長。吳總剛才有話要說，還是請吳總來說一下。
吳大為：我持一個不同的觀點，我覺得有沒有標準答案，雖然不一定有標準答案，但是有一些原則可以去尋找。要不然我們也沒有必要探討這個話題了，我覺得首先我們要分清CEO的角色，他到底是什么人。如果他是老板，他可能更在乎我的錢花的值不值，如果是一個職業的CEO，他更關心的是自己的政績，所以你要分清他的訴求，你才能有針對性的提出我自己的方案。
第二個我們要分清企業的規模，如果是一個大企業，它更在乎的是協同和整個錢復用性有效性。就是我投入這筆錢以后，我能讓我盡量多的板塊能夠受益。如果一個一個小企業本身就沒有多少錢，你說宏大的OA上三千萬，我一年掙不來一百萬，你讓我拿三千萬這是不可能的。所以比較因地制宜，看看你伺候的是誰，然后再拿出我們的方案。
第一個對于類型的分析，我相信我們在座的CIO，今天的CIO恐怕研究的不僅僅是技術，更多是研究如何去做好管理、分析，我們不僅僅是一群技術人。
所以我相信大家無論是情商還是智商，應該都夠的。
第二個我覺得我們現在的環境發生變化了，過去是我們激發需求是希望CEO去投資，或者希望哪個板塊去投資。今天我們責任變了，是壓縮需求。因為現在微信、手機、移動互聯網促使大家現在都懂這個東西，都想上，看別人有我都想有。
那么CEO手里的錢是有限的，所以你要幫CEO更有效的去壓縮需求，更有效的控制成本，讓這些錢發揮更大的作用。所以今天我們角色的改變，如果你意識不到環境的變化，那我們沒有辦法去做一個出色的CIO。
第三個問題，CIO能不能成為CEO。其實CEO你成為CEO有兩種，一種是在企業內部的，比如說我兩次出任CEO。我出任的CEO和IT一點關系都沒有，第一個公司每年銷售額有16億的OTA的公司，我現在做CEO的公司是汽車方面O2O的公司。
當你能夠像CEO一樣思考問題的時候，那么機會一定會到你頭上。你想不干就不行，另外我們這里像甲佳自己去當老板了，還有米總最近剛剛拿到2個億的投資。
我們越來越多CIO已經在轉型，已經跨上CEO的位置上了。所以我今天跟大家說一句鼓勁的話，不想當將軍的士兵絕對不是好士兵的。只有你像CEO那樣思考，你才能得到CEO的支持。
耿峰：我幫你們再補充兩句，我昨天講的是我們做互聯網的一些思想或者探討。但是你們今天講的數字化制造，我們也做。我們講我們做MES，做這個智能工廠是怎么回事。七十從11年的時候，我們國外的客戶法國叫塞班這個集團公司，他就到我們這地方來。我們要實現這個過程的追訴，我們也承諾別人要搞。
后來為什么沒有上，我們一直到今年才上，人家第二次來審核的時候，我們都是應付過來的。在這個過程中，包括CIO的職位也換過幾個人。但是為什么我來做的時候能落地下來，前面落地不了。
首先CIO不要有私心，你私心太重，你跟CEO尋求支持的時候。因為你帶了一些個人的偏見或者想法的時候，很大部分，可能你成功的機率很小。包括我現在做這個總經理的時候，我的下屬跟我講的時候，我可以看的出你到底有沒有私心，沒有私心的事情我絕對支持你去干。
我覺得允許你去識錯，當然第二個我們要找到這種中國好老板，像黃勤黃總一樣的老老板。我給你2個億你去實施，過程的話你交個結果就好，當然黃勤總也不負眾人，所以想補充這兩點。
2：我很簡短的補充一點，因為剛才大家都談到了項目，項目在工作中間也是比較重要，也是爭取CEO支持的大家感覺的一個難點。我認為在現在，沒有IT項目，任何一個項目都不是IT項目。
如果你在做一個IT項目，其實失敗的可能就會非常大的。因為你任何一個項目，一定要有價值。所以你在談這個項目的時候，無論是啟動，無論是在執行過程中，包括在后期你一定要談的這是一個業務項目。
我們做一個項目，做的再好如果沒有落地，大家不用，你這個項目再成功沒有價值，依然是失敗的。所以你一定要考慮到，這個項目對于業務流程的改變，對于業務思想的改變，以及對整個公司業務文化的改變，從這個角度上來談。
例如說我們做一個CRM的系統，我們花了上億，如果告訴他說我們做這樣一個IT的系統的話，其實它的價值是不可見的。但是如果我們通過這套系統，我們實現了我們業務思想的轉變，是一套全新的銷售管理模式。從公司業務轉型的角度上來講，1億元真的不算什么，這是我的一點體會，謝謝。
郭強：我們討論環節非常熱烈，下面請范總上臺來吧。
范脡：我提一個問題，咱們今天下午的時間掌握的比較好，還有一點時間。這個話題確實是我們在會前做話題征詢的時候，大家爭議非常多的一個。還有一點時間，我把這個話題再往深一點拓展。
因為CIO這個問題，是所有成本中心都會遇到的，不光是IT部門，所有的都會碰到這個問題。所以說CIO在IT部門轉型為利潤中心這個過程中間，我相信在座的各位，和臺上的都做過實驗。兩種模式，一種把IT部門升級為，IT對外接一些項目，這個當然能夠盈利，但是它對主業不會有貢獻，所以這個不是我指的利潤中心。
我指的利潤中心，咱們這個IT部門，怎么樣為公司的主業帶來可量化的利潤，當然量化的過程是非常難的。
所以我想請教一下各位，大家在這方面有沒有做過這方面的實踐。如果你能夠真正為公司的主業業務，能夠做出這種業務上的促進，或者企業競爭力的提升，這個你都不用去找CEO，他肯定是舉雙手來贊成的，所以我想請教一下大家在這方面的實踐，有沒有分享的?
黃勤：首先講一下，范總講的這兩個事情，我都做了。第一個IT公司獨立了，第二個事情關于為集團創造利潤的問題。海大去年的業績報表非常好了，大概高于同行平均水平的3倍。
我跟董事長有一句原文不動的對話，就是信息化投資，大概是8千多萬的時候，截止到現在是8千多萬。您覺得去年的業績，信息化貢獻的力量大概是多少。他說1個億到1.5個億之間。
這是我們上線核心的信息系統第四年，老板的回答。前兩年其實是看不太到，至少是還不清晰的。但是未來給海大帶來的提升，在行業大環境沒有變化的時候，當然沒有收入就沒有利潤。如果有利潤這個收入的勢頭，真的是在維持，只會高不會低。
這是我談對經營上面的貢獻，就是說是怎么做成這個事情很重要，這個邏輯一定要講清楚。首先是說信息化建設，我反復講一定是從戰略出發，所有的信息化建設，特別是集團性、成長性的企業，盡管海大沒有那么大，但是其實是高速成長的企業。
你一定要圍繞它的戰略，而且要圍繞戰略構建一種競爭優勢出來。因為市場經濟最核心的關鍵就是競爭，你要創立你運營上的競爭優勢出來。我講的運營，還不僅僅是內部運營，你的運營可以拓展，包括上游下游拓展。
所以從這個意義上，把這個道理一定要講清楚，如果你講不清楚，所有的推動都是非常難的。我在推動層面，如果是戰略層面，如果是民營企業，國營我沒有做過。但是我想民營企業至少我能得到，戰略層面這個項目決策，CIO和老板之間的對話比較重要。往往還會加上一個主管副總裁，有一點和稀泥的味道。他不和稀泥，盡量讓他和稀泥。
當時的對話是這樣的，當時海大的發展，利潤增長和速度增長是不同步的。但是當時沒有問題，仍然在行業我們是非常明顯的。我跟老板的對話說，您覺得現在會不會有問題，他說沒有絕對沒有，所有的人都說沒有。那我說現在的管理水平能支持你未來五年的戰略目標嗎?他說絕對不行，絕對不行，現有的運營管理能力絕對不行。接下來一句話說，這個事要不要做，他說肯定要做。我說早做好還是晚做好，早做好，完了所有的溝通結束了，這個事就一定要做了。
一定要做，如果是從戰略上構建這樣一個競爭優勢了，剛剛那個老總講的很對，錢其實不是問題，這不屬于成本是屬于投資。我們可以計算在投資收益里面的，第四年賺一個億以上的利潤，這是我四年以前跟老板講過的話。因為很簡單可以算，特別是我們這個行業，你把周轉率提高一倍的時候，你利潤是可以算出來的，盡管沒有那么精確，但是大致是可以算出來的。
這個我們怎么去評估收益的問題，不是不可以，一定是可以的，管理上的收益是有辦法去基本上把它量化出來。很多時候做CIO其實是要懂得去算，因為老板是聽數字的。現在的數字或者未來的數字，基本上要給他算的清楚。
這就是戰略層面，在戰術層面，大家講的很多。我最近在華南圈我們也搞了一個活動，也是同樣話題的。就是正好在我們企業討論的，就是怎么構建信息化的關鍵推動力。在戰術層面我覺得是這樣的，我講三個詞。
識別，就是企業里面有關這個項目，或者這個系統，它有哪些關鍵驅動力，你要去找出來。有可能是老板，有可能是常務副總裁，有可能是財務總監，有可能是某某總監之類的，也有可能是老板的小老板，識別出來。
第二是構建，你要知道大家各自的需求是什么。理論說各個集團公司中心的總監的需求，很簡單他要在老板面前露臉，要老板看到他創新的價值。
比如說老板要什么?老板要現在或者未來經營上的效益的體現，你把這些驅動力構建起來。怎么構建呢?千萬不要所有的成績攬到CIO身上來，項目做成了，一定要讓大家覺得不是你的主要功勞。這樣才能構成一個關鍵驅動力的比較穩定的共同體，能夠持續去管理關鍵驅動力這個共同體。讓這個項目從準備階段到結束階段，運營階段，這個驅動力一直持續去加強。
過程當中非常非常多的細節，總體來講還是腦子里面應該有這句話，怎么去識別它，怎么去構建它，怎么持續管理它。這種驅動力會貫穿整個項目始終，每個企業都不一樣，但是這幾個步驟，一定要貫徹項目始終。因為每個項目參與的人會有變化，比如說我們做信息化項目，一定有一個關鍵的應用部門。他就會成為一個除了老板，或者副總裁之外，最重要的核心人員，你一定要管理好他，一定要把絕大部分功勞要給他。
這個營銷系統做出來，這個CIO真厲害營銷系統做得這么好，營銷總監會怎么看。比如上一個ERP系統一定要財務總監要很大的功勞，因為他在老板邊上要認可，他會不會說你，這個信息總監給我幫助非常大。關鍵是怎么去管理好，比如說主要的操作部門，他的需求是什么，中層管理人員需求是什么等等其實是不太一樣。識別一些關鍵出來，把他構建好，持續去管理好，我覺得這是戰術層面的事情，好，謝謝。
郭強：我們的討論還是比較熱烈，稍微遺憾一點，在座的沒有太踴躍。盡管如此，我覺得所有發言的都是非常誠懇，非常實際的體會。對我們這次交流來說，我自己也感覺很深刻。今天我們的互動交流，就暫時到這。再一次對這次會議表示感謝，對各位嘉賓表示感謝。
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