上圖為：青島中集冷藏箱制造有限公司CIO耿峰
以下為采訪內容：
記者：今天我們很榮幸的請到青島中集冷藏箱制造有限公司CIO耿峰先生，耿總在整個IT信息化的建設中有多年的經驗，同時他把在制造企業的這種CIO方面的一些思考，以及在整個制造行業信息化建設過程中的一些經驗，今天會給我們做一個分享。謝謝耿總。請耿總先介紹一下自己。
耿峰：大家好，我叫耿峰，來自青島中集冷藏箱制造有限公司，負責IT的相關工作。
記者：集裝箱給大家的那種感覺就是在大馬路上跑的裝的大大的箱子的這樣一個形象，想請您介紹一下青島中集冷藏制造公司的情況。
耿峰：有一句話集裝箱改造世界，在集裝箱沒有發展之前，實際上大家在運輸貨物上都是散裝或者是各式各樣的包裝，后來有了集裝箱以后，實現了運輸的規則化和標準化。所以說也大大提高了運輸的效率，也推動了經濟的進步。
我們是隸屬于中集集團，那是我們的母公司，目前向全球提供標準的冷藏箱。我們從2007年已經是全球第一，這些年大概一直占全球冷藏箱份額的35%左右。我們還有一條，我們的特征冷藏設備線，這個主要是向大家提供從6英尺到53英尺的這種特種冷藏設備，它的功能，可能有多種多樣的，基本上也是個性化定制。
記者：您剛剛的介紹，其實青島中集冷藏的市場份額已經占到非常大了，已經有35%的市場份額。
耿峰：我們的母公司在集裝箱行業已經占據全球近60%，如果你在馬路上看到跑的這些集裝箱，起碼它有兩個中，起碼有一個是中集造的。
記者：您剛剛提到了一本書的名字《集裝箱改變世界》，其實我在想針對制造業來講，因為傳統的制造業給大家的感覺其實都是系統化不是特別高，或者是自動化，器械化程度不是特別高。那么在整個IT管理過程中是什么樣的情況，咱們青島中集這樣的一個IT的情況是什么樣的?
耿峰：其實，作為一家傳統的勞動密集型的制造業企業，的確有您剛剛講到的特點，裝備比較陳舊，自動化程度相對比較低，信息化建設比較穩健，因為我們這家工廠前身是韓國現代，98年金融風暴以來，當時我們把它收購過來，99年我們正式開始投產。1999年我們建立起基礎網絡架構，包括我們的MRP2，就已經開始逐步去建設它。再后來我們就開始部署我們的HR系統，以及在2003年又部署了我們的PDM，實現了我們的設計、研發的標準化。當時還榮獲了青島的一個信息化示范的一個榮譽。政府也給了一些扶持。
記者：2003年開始就做了這么多的信息化的工作嗎?
耿峰：對。MRP2是在2000年左右，因為我們1999年12月開始投產，2003年就建成我們的PDM，中間還有基于人力資源管控的HR，因為制造業就是人多。基于人員的管理比較多，包括一卡通的管理等。我進青島中集冷藏箱是在2004年底。那個時候，我們大概是從延續我們的建設，比如我們在2005、2006年也在探索我們的就是PDM向PRM的轉型，我們也部署了CRM，我們也有自己的這種特箱的銷售的團隊。
我們面向全球去接這種個性化的集裝箱，比如說運甘蔗的，運小牛的，還有一些給聯合國難民署運尸體的，它的這種功能和形狀，完全不同，包括一些醫療集裝箱，比如說放在軍艦上面的這些。
在2007年完成了我們PRM的轉型，因為我們當時有世界上最大的特種箱的研發團隊。所以我們對這種基于個性化的研發就有迫切的需求。2007年開始部署服務器的虛擬化，當時大概有近三十臺的服務器，因為制造業空間都比較狹小，不像今天的互聯網公司或者是有很高的辦公大樓，當時我們出于降低IT的擁有儲存，五年一變，已擁有了三十多臺服務器。到了2008年左右的時候，因為MRP2用了這么多年，已經很難滿足整個企業管理的需求，所以我們開始部署ERP，使整個中集集團管理升級。因為制造業有大量的物料，我們也把條形碼管理導入到我們的系統里來，然后進行云的一些收發量、核銷、包括物品領用。
2009年的時候，金融風暴次貸危機嚴重，但我們也沒停下信息化工作，部署了與數據防泄露相關的一些設備與系統。
2009年以前我們主要做的是企業信息化建設，就是大部分的需求是用來滿足企業的管理現狀，當然也有一些推動，核心還是基于現在的企業管理模式與體系的落地。
從2010年開始，我們在服務器虛擬化的基礎上，開始探索桌面的虛擬化，包括應用的虛擬化，探討私有云的模式，這個時候IT純粹在引領業務的變革，我們把2010年以后到現在的階段，稱之為信息化企業的階段。這個階段的顯著特征就是IT來推動跟引領企業的一些變革。后來，我們把企業的監控什么納進來形成了可視化的管理。
實際從2013年開始因為我們要遷新廠，要把老的工廠去遷到一個新的地方去。就開始構架，顛覆您前面講的，我們自動化程度不高的這些問題。我們大概投了很多錢，去建一條這種自動化、半自動化相對比較高的，也有一些這種機器人，包括機械手，包括一些以前這種離散工序的聯線，我們叫流水線的這種形式。
記者：也就是說如果說從2003到2009年之間，其實主要以企業的信息化或者信息化企業為主，但到了我們新廠這里以后， 2013年到目前為止其實更多的是用在生產線上這種信息化?
耿峰：對。也不叫生產線的信息化。我們現在叫把信息化的職能回歸到現場。就是回歸到我們的制造現場去，創造價值，因為次貸危機引發了我們很多問題，比如說國家政策的調整，還有人口紅利，現在用工其實大家都在沿海，非常貴。而且80后和90后小孩現在非常難管，他既想拿到高的收入，又不想去過多的在一些惡劣的環境去工作。這些是很大的挑戰，另外就是我們的能源和資源的成本的上漲，所以大家希望綠色環保，環境要好，以前靠人工的現在用機器人去做，另外就是自動化比較高，所以我們IT也借這個機會回歸到了生產線上，我們希望通過信息化的手段，把我們的生產線還有我們物流串起來。做成一個類似于這種數字化的工廠，當然它跟4.0還比較遠，我們估計稱之為補3.0的課，大部分因為這幾年都在這個上面。
記者：其實在我接觸到的很多制造業企業來看，青島中集冷藏制造廠的整體IT化信息水平應該算是很高的。因為就是從您剛剛提到的一些，無論是在整體的思路，就是從企業信息化到制造現場或者是用IT回歸到生產線，其實我覺得它本身是回歸到了整體制造行業的本質，因為制造行業的本質，它就是一定是在生產，一定是在制造，因為我們管理其實也是為了生產和制造。那比如說在這些年的信息化過程中，咱們在IT方面碰到的難點是什么?困惑是什么?
耿峰：早些年信息化的難點其實就是信息孤島，大家都會談冰川的解決方案，談信息孤島，我們被誤導了很多年。其實反過來想，整合是一條路，不管是什么系統，把流程串起來，也是一種整合，這是管理的信息化，早些年的難點在這個地方。
現在的難點我覺得是IT怎么能夠融合制造的問題。實際上在制造業，大家都有一個頭疼的問題，不管是CEO、管生產的VP還是制造部門，還是跟設備跟生產相關的，我們發現制造過程是一個黑箱子，從產品上線開始制造，到產品交付，這個過程大家很難去看到，無法做到透明化。自動化也解決不了這個問題，無論裝備有多好，它都是一個模塊一個模塊進行，比如說這兒一個機器人那兒一個機器人，它只是做這個工序。所以當前IT怎么能夠與制造融合的問題是我們目前最難的事情。
當然我們也正在探索解決方案，這是一個非標準的管理模式，它不像傳統的PDM、ERP、HR可以拿去復制，往往需要根據現場的管理模式，因為現場的班長、調度，一切的員工，大大小小可能有幾百個這樣的管理角色如何重新定義它的管理權限，給它賦予新的職能，這是非常難做的。而且他的管理技能、他的管理水平，包括他的認知都非常有欠缺。這也是我認為目前在制造業大家面臨的一個問題。
記者：您剛剛提到了兩個階段，分別碰到的難點。其實我在接觸到很多制造企業的CIO的過程中，他們正在經歷第一個階段，將來可能也會經歷第二個難點，比如說您剛剛提到的信息孤島，也是一個系統間的整合問題，青島中集冷藏當時是怎么來解決這個問題的?
耿峰：我們當時借助于一些工具，因為中集集團很大，在全球有280間工廠，我們借助了一些資源進行流程的整合，比如說集團運行資源。從效果來看可能并不明顯，因為在制造業其實流程未必有多么復雜。我們重點關注的是那些基于老板的管理看法的問題進行的深入整合。實際上在那個階段并沒有找到太好的辦法，相對來說BPM更為出色一些。國內的BPM大部分企業做成了工作流，并沒有真正上升到管理流程和戰略的高度，無法真正給老板們看到管理風險，因為這種隨意性管理，隨意性長官意志，包括屁股指揮腦袋在中國的管理模式里面非常強烈。
記者：我了解您的意思，其實我總結一下，其實因為就是某一個限制或者是所謂某個線頭也好，其實必須要找準那個線頭，把那個線頭找準了，我才能知道，我真正要解決的癥結在哪里，比如說您這塊需要根據各自企業本身的癥狀，您的這個企業，去關注什么，或者您的領導階層，他需要在整個戰略決策過程中需要關注哪些重要信息，圍繞著這些信息我們開展所有的信息的整合和梳理。
耿峰：對，因為老板其實他的管理意志和他的管理需求也是不斷的在變化，也不是一勞永逸，你加強這兒，他加強那兒，他需要你慢慢的把一些很先進的管理模式引導給他，另外，他們現在也會參加這樣那樣的高端論壇，也會接觸一些像云端物移的建設，這種建設還是需要多一種理解，實際上老板更多的是關心資金的問題。
記者：我們回到第二個階段，第二個階段就是IT怎樣融合管理制造，因為我知道青島中集冷藏已經開始了一些探索，目前我們探索的階段和您這邊的經驗有哪些?
耿峰：我們能打動老板的，就是我們給到了兩個承諾，一個就是他可以每天坐到辦公室里隨時看到生產線上的情況，另一個就是他每天下班的時候，可以知道今天到底是虧了還是賺了，每天都能知道成本。
以前制造業的成本是按月來計算，不月結不知道上個月賺了多少錢，要等定單結束，等人工算出來，等物料交接清楚了，才能知道能源的消耗量。而現在企業要活下來，必須要降低成本，降低成本一方面是壓縮原材料，也就是降低采購成本，另一方面在于對現場的管理經營情況，對制造過程的精細化管理，管理越精細成本就越低，質量問題越少，因為質量引起的停線也便為越來。未來工廠一定是高效率的，它是每個環節，從原材料開始到產品下線，這些環節永遠不停，而要保證不停，需要強大的計劃體系來支撐整個制造過程。
在這個過程中信息化管理發生了很大的變化，以前管理信息化的基本上都是組長一級的或者是辦公室一級的，但因為不夠超前，滿足不了現在80后90后員工的需要，因為現在這些員工的思想是很跳躍的，我們需要做出現場員工喜歡使用的東西。所以平臺搭起來相對來說比較容易，大概一年或者是說更長的時間便能把它做起來，但實際這只是第一步，將來怎么用起來，這是非常關鍵的，它不是買一臺設備，比如一臺性能很好焊接機，拿起來就可以用來，最終用戶的體驗非常關鍵，所以說也是我們一直之前的一些挑戰。
記者：剛才聽您介紹了這么多，那么整個青島中集冷藏這塊的IT部門是不是具有比較龐大的組織體系?
耿峰：我們其實沒有單獨的部門。我們是跟企管在一起，大家在職能上互相組合，比如說我們做流程的可以跟體系在一起，我們圖線可以跟精益一起，我們更高的可以跟績效考核一起。系統大部分都是外包，很少自己做東西，大多都選擇和合作伙伴，因為實際上現在養人的成本很高，而且人才的這種波動也很頻繁。但如果是外包式的，你合作長了，你無需擔心人員的問題，因為那是你的供應商考慮的問題，你只是把你的視野聚焦在你本身企業管理的這種流程上，業務上就行了。你有新的需求，可以提供給他，然后讓他來管理。
實際上在制造業，現在大家都已經不太習慣像這種互聯網公司養很多專業人士。我團隊比較穩定，我2008年招聘的員工，現在還在。被人挖了很多次，他也不愿意走，因為有不停的新的職能給他，有新的項目讓他都學習。也能找到與他匹配的基于薪酬的職位拓展。
記者：我理解青島中集冷藏在整個IT化的職能設置上，跟很多企業會有很大很明顯的差別，就是它沒有自己的一個部門，而是把整個IT的職能和管理的職能或者是經營的職能部門融合在一起，形成了一個矩陣式的針對各種業務或者各種管理變革進行融合，并為整個管理進行服務的部門。那么從需求制定到最后整個規劃的制定都是在您這塊兒嗎?
耿峰：對。IT這塊都我這邊。
記者：這種組織架構在我們目前接觸到的企業里面，不算是特別多。
耿峰：在中集集團這種模式比較多。
記者：怎么探索出這種模式的?
耿峰：IT層面，我們現在基本上都是外包式的。在制造業里，單純的IT部門去推動業務部門，有很多的艱辛，因為要回歸到IT的定位問題，也回歸到以前大家老生常談的問題，你到底是站的高看得遠還是因為你站得遠才能看得高。大家仁者見仁，智者見智，也沒有更多的可借鑒的東西。但我覺得外包的模式實際上在中集比較常見，大家都喜歡去做一些外包。
記者：無論是整個IT部門的設置也好，或者是它的組織架構設置也好，其實它一定是跟整個企業對IT的重視程度息息相關。那么您認為我青島中集冷藏制造廠在整個IT方面的一個優勢表現在哪些方面?
耿峰：我們的優勢就是我們被定義了的職能里面有比較強的管理色彩。來面試的時候，老板就說，不要把自己定義成一個整天修服務器，搞系統的救火隊，你要有管理職能。后來我們采用了外包和合作的方式，把我們很優秀的IT人員轉到了管理層面上。哪些流程我們需要優化，哪些地方我們需要把它用更深層次的精耕細作，哪些需要延續的優化，比如財務進銷存上，我們會在銷售或者采購，物流方面做大量的工作，而不是簡單的今天一個系統明天一個系統，一定是深化的。
信息化走了這么多年，大家都面臨著建了大大小小的系統，而沒有真正把它的價值發揮出來，這種現象很普遍，我們也存在。所以需要把心沉下來，真正在業務上去調整。如果不停的去建設新的系統，往往做了一個又一個后，便成了信息孤島，然后又開始提整合。
記者： IT和管理結合也好，或者是把IT凌駕在整個管理體系之下也好，其實我覺得它就是一個定位，一個CIO對自身工作的定位，您大概是做了多少年的信息化管理工作?
耿峰：我大概有十二三年的樣子。
記者：您做了那么長時間，對您的職業規劃或者您對這個職業的認識，您有什么樣的想法嗎?
耿峰：我覺得是這樣，前些年最早是偏重于一些技術，后來就是有幸，因為我最早進青島中集，還是從網絡管理員做起。
記者：您是一畢業就進去?
耿峰：沒有，因為我一畢業去過天津，因為我在天津讀的書。后來我發現因為這邊的管理氛圍非常好，你也可以自主去掌握很多東西，慢慢的我就開始學了一些系統和管理。
記者：你不是學IT和信息化的嗎?
耿峰：我是學的計算機網絡，管理知識學得比較少，因為我們是純技術，最早就是關注技術，另外我性格又比較外向，喜歡跟業務部門交朋友，后來就學了很多管理的東西，過渡到現在，開始主持信息化的工作。
實際上做著做著也會有瓶頸，因為再往上能成功轉型的非常少，所以返回來關注現場的自動化管理。
實際上這個效果非常好，但你得真能沉下心去做事。我的項目組，包括辦公室全都在生產線邊上，每天都聽著焊接刺耳的聲音。未來我還是希望能在這種數字化或者是智能化的環境下，做更深層的研究，因為這是一個巨大的挑戰，也是一種轉型。因為你從ERP里看制造過程很簡單，但你從原材料到各種環節其實非常復雜，牽扯到人的問題，計劃、物料、設備、質量，能源等很多問題，這對于我們來講是跨界。
物流更是一個重大的課題，中國的制造也大量浪費在物流上，日本企業比我們做的好，比如說豐田，它提出GIT模式，它的物流及精益生產非常先進。
所以ERP很簡單，就是一個出庫一個入庫似乎就結束了，但實際在現場不是這樣，你到底用叉車還是用地鏟車都要有規劃的，怎樣去運輸效果更好更有效率，這都是跨學科的，對于我作為CIO的職業規劃來講非常有意義。
記者：總結一下你對CIO這方面的了解，CIO自己需要不斷的跨越自己，不斷的要去跨越業務，不斷的要去跨界，甚至不斷的要跨學科。
耿峰：對。不管是工業4.0還是智能制造2025，最終還是要借助信息化的技術提高制造能力， IT可能不是特別懂設備，懂物流，但IT有技術有平臺有理念，可以牽頭去做基于項目管理的跨界。
記者：其實我們剛剛聊了好多關于IT化、管理化的工作，回到基礎架構上來，青島中集底層的設備都是什么樣的情況?
耿峰：底層的設備比較簡單，一個就是服務器，網絡交換機，還有網絡陣列，再有就是客戶端，當然還有平板。
記者：幾乎都是硬件設備?
耿峰：對。做了云計算以后，這些年已不大關注這個事情，每年有需要的時候添點設備。
記者：都已經做了虛擬化?
耿峰：對。
記者：青島冷藏一直用戴爾的服務器好多年?
耿峰：我們部署了戴爾的客戶端，包括服務器。
記者：據說用了戴爾服務器用的很好，你還比較喜歡?
耿峰：我不是，我主要是喜歡戴爾這個公司。
記者：為什么?
耿峰：戴爾的服務非常好。我們最早的電腦終端就是用的戴爾。服務非常便捷，出了問題，一個電話，就會上門給你處理。另外它會不斷的調整優化它的戰略，包括后來提供的相關IT支持服務，戴爾的產品質量一直穩定，沒有什么可談的。當年我們也嘗試過換一些國產的，但我們覺得太復雜了。大家在采購東西的時候，往往價格不是唯一的，可能你貴一點，但你的服務比它好，那肯定就具有優勢。所以整體下來，感覺戴爾非常好。
記者：也就是中集冷藏更看中的是性價比更看中的是服務。
耿峰：性價比是大家都看中的，但服務是我們更看重的。
記者：用了戴爾好多年，戴爾的服務器到現在為止都二十年了。您覺得它還應該怎么做?
耿峰：戴爾現在的技術有一個別人沒有的---數學加速的技術，就是軟件加硬件加N陣列可以大大的提升數據服務。技術日新月異，大家都還不錯。但我覺得其實戴爾未來在企業管理或者是企業信息化這個領域，在原有硬件基礎上提升到整體的解決方案更好，就是軟的硬的它都能做。
因為未來的制造模式里，老板并不關注要不要互聯網，他關注我怎么能透明化，這塊的市場是很巨大的，包括底層的控制技術，芯片等。戴爾經常調頭很快，戰略調整很快，這跟制造業很像，制造業會做戰略做商業計劃，但制定出來后會不停的調整，會根據生產和客戶的需求不停的調整產能等相關的戰略，這是戴爾的優勢。
記者：其實我覺得您不僅是對戴爾提出了要求，您對所有的廠商都提出了要求。其實從客戶的角度來說，我們最終無論是選了誰的產品，其實最終就是滿足我的需求。
今天跟您交流了好多，信息量特別大，無論是從制造行業本身來講，還是從IT化來講，或者是從您個人的成長也好，我覺得都帶給我們很多啟示，整個IT化信息化的過程，其實就是一個從無到有，從粗到細，從原始到更自然的一個過程。我們今天非常感謝耿峰總給我們帶來這么多好的經驗分享，非常感謝，謝謝大家。
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