周五下午4 點半，資產管理信息系統開發交流的會議剛一結束，助理工程師小張就來辦公室找我了。
“李經理，信息化月度簡報我周三就發您郵箱了，您說有些描述還不準確，不知您改好了嗎?最晚今天下班前要發給總經理辦公室的。”
“哦，忙暈了，差點忘記了!”我拍了一下腦袋。小張一年見習期剛滿，有些工作還無法做到位，各方面能力還有待提升。提交給領導審閱的內容，我還是不太放心，需親自把關。
“李經理，我男朋友今天從外地過來看我，我想提前下班一會兒。”小張小心翼翼、滿臉期待地望著我說。
“好的，周末愉快!”我準假了。
小張剛滿心歡喜地離開，網絡工程師小毛又敲門了。
“經理，上個月點評為何又是我沒完成工作?!網絡管理平臺軟件已測試了好幾家了，都完成了啊。”小毛說話顯得有些咄咄逼人，他是老員工，平時工作懶散慣了，這是他一直得不到提升的主要原因之一。
“第一，H 公司的網管系統我看過演示感覺不錯，為什么不在測試之列?第二，我沒有收到測試報告，測試結果怎么樣我還不知道。”我嚴肅地說。
“經理，H 公司我都催了好幾次了，人家就是不上門，怪不得我啊;測試報告那幾家廠商正在準備模板，馬上就提交，馬上就提交。”
“測試報告你應該親自寫!還有，中途出現問題你為什么不早點告訴我呢?我看重的是結果，不僅僅是過程。”對問題員工，我一點不客氣。“這項工作不還是拖延了嗎?我等會打個電話給H 公司的聯系人問問情況。”
“可我的確完成軟件測試了，少一家也不影響采購比價啊。”小毛還在辯解。
這時，電話鈴響了，我示意小毛可以先離開了。
“李經理，我剛送走了參加資產管理信息系統交流的廠商專家。您看下周我們是不是可以約第二家廠商進行交流?暫定周三下午。”是IT項目經理小楊的電話。下午我全程參加了小楊組織的會議，會上討論激烈，核心問題都進行了全面充分的溝通。小楊是我最得力的干將之一。
“剛才會議效果不錯，我們的目的也達到了。可以繼續約第二家廠商并準備方案了。”我對小楊的工作還是比較滿意的。
“李經理，會議紀要我也準備好了，馬上發給您，請查收下。那我就下班了!”小楊的執行力真是沒得說，贊一個!
“好!周末愉快!”
我一邊接收小楊的郵件，一邊看看時間，已經下午5 點了，走廊里頓時傳來同事們有說有笑的聲音。周末下班時間到了，大家看起來都很輕松愉快。
作為信息管理部的新任總經理，我還不能下班，至少還有以下三件事要收尾：一是修改信息化月度簡報;二是給H 公司的聯系人打電話，了解情況;三是審核下午的會議紀要。上任一個月來，幾乎每周都要加班三四次，我都快習慣了。先喘口氣吧，我端著咖啡走到窗前。
哇!天氣真好!可是映入我眼簾的，不僅有藍天白云，還有打扮得花枝招展的小張正被一輛小車接走，還有換好一身運動服的小毛正拍球小跑進入樓下的籃球場，還有把玩著平板電腦的小楊正在緩緩地走出公司大門口。
我頓時感覺不對勁啊，為什么員工都在玩兒而我這個經理卻還在忙著呢?我意識到作為管理者，我犯了不止一個錯誤：
事無巨細，親力親為。除了部門管理、項目統籌外，連修改文檔、電話聯絡這樣的事情也要親自操刀，總是擔心員工做不好，事必躬親才覺得心里踏實。難怪自己像被擰緊的發條一樣總是處于忙碌和加班的狀態!長此以往，總有一天會力不從心的。不僅自己辛苦，還可能得不到員工的理解，因為沒有給年輕人壓擔子，沒有給年輕人一個鍛煉的機會，也就是沒有重視年輕人的發展需求。
問題猴子，主動領養。“背上的猴子”，是由威廉姆·翁肯(WilliamOncken)提出的一個有趣的管理理論。運用猴子這個可愛的概念來比喻分配給下屬工作中的某個責任或事務。然而它卻會在管理者和下屬之間進行跳轉，不經意間，上司就可能成為下屬的下屬，下屬變成了上司的監督者。當我承諾打個電話給H 公司的聯系人時，當小張提醒我在下班前要把報告發給總經辦時，我已經成為了他們的下屬了，原本是下屬該自行完成的工作，卻要由他的上司我來處理了。
工作目標，無法度量。美國管理大師彼得·德魯克(Peter Drucker)認為，并不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定每個人的工作。我是給小毛設定了月度工作目標：“完成網管軟件的測試工作”，可是這個目標不夠具體、無法量化，才導致小毛無法高效完成工作，也給我進行績效考核造成障礙。如果我具體明確地告訴他：“本月制定測試方案，完成包括H 公司產品在內的4 套網管軟件的測試工作，于月底前提交測試報告”，那么就不會出現雙方理解的不一致了。目標管理一定要遵循SMART 原則，這非常重要，尤其對問題員工。
觀念陳舊，不善授權。下午的系統交流會議我全程參加，實在沒有必要，我只需看看小楊給我提交的會議紀要，了解過程和結論，發現問題再糾錯即可。作為經理，即使能力再強，畢竟精力是有限的，如果希望富有成效地完成工作，那么一定要學會有效授權。根據研究分析，經理80% 的工作都是可以授權的，而親自做的20% 工作包括：戰略決策、重點目標下達、人事獎懲、發展和培養下屬，而最主要的工作就是出主意，用能人。通過授權，不但能讓管理者不被瑣事困身，集中精力處理更大、更重要、更有價值的事務，還能激勵下屬，讓下屬感覺到被信任。
授人以魚，缺乏指導。技術是我的強項，當下屬遇到一些技術難題無法解決時，我往往喜歡自己徑直往前沖，越俎代庖，直接就代勞了，感覺這樣解決問題快速，效率高，因為教會下屬的時間可能比我直接處理的時間更長。但這樣會導致“強將手下皆弱兵”，下屬一碰到難題就會依賴領導解決，從長遠看，對下屬發展和部門建設均不利。授人以魚，不如授人以漁。遇到難題，讓下屬自己去主動思考，領導從旁指導、協助，員工短期內可能很痛苦，但通過獨立思考，能夠逐漸掌握做事的方法，未來才能獲得長遠的發展。
想到這里，我不禁有些汗顏。我第一次從技術崗位到管理崗位轉型失敗的情形還歷歷在目。
多年來，我在領導和同事們的印象中，是一個計算機和網絡技術高手，精通軟件開發，凡涉及IT 的問題都難不倒我，一切故障遇到我總是迎刃而解。因獨立完成了多個管理信息系統的編寫工作，業績突出所以獲得了晉升，從一名優秀的士兵一躍成為將領，從單打獨斗到帶領團隊工作。對于有效指導IT 員工工作，我信心滿滿，胸有成竹。微軟的總裁比爾·蓋茨、通用電氣公司的總裁杰克·韋爾奇、聯想集團的創始人柳傳志，不都是或編寫過程序、或做過工程師、或當過助理研究員嗎?他們都是技術人員出身，后來不都成為了優秀的管理者嗎?我自認為管理工作，沒那么復雜。
然而，慣有的技術思維及工作習慣成為我在管理職位上的一大障礙。事實上，對于技術和管理在實際工作中有哪些區別我并不是十分清楚，缺乏管理意識和基本的管理技能，擅長做事但不會領導團隊，長于思考但不會良好溝通，技術能力強但不會利用資源和處理關系，因而身在管理崗位卻不能進行有效的管理，團隊士氣低下，相互配合不到位，我常常忙得焦頭爛額，可是領導卻認為工作績效不高。三年前，公司重組，根據新的形勢對組織機構和中層管理人員進行了調整，我當時被無情地篩下來了。
有了這次慘痛的教訓，我覺得很有必要惡補管理知識，不久后我報名參加了CIO 商學院的學習。商學院采用MBA 案例教學方式，從企業運營、組織行為、管理實踐、金融財務、市場營銷、人力資源和法律法規等多方面對學員進行培訓。在這里，我首次聽到了美國管理大師彼得·德魯克的大名，明白了管理的三大任務、管理者的五項核心工作以及管理需要涉足的八大領域。而從一名技術人員轉型到管理人員，重要的是提升自己的領導與控制能力、溝通與協調能力、決策與應變能力，以及培養與輔導下屬的能力，還要克服事必躬親、追求技術權威、追求完美、缺乏全局觀、缺乏商業意識等習慣。通過學習，我明白了管理工作最重要的是對各種資源尤其是人力資源的有效利用，創造出1+1+1+……大于其總和的績效。
而這一次有幸得到晉升，是在國資委要求央企建立首席信息官(CIO)制度，設立信息化專職管理部門這一背景下實現的。當然與我加強了管理技能的學習、提升了自己的管理水平也是分不開的。機不可失!這一次一定要牢牢把握在管理崗位鍛煉的大好機會，不可重蹈覆轍。我下定決心，要努力完成從技術人員向管理人員的成功轉型!
上司的歸上司，下屬的歸下屬。作為管理人員，要對企業的績效負責，做自己應該做的工作，而不能拿著經理的薪水做著員工的工作。管理者的核心工作是什么?就是制定目標、分派任務、培養和指導下屬、激勵和協調下屬完成工作，并進行績效考核和評估。我呷了一口咖啡，理清思路，快步回到座位上。
5 ∶ 30，我寫了三份留言給員工：
“小張，月報我修改完畢已經發給總經辦了。附件是最終稿，其中我修改的地方都做了標示，你仔細閱讀并思考自己在編寫和總結方面的不足。下月起，你將獨立完成這項工作，加把勁!”
“小毛，下周你親自去H 公司了解下情況，預約下周三與H 公司再做一次交流，地點不限。周四上午給我匯報結果。”
“小楊，會議紀要寫得很標準，重點突出，要點齊全。下周三下午的會議由你來主持，我就不參加了，會后提交會議紀要給我。”
最重要的，我要布置工作給部門總經理助理小劉：
“下月起，將部門信息化工作根據方向進行分類，明確各類工作的責任人，同時牽頭負責編制崗位職責，落實責任到人。依托人力資源部，建立信息化培訓制度，開展對員工的培訓工作，提高信息化技能。
根據公司信息化總體規劃和公司年度重點工作，制訂部門每月工作計劃，使用OA 系統中的任務管理模塊下達具體工作任務到每個員工，要求能夠跟蹤每項任務的進度、完成情況，及時進行督辦，月末進行考核，考核結果將作為年終績效考核的依據。注意充分利用信息化手段，發揮管理信息系統的作用，這可是我們的強項。”
給小劉發送郵件后，我合上了筆記本電腦。以后我將花更多的時間去思考公司的信息化戰略，即如何合理進行信息化投資，如何利用信息技術提高公司的核心競爭力、降低公司運營成本、簡化業務與管理流程、更好地為客戶服務等這些事務。現在呢?還是約市場部總經理一起去高爾夫練習場吧。耶!
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