我立馬千山外，聽風(fēng)唱著天籟;歲月已經(jīng)更改，心胸依然自在;我放歌萬里外，明月與我同在;遠(yuǎn)方為我等待，我心澎湃!草原廣闊，展翅高飛，這不僅是英姿，更是情懷，這是多少CIO的職業(yè)夢想!這個(gè)時(shí)代，給了CIO創(chuàng)造夢想的舞臺(tái)。
呼倫貝爾，天與地的連接地，廣袤草原賦予了這片土地?zé)o與倫比的靈氣;在這片充滿靈氣的天地里，2015全國CIO交流大會(huì)在此舉辦，CIO們在此碰撞思想火花，最前沿的技術(shù)廠商在此交流最新的研究成果及創(chuàng)新產(chǎn)品。科技與自然如此和諧交集在此。
上圖為：中油聯(lián)副總經(jīng)理郭強(qiáng)
以下為：中油聯(lián)副總經(jīng)理郭強(qiáng)帶來的“CIO只緣身在此山中”的演講。
郭強(qiáng)：各位好，這個(gè)話題內(nèi)容挺多的，想來想去這個(gè)題目也不好定，后來我就想了這么一個(gè)題目。怎么解釋呢，回頭在分享的過程當(dāng)中，把我對這句話的解釋，給大家分享一下。我沒有介紹我自己，我先介紹一下這張片子。
這張片子介紹的是我們中石油信息化機(jī)構(gòu)，中石油是在2005年之前，沒有一個(gè)專門的信息管理部門。之前都是跟科技管理部門，業(yè)務(wù)融合在一起的。
從2005年下半年，中石油做了比較大的機(jī)構(gòu)改革，由集團(tuán)部分和股份公司部分，統(tǒng)一成立了一個(gè)信息管理部在集團(tuán)公司層面，有了自己獨(dú)立的智能部門，以及相應(yīng)的技術(shù)服務(wù)中心。
對應(yīng)的在它的集團(tuán)公司各個(gè)板塊，比如說專業(yè)公司，油氣田公司，煉化企業(yè)，銷售企業(yè)等等，海外企業(yè)等等工程設(shè)計(jì)等等，各個(gè)板塊有自己的相應(yīng)的獨(dú)立的部門。
我也只是這里頭所列的其中一個(gè)機(jī)構(gòu)里面的一個(gè)單位，我不在集團(tuán)公司總部。我是在這半邊，就是這半邊中間那一塊，叫科研級事業(yè)單位里面的經(jīng)研院，就是中石油經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院。我們在這里面，我們也是一個(gè)公司實(shí)體是為中石油做內(nèi)部支持單位的，所以只緣身在此山中，也就是這個(gè)意思在里面。
我們是非常龐大的機(jī)構(gòu)，從上到下，我只是在其中的一分子。成立了這個(gè)部門以后，達(dá)到一個(gè)全新管理上的變化，實(shí)現(xiàn)了中石油信息化建設(shè)的六個(gè)統(tǒng)一。統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一建設(shè)和統(tǒng)一管理，這個(gè)在中石油來說，確實(shí)是難度很大的事。能夠達(dá)到這一步可以說是，中石油的信息化建設(shè)，得到了非常大的支持和認(rèn)可。
對于我們關(guān)注的CEO怎么來支持，或者怎么獲得支持，在中石油來說，這一步應(yīng)該是達(dá)到了飛躍階段。在這個(gè)層面上，應(yīng)該說是得到了非常大的支持。
這里我簡單介紹一下，這個(gè)部門它的職責(zé)范圍。從這個(gè)范圍圖可以看到，他可以干得事，權(quán)力還是非常大的。從集團(tuán)公司信息管理部來說，它是編制訂集團(tuán)公司信息化建設(shè)中長期發(fā)展計(jì)劃、年度計(jì)劃和經(jīng)費(fèi)預(yù)算。
按照每個(gè)五年計(jì)劃，要干什么項(xiàng)目花多少錢，全部由它來制訂，來提交給集團(tuán)公司。另外一個(gè)就是組織和指導(dǎo)集團(tuán)公司所屬單位信息系統(tǒng)項(xiàng)目的實(shí)施和運(yùn)維。不僅是做計(jì)劃，做預(yù)算，還要去組織實(shí)施。后面我會(huì)介紹，中石油做了多少個(gè)項(xiàng)目。第三點(diǎn)是制定和實(shí)施集團(tuán)公司信息化工作管理制度、政策、標(biāo)準(zhǔn)以及規(guī)范，這不用多解釋了。
第四點(diǎn)是負(fù)責(zé)組織集團(tuán)公司信息化工作對外合作、技術(shù)交流和培訓(xùn)。這一條在我們的體會(huì)當(dāng)中，工作還是非常艱巨的，而對于真正得到比較好的信息化的建設(shè)的效果，也是非常重要的。舉個(gè)例子，我們集團(tuán)公司建一個(gè)門戶，這個(gè)門戶建完以后，要進(jìn)行維護(hù)。這個(gè)維護(hù)都是由各單位自己維護(hù)，培訓(xùn)以及培訓(xùn)的數(shù)量和人次就非常的大。一次培訓(xùn)就可能達(dá)到五六百人，最多的培訓(xùn)要上千人。
從集團(tuán)公司剛才那張圖，你們可以看到，一直下到各個(gè)部門，它都要建自己的門戶。進(jìn)行這個(gè)維護(hù)的人加起來，小一萬人。第五條是承擔(dān)集團(tuán)公司信息化工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室各項(xiàng)工作職責(zé)，這是一個(gè)管理工作。
這些職責(zé)要細(xì)分起來就太多太多了，但是這幾條基本上概括了。作為信息管理部這樣一個(gè)職能部門，它的主要職責(zé)是一個(gè)管理部門。另外我這里面舉了一個(gè)例子，就是大慶的油田信息中心的職責(zé)。
它的職責(zé)劃分比較具體，下面又分了信息部門、項(xiàng)目管理、網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)、ERP、軟件開發(fā)、數(shù)據(jù)管理、技術(shù)、綜合管理。它這樣的劃分是針對它所要按照集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)劃的項(xiàng)目，來進(jìn)行管理，進(jìn)行組織的。
這樣的職責(zé)很多很多，我就舉個(gè)例子。也就是說在從上到下，它所涉及到的范圍，所涉及到的人員，所涉及到的崗位，在整個(gè)IT這個(gè)部門下，是非常廣泛的。
再介紹一下中石油信息化建設(shè)的發(fā)展，中石油到“十二五”，我們現(xiàn)在還在“十二五”，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)集成應(yīng)用的階段，前面分了不同的階段。也就是說從2005年成立專門的信息管理部，專門的機(jī)構(gòu)以來，到現(xiàn)在十年這個(gè)階段的發(fā)展，對中石油整個(gè)信息化來說，無論是所上的項(xiàng)目還是所花的資金，以及達(dá)到的效果，都是前所未有的。
這個(gè)介紹中石油有這么多項(xiàng)目，統(tǒng)一規(guī)劃了、統(tǒng)一預(yù)算了、統(tǒng)一建設(shè)了、六個(gè)統(tǒng)一了。都做了哪些?太多了，從A到G，A又到A8，D又到D20。我下來會(huì)講，結(jié)合一個(gè)項(xiàng)目來分享一下，在D6，也就是綠色背景這一個(gè)小方框，我們現(xiàn)在正在實(shí)施的應(yīng)用集成項(xiàng)目，就是總部的ERP集成系統(tǒng)。
從這里可以理解，我前面說的為什么只緣身在此山中。在中石油這樣一個(gè)大的機(jī)構(gòu)里面，做的項(xiàng)目那么那么多，從我個(gè)人來說，所能夠參與的項(xiàng)目，也就是其中的一點(diǎn)點(diǎn)。針對作為信息技術(shù)部門，關(guān)于集團(tuán)公司能夠給到哪些實(shí)質(zhì)的支撐和支持的體會(huì)，也是從眾多當(dāng)中能夠體會(huì)一小部分來跟大家分享。
在做這些項(xiàng)目當(dāng)中，可以分享的事情實(shí)在是太多太多了，無論是從技術(shù)層面，還是從事實(shí)層面，還是我們思考如何獲得支持方面，可以分享的東西太多太多了。
所以在這樣一個(gè)群山霧霾當(dāng)中，我們只是一點(diǎn)點(diǎn)感受。這個(gè)就是剛才講的我們要做的總部集成，ERP集成。大概要做什么，首先它是一個(gè)集成平臺(tái)，下面涉及到的板塊，比如說勘探偵查，就是找油的。然后是海外部分，海外部分現(xiàn)在中石油的半邊江山。煉化銷售，遍布于全國各地的一直到加油站，管道、海外勘探、工程技術(shù)、工程建設(shè)、裝備制造。我們現(xiàn)在的石油裝備，出口量是非常大的等等等等。
上面涉及到的管理有哪些?從計(jì)劃到資金管理，到內(nèi)部的管理，到審計(jì)的管理，到安全管理等等一系列的業(yè)務(wù)都涉及到，業(yè)務(wù)面非常廣，這是我們的集成，可以用這樣一張圖來概括。
現(xiàn)在介紹了我們中石油的一些基本情況，概括性的介紹了一下。我剛才講了我們只緣身在此山中，對于CIO如何獲得CEO的支持，所能夠思考的東西，也是其中的很小一部分，跟大家分享一下。
我們剛才講了我們做到了六個(gè)統(tǒng)一，大家也知道，信息化建設(shè)是一把手工程，已經(jīng)喊了若干年了。在我們無論從集團(tuán)公司總經(jīng)理這一層，還是各級二級達(dá)到這一層的一把手，都在我們的ERP啟動(dòng)和總結(jié)會(huì)上都出來過，也都講到過一把手工程的概念。也都提出過明確的要求，再加上六個(gè)統(tǒng)一，賦予這個(gè)職能部門的權(quán)力，看似在中石油內(nèi)部給予的支持是很到位的。
但是我舉個(gè)例子，在我們“十一五”期間做ERP有一個(gè)單位他用了半年的時(shí)間，由開發(fā)團(tuán)隊(duì)大概十幾個(gè)人，基于SAP的基礎(chǔ)上，在這個(gè)單位做了項(xiàng)目管理這樣一個(gè)模塊，用了6個(gè)月的時(shí)間。你可想他從做信息化實(shí)施這個(gè)工作來說，從過程來說，是每個(gè)過程都走到了。所做的事情，該做的也都做了。但是最后這個(gè)東西用起來，只是由科研部門在項(xiàng)目管理初期，為這個(gè)項(xiàng)目建立一個(gè)項(xiàng)目編號。因?yàn)闆]有這個(gè)項(xiàng)目編號，財(cái)務(wù)的帳上不能給這個(gè)項(xiàng)目預(yù)帳，它的錢進(jìn)不來，它的錢花不出去。
這樣一個(gè)系統(tǒng)花了這么大的時(shí)間做了以后，最后的應(yīng)用就是在科研管理部門一個(gè)帳號，在財(cái)務(wù)部門拿到這個(gè)帳號以后，這個(gè)項(xiàng)目可以往下走。剩下所有的功能，一概不用到現(xiàn)在為止還沒有用。這是怎么回事呢?所以從這個(gè)上面我想后面講，實(shí)際上我們看似有很多很多的支持，但是在這個(gè)上面，我這里面把我的看法列出來。
在項(xiàng)目的組織上，沒有得到真正的支持。什么是組織上沒有得到真正的支持呢?今天我想根據(jù)這個(gè)線下和實(shí)際情況，做一個(gè)簡單的介紹，把我對于CIO應(yīng)該得到什么樣的支持的思考，分享一下。
這一張圖是我們做ERP項(xiàng)目的組織架構(gòu)圖，這半邊所講的，列的非常全，而且這些組織架構(gòu)圖不是我們自己做的，是埃森哲咨詢公司給我們做的。它這個(gè)埃森哲給信息管理部門做的，然后信息管理部門就按照這個(gè)去做了。
上面也有集團(tuán)公司層面的指導(dǎo)委員會(huì)，也有集團(tuán)公司的項(xiàng)目經(jīng)理部，也有辦公室，專家組，控制組。下面針對各個(gè)業(yè)務(wù)板塊，又設(shè)計(jì)實(shí)施等等。在這個(gè)層面上，我們看它的項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)里面，都是什么人呢?
這張圖因?yàn)槲沂前颜鎸?shí)的圖截過來了，這里面在指導(dǎo)委員會(huì)有的人已經(jīng)掛掉了。比如薄熙來已經(jīng)被收了，這里的人，都是集團(tuán)副總以上的人作為集團(tuán)委員會(huì)。分管剛剛我們看到了，我們機(jī)構(gòu)各個(gè)板塊，都是大領(lǐng)導(dǎo)以及以上的領(lǐng)導(dǎo)，甚至集團(tuán)公司副總級的領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目經(jīng)理部是什么人呢?就是各個(gè)局的，比如說信息管理部的，比如說我們工程技術(shù)分公司的一把手，或者是副手都是這些人。
經(jīng)理辦公室的人，也是我們信息管理部的人。這里面所有的人，都是領(lǐng)導(dǎo)。在這樣一個(gè)項(xiàng)目里面，組織結(jié)構(gòu)里面所有人都是領(lǐng)導(dǎo)。具體在這個(gè)之下，在剛才這張圖里面，這里面有一部分是做這件事的，是針對科研事業(yè)單位要做的ERP它的組織結(jié)構(gòu)是什么。
它是這么劃分的，也有經(jīng)理部，也有辦公室，運(yùn)輸，這是分行業(yè)的。也就是說它把這樣一個(gè)板塊里面，所涉及到的內(nèi)部的一些部門，給列在里面。組織機(jī)構(gòu)里面，應(yīng)用組、集成組、訪問組，技術(shù)開發(fā)組等等這些是干活的。
在剛才那樣一個(gè)圖里面，再細(xì)化一下，項(xiàng)目經(jīng)理部是這些人。里頭都是一些什么人呢?這里頭項(xiàng)目經(jīng)理部的經(jīng)理做軟件開發(fā)，實(shí)施這個(gè)機(jī)構(gòu)的一把手。下面這些副經(jīng)理是項(xiàng)目實(shí)施單位，分管信息化的一些領(lǐng)導(dǎo)，仍然是領(lǐng)導(dǎo)。首先是分管信息化的。
底下這些辦公室的人員，也是做信息化的，我剛才介紹的我們信息化部門的這里面的工作人員，有的是處長或者副處長，一般是副處長。
按照行業(yè)劃分里面又涉及到了財(cái)務(wù)、設(shè)備、項(xiàng)目、人員、人力資源、物資等等一系列的業(yè)務(wù)。底下剛才看到有應(yīng)用組、集成組、決策組、技術(shù)開發(fā)組等等等等。按照這樣一個(gè)組織架構(gòu)，上面的人員仍然是領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際干活的就這些應(yīng)用組、決策組、開發(fā)組這些人員。
這樣一個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施過程當(dāng)中，真正去做這個(gè)開發(fā)，做我剛才講的6個(gè)月一個(gè)項(xiàng)目管理模塊，就是在這樣一個(gè)組織框架下去實(shí)施的。從需求分析到業(yè)務(wù)模式的梳理，都是由下面這些人來做的。
做完以后，為什么不能用了呢?最后給到業(yè)務(wù)部門用，業(yè)務(wù)部門說這個(gè)不好用，那個(gè)不好用，不符合我們的實(shí)際，等等一系列的問題出來，最后否定。
這個(gè)是職責(zé)，比較細(xì)化的，我就不再重復(fù)了。剛才結(jié)合項(xiàng)目管理那樣一個(gè)實(shí)施的結(jié)果，結(jié)合這樣一個(gè)組織機(jī)構(gòu)，我自己的看法是說，剛才那句話，項(xiàng)目在組織上沒有得到真正的支持。什么概念呢?就是這些項(xiàng)目組的人員，他們可能到了一個(gè)單位，他們所能夠接觸到的，所能夠真正了解的，很多需求或者說是，剛才所列出來的那些機(jī)構(gòu)，他們到底在ERP上要做什么，要支撐它的哪些業(yè)務(wù)。
按照剛才那樣的組織架構(gòu)，從集團(tuán)公司到具體這樣一個(gè)子系統(tǒng)的組織架構(gòu)，所有都是領(lǐng)導(dǎo)。但是所有的領(lǐng)導(dǎo)，是不去做這件事的，只是開發(fā)人員去做這件事。所以在組織銜接上是不對等的，做這些開發(fā)的人員，他根本不可能去了解，這樣一個(gè)單位它的項(xiàng)目管理的實(shí)際業(yè)務(wù)是怎么樣的。還有一個(gè)從中石油這樣一個(gè)龐大的機(jī)構(gòu)，它是信息系統(tǒng)來的人，跟業(yè)務(wù)部門對話是對不上話的，他都沒有時(shí)間去見你。
所以最終只能是做出一個(gè)東西，只用其中很少的一部分。所以我在這里面，我覺得結(jié)合剛才那個(gè)情況，我們簡單分析一下。項(xiàng)目涉及的業(yè)務(wù)是非常多的，從計(jì)劃到安全，到設(shè)備到銷售，到綜合的管理，到協(xié)同工作，都會(huì)涉及到。
那么他們涉及到的機(jī)構(gòu)是剛才講的那些，涉及到我們剛才前面講的那個(gè)子系統(tǒng)，ERP子系統(tǒng)涉及到的那么多。
人員涉及到這么多業(yè)務(wù)人員，但是在組織分工上，各有各的。所以我的理解，應(yīng)該是由這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部，不像剛才那樣去設(shè)置。真正的項(xiàng)目經(jīng)理部是由各個(gè)單位主管的業(yè)務(wù)，以及這個(gè)部門的人員，他們來做項(xiàng)目經(jīng)理部的經(jīng)理。由相應(yīng)的專家，我們信息化部門，我們的管理也不行，我們找現(xiàn)有的專家配合他們，由他們來去梳理這些業(yè)務(wù)。
然后由他們再去跟項(xiàng)目的實(shí)施的經(jīng)理去對接，再去往下實(shí)施這樣有一個(gè)本質(zhì)的不同。也就是說在之前我們通過項(xiàng)目經(jīng)理部這些人所組織到，一個(gè)是組織上順通了，一個(gè)所拿到的結(jié)果，真正是用戶最后要用的東西，這樣就不會(huì)出現(xiàn)剛才那個(gè)情況了。
所以我體會(huì)在我們這樣一個(gè)機(jī)構(gòu)里面，真正得到組織上的支持，其實(shí)質(zhì)是CIO能給到的最大的支持，也是最根本的支持。
這個(gè)話題我想分享的就是這個(gè)核心，因?yàn)樯碓诖松街校矣X得我們這個(gè)體會(huì)是最深的，否則其他的都是白扯，其他你想的再好的也沒有用。
但是作為咱們這個(gè)話題，怎么樣得到支持，我覺得要從這幾個(gè)方面來思考。一個(gè)是我們CIO在企業(yè)里面，到底是什么位置，這個(gè)非常重要。中石油雖然把它拿到了那么一個(gè)位置，它可以有六統(tǒng)一的權(quán)限，它可以從上到下有那么大一個(gè)隊(duì)伍，但是在實(shí)施項(xiàng)目過程當(dāng)中，它是一個(gè)什么位置呢?
如果他把它當(dāng)成一個(gè)主角來做這個(gè)事，其結(jié)果就是干不好。再有一個(gè)真正具體怎么做，在我們中石油我覺得有這么幾個(gè)，我們?nèi)粘９ぷ鳟?dāng)中，都會(huì)去做的。一個(gè)是你得學(xué)會(huì)為官之道，順勢而為，有的事得上，有的事你得躲。
另外一個(gè)給領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)不同的事情，要看不同的場景。你不能一股腦今天我就想?yún)R報(bào)這個(gè)，比如說我們要把我們工作長期實(shí)施的結(jié)果，好的壞的我們會(huì)分別組織一些。針對領(lǐng)導(dǎo)不同的心情，他關(guān)注點(diǎn)不同的時(shí)候，我們給他匯報(bào)不同的東西，這樣效果是不一樣的。
再有一個(gè)就是跨界，我們要在實(shí)施項(xiàng)目當(dāng)中，我們?nèi)绻蛔鯥T的事情這個(gè)事情是做不好的。如果你做一個(gè)CIO我們的體會(huì)就是，我們可能會(huì)替那些業(yè)務(wù)部門，去操很多心，去想很多事。包括昨天三花企業(yè)的葉總也分享了，他們也是跨界了。做了很多CEO想做的事，CEO思考的事。
另外你要想在我們這個(gè)環(huán)境下，很重要的一點(diǎn)就是你要做貢獻(xiàn)。你要是覺得老是心里不平衡，還是不行的。也就是說有些事你做了可能是白做，甚至是做了功勞是別人的，那你也要做，這是我們作為CIO在這樣一個(gè)環(huán)境當(dāng)中，不得不去面對的事情。謝謝大家。
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