2017年3月，當華為宣布成立Cloud BU、發力公有云市場時，互聯網巨頭阿里、騰訊在行業內攻城略地已有五六年時間。IDC最新報告顯示，2017年國內公有云IaaS市場超過40億美元，市場前三名切走了近七成份額。
內部也有不看好的聲音。“很多人都認為有點晚了，挑戰太大。”華為云BU總裁鄭葉來事后回憶。
大公司內部創業并不輕松，尤其是華為這種已經習慣每個業務都要成為領導者角色的企業。華為的特殊之處還在于不是上市公司，這意味著新業務花掉的每一分錢都是公司辛苦賺來的利潤，并非資本市場上股民投資。而云服務屬于高投入產業，且不是華為成熟的商業模式，內部壓力可想而知。
“華為哪個業務不是這樣起來的?”對于紛擾，鄭葉來受命時就做足了思想準備。
自2011年以來，華為的二次創業無不是大跨界——手機業務起步時，一名歐洲大客戶CTO專程來華為諫言:千萬不能做手機，你們做不好。結果到今年二季度，華為手機銷量超越蘋果。
2012年，鄭葉來擔任IT產品線總裁時，內外也疑慮重重:誰會認華為的服務器存儲等IT產品?這可不是華為傳統的優勢。
就像互聯網迷信“基因”——人們認定阿里做不成社交、騰訊搞不定電商、百度也玩不轉O2O，很長時間內，華為的標簽就一個——電信設備供應商。
也正因如此，華為每一次撕掉舊標簽的嘗試，都成了外界透視這家公司戰略能力、管理風格和執行力的契機——亦即為什么“下一個倒下”的不是華為?大公司如何正確二次創業從而在新時代轉身?
現今坐在AI財經社記者對面，鄭葉來可以底氣十足地說:“如果華為當年不投資IT產品線，今天外界發生的所有事情都與華為沒有關系。”
他沒有直言的是，如果華為不投云計算，未來外界發生的事情可能與華為也沒有關系了——這關系到華為的未來戰略:從一家產品公司轉身為一家服務商，而這種商業模式的轉型在華為歷史上還是頭一次。
這次，華為云能延續華為公司的驍勇紀錄嗎?
“長沙會議當晚就談合作了”
華為終于出手了。
2017年3月9日，長沙，時任華為輪值CEO徐直軍在一年一度的華為生態合作伙伴大會上宣布，正式成立Cloud BU，全場震撼。
“華為終于要做了。”中軟國際高級副總裁馬震就坐在臺下。此時距離他第一次聽到華為提公有云已經過去了6年。
2010年11月，66歲的任正非踏上華為云戰略與解決方案發布會的舞臺。他向全場分享了自己的預見性認知:云計算讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應用與服務。
任正非極少為華為產品發布會站臺。華為云是唯一的一次。彼時，除了產業開創者亞馬遜，公有云市場遠未大規模起勢:微軟、阿里等企業都在布局投入當中。5年后，馬云提出云計算是未來的水和電。
不過任正非講話過后，華為在公有云上似乎沒了動靜，直到去年3月揮出重拳。
事實上這蠻符合華為的風格，華為從來不是要在0到1的階段去引領行業。一上來就要顛覆，不是華為的風格。但它一旦做了決策，就很少動搖。所以在方向性戰略決策上，華為論證的過程會更長。
“我們已經走到通訊業的前沿，要決定下一步如何走，是十分艱難的問題。”在2010年那次會上，任正非其實還談到為華為尋找新方向時的如履薄冰。
時間來到2017年。在巴塞羅那世界移動大會前夕，華為三個輪值CEO分別告訴鄭葉來，公司讓他擔任華為云BU總裁。鄭葉來此前是IT產品線總裁，負責私有云、服務器、存儲等業務，經歷了IT產品線從無到有的搭建。有個領導跟他半開玩笑說，既然你已經干了6年苦活，那這苦哈哈的事你就接著往下干吧。
華為云為什么等到2017年才出手?鄭葉來坦言，公司最大的顧慮是運營商。幾乎同一時間，國內三大運營商紛紛開始自己的公有云服務，華為如果要進入這個領域，就是與客戶搶生意。
“不能再晚了。”一位很早就與華為展開合作的業務伙伴說，2016年或許是華為進入公有云市場的最后機會。彼時，云計算第一批客戶——開發者和互聯網公司幾乎被阿里云、騰訊云等收割殆盡，隨之而來的是政務、傳統企業客戶開始向云遷移，云計算2.0時代已然到來。
一位接近華為的人士透露，2016年，徐直軍牽頭組織了多次閉門會議，“每次3天到7天不等”，與會者都是國內外云計算資深人士，會議全部談論華為公有云怎么做。“那一整年，徐總一直在想華為要不要把公有云作為發展戰略。”
到了2016年底，連運營商也意識到，應該讓華為進入這個領域構筑能力才能提供更好的服務。華為內部則形成共識:華為未來的業務大部分都會部署在云上，因為客戶的需求在變化，特別是華為的消費者云服務業務天生就部署在云上。
優勢擋不住趨勢。“如果不主動去變，等別人干掉你的時候，你再動就是被改變了。”鄭葉來對AI財經社說。
這方面，柯達之死是人盡皆知的經典案例。發明數字攝影技術后，柯達仍固守膠卷業務，最終是無可奈何花落去，敗掉了百年基業。
2016年底，戰略已明晰的華為準備沖鋒上陣了。如果說華為做決策時還是個慢性子，但到了執行環節，就變成了瞬間完成點火的火箭。
馬震記得，長沙大會結束當晚，時任華為輪值CEO徐直軍等人就與中軟國際相關人士見面討論合作事宜。此時，中軟與華為在軟件開發云(現更名華為云DevCloud服務)已展開了半年多的深度合作。
中軟與華為打過多年交道，深知華為的調性——戰略一旦決定，就不會動搖。出于這種信任，他們愿意與華為云一起打市場，成為華為云首家同舟共濟的合作伙伴。此后軟件開發服務成為華為云的一個獨特優勢，他們推出后，友商很快就搬出了對標產品。
2017年8月，Cloud BU升級為華為一級部門，公有云被確定為華為重要戰略。華為的雄心壯志開始在業內傳播，諸如要做“全球5朵云之一”。
在華為公司內部，公有云還被賦予了新的戰略高度。華為公司輪值董事長徐直軍在2018華為全球分析師大會上表示:“華為云是華為公司全面向云轉型的重要底座，對于華為云BU，不僅僅對外面向所有客戶提供公有云服務，更要支撐華為整個公司向云轉型。”
華為云首先承載了消費者業務面向全球的云服務。就像蘋果，用戶的音樂、照片、視頻等沒有落在別家的云上，而是落在自家的云上。華為手機100多億張照片的存儲、每天用戶1.8億次的下載以及24億次的日均訪問，均要華為云提供服務。
還有華為集團內部的IT系統。這意味著，華為遍布170多個國家和地區 18萬員工每日的業務工作，都要由華為云提供支撐。
鄭葉來向AI財經社回憶，2017年9月28日，他在華為公司常務董事會上提出，華為云將是華為公司全業務的底座時，高層表示認可，但公司內并非所有人都支持。一些人不相信公有云能支撐得起來。
“沒關系，華為的基因也許就是這樣子——我們擅長干苦活，錢掙得太快、太舒服，我們反而還不適應。”今年底，華為消費者業務將如期全部完成搬遷上公有云。
“就是讓自己沒退路”
長沙發令槍響后，鄭葉來沙場領命，籌備推進。在設計Cloud BU業務架構時，他先來了場自我革命——力主把私有云剝離出去，劃歸IT產品線。
此前，華為私有云在市場上已經構筑了競爭力:IDC報告顯示，2017 年，華為私有云解決方案拿下中國政務云市場、中國大數據市場、中國虛擬化市場、中國桌面云市場等多項第一。
用鄭葉來的話說，私有云有基礎又簽單快，隨便做做就有幾億美元。如果將私有云收到Cloud BU麾下，所有銷售都會優先賣私有云，“很容易完成收入目標”。
這種選擇的結局不難預料:雖然新成立的Cloud BU部門可在短期內向公司上交一份漂亮的數字，但公有云業務很可能做不起來。
“去年我要是堅持把私有云與公有云合到一起，組織也能通過。”鄭葉來說，畢竟市面上的企業，所謂公有云業務都是把公有云、私有云混在一起做。破釜沉舟的目的很明確，就是讓Cloud BU沒有退路，必須全力以赴做公有云，而不是一個規模更大的私有云。
業務框架有了，接下來就是建團隊。為了快速組建公有云團隊，華為高層專門成立了一個小組，幾乎所有大領導都在內。這個小組負責從集團范圍內，把與云業務相關的人或團隊都劃撥到Cloud BU。
“華為只要自己想明白了，執行力是很強的。”多名合作伙伴都對AI財經社提到這一點。
在大半年時間內，Cloud BU迅速集結了來自華為IT產品線、2012實驗室、軟件產品線、全球公有云業務部、流程IT等具備公有云能力的人員。這是一次幾乎牽涉除終端以外所有部門的調遣。
組織架構調整往往涉及部門利益，這是為什么很多大公司在變革中都會遇到阻力的原因之一。但華為云頗為順滑地度過了第一關。
沒有人拒絕加入Cloud BU。按常理，新業務開拓期要過苦日子，個人KPI不會太好看，收入在短期內也會下降，敬而遠之才是聰明之舉，但華為內部是申請者眾多，大家搶著要去。
這并不難解釋，當下華為可見的成長業務是公有云和人工智能。由于競爭激烈，部分人只能先加入Cloud BU的前一站——戰略預備隊。華為內部有個“軍事化”傳統，每一項新業務背后，都會海選出一支戰略預備隊，為戰略轉型儲備梯隊人才。
不過大公司一下子投入這么多資源和家底來創業，其中裹挾的壓力可想而知。有媒體報道，今年初華為組織內部批判會上，分析了各新興業務群組的經營狀態，輪到華為云戰略分隊時，有人毫不客氣地評價當下是“啥都沒有，初級得很”。
內部急切想要看到成效。“大公司有一個毛病，做決策時很慎重，決策做得慢，但一旦做了決策，所有人恨不得你馬上就成為世界第一。”鄭葉來此前帶領IT產品線時，承受過同樣的質疑。
今年初崗位正式切換到華為云BU的原華為公司信息技術工程部部長蘇立清也有同感。“華為現在其他業務做得太好了，新業務啟動的時候肯定是慢的，但大家都希望你一啟動就到80碼。”團隊上下要承受的壓力不輕。
鄭葉來坦言，在華為做新業務，前幾年會非常痛苦，因為內部接受不了不夠優秀的產品。似乎只要打上華為標簽，一出生就要力大無窮，就是業內佼佼者。
第一次在華為內部做新業務時，鄭葉來還會四處向人解釋。但這次他直接自動過濾，“愛說啥說啥，解釋浪費時間。”盡管有了思想準備，鄭葉來去年的壓力主要還是來自內部。尤其前半年，沒人知道華為云要做什么，外部又沒有聲響，團隊壓力很大。
鄭葉來的頭發白了三分之一。每次進理發店，他都要求剪到最短。“大公司的錢也不是那么好花的，既要堅持，你又要懂得尋找到那個讓別人來支持你的點。無論是大公司創業還是小公司創業，關鍵就是活下來，小公司創業活下來是不倒閉，大公司創業活下來就是不能被折騰。”
華為云上的SaaS服務商泰克教育CEO林康平，有一些朋友在華為云。華為云剛啟動的那段日子，他感覺到朋友們情緒比較低落。有人心里沒底，問他云好不好賣出去?也有人向他嘀咕，擔心自己在華為的生涯會就此斷送。
鄭葉來向團隊反復強調:沉下心、沉住氣，少到周邊去解釋和溝通。還有一條，少刷朋友圈——他最擔心的是兄弟們天天看朋友圈、今日頭條和抖音，被友商們的宣傳策略帶偏節奏，失去獨立思考和自信。
至于競爭對手本身，鄭葉來反而沒那么在意。華為的新業務似乎都經歷過學習、跟跑，然后一舉超越的發展軌跡:做無線產品，前面有愛立信、諾基亞、西門子、朗訊、阿爾卡特、北電一長串“大神”級企業;殺入手機市場，前有蘋果、三星，旁有新崛起的小米、OV ;進入IT行業，前面橫著IBM、HP、EMC、戴爾一大批響當當的企業，在行業已扎根幾十年。
但最終，只要沉下心、沉住氣，眼睛朝著客戶穩扎穩打，都能發生意 想不到的事。以IT產品線為例，經過6年時間，已經成為華為重要增長點，也為華為今天的諸多業務打下基礎。
在諸多挑戰之外，鄭葉來發現，華為做公有云有天然優勢。華為此前圍繞IT布局的芯片、服務器、存儲、軟件甚至數據中心能源產品投資，通過公有云服務，都可以二次盤活，組合起來能做出華為的特色產品。
如此前投資的能基產品線，和IT產品線能協同打通，讓華為云做出不一樣的數據中心。之前為了提升性能投資的芯片、硬件和軟件，可以去做垂直整合的云服務。
“我們今天調侃鄭總，說他好像三五年前就有一個預感，會調到Cloud BU來，所以提前投資了這么多芯片。”華為云EI服務產品部總經理賈永利說，今天用到的云相關的多款芯片，都是幾年前IT產品線時投的。這些芯片能力和云的操作系統做到了軟硬結合，大幅度提升性能，帶給客戶差異化的體驗。
自此華為的商業模式有了新的故事——徐直軍把華為云的線上服務模式比為“另外一個榮耀”——區別是榮耀是通過在線的高效方式服務消費者客戶，華為云是用在線方式把華為30多年打造的基礎設施面向To B客戶。
在華為高層看來，做公有云是場巨大的變革，華為將從一家“PS”公司(Product & Solution，產品解決方案公司)轉型成“SP”公司(Service Provider，服務供應商)。可別小看這兩個字母只是倒了下順序，做產品和做服務真是兩種完全不同的商業模式——戰略、意識、做事習慣都千差萬別。
拆“圍墻”
如果今天回顧任正非2010年發言，你會有新的發現。
他對華為“未來”保持清醒而客觀的認識:“怎么適應未來新世界，華為面臨著很大的挑戰。我認為華為是不適應的，因為華為大多數的人是修萬里長城的，踏踏實實做事華為很合適，但是做云用修萬里長城的辦法，修完了導彈一來，長城就沒有用了。”
坐在臺下的馬震，當年沒有完全聽懂任正非的意思。若干年后，他再回首去想，任正非的言語里似乎隱含了某種憂慮，抑或是點出了華為面對云計算時代真正要解決的問題。
華為云掌舵者鄭葉來的感受或許更為直觀。固有的思維模式是橫亙在團隊面前的最大挑戰。思維模式不改，則所有的“變”都停留在膠片(PPT)上。直到去年底，團隊的思維慣性才漸漸有了扭轉。
對于鄭葉來，這是一個持續循環的過程，他自己在學習改變中要不停地悟，悟完了再跟團隊討論，之后再給大家“洗腦”。
“我先從自己開始。”鄭葉來說，既然云服務需要在線化和數字化，那就先從自己開始改變。
今年初，華為云投資建設了內部在線運營平臺。鄭葉來自己登陸BI系統，查看整體運營數據或者客戶使用情況。發現問題便一個電話追過去核實。“以前是一堆人做運營支撐，給你整一堆報表、整一堆膠片去看。”
他還有意減少會議。一個月只開一天會。有一次，他在管理層會議上大發雷霆。一名剛調來的干部，不痛不癢講了一堆正確的廢話，仍沉迷于過去的成功。鄭葉來急得拍了桌子，不留情面地打斷他:“當前最重要的是趕緊去干。”
在埋頭干的過程中，他們才得以發現，做產品與做服務的思路截然不同。華為之前做產品，會提前規劃，待產品打磨完美，通過測試驗證，才有可能對外發布。“產品一發布就是直接奔著商用去的。”但云服務是另一套玩法，要不停迭代，為客戶不停地創新。
華為云趕緊補了這第一課。他們修改了開發流程，之前用了20多年的華為IPD(集成產品開發)流程和工具系統不能用了，就花了一年時間構筑了新的流程和工具。這讓他們更能理解，從PS(產品供應商)到SP(服務供應商)所隱含的巨大改變和眾多細節。
對外部事物，華為云團隊也常感困惑。以前華為發布產品，如果性能達到10，通常只會說做到8——有時是因為考慮極端情況，有時是為了技術保密。但一些云計算廠商不同——服務沒上線，先對外宣傳造勢;做到100，敢對外說300。
“換我，心臟受不了。”鄭葉來吐槽道。華為云內部有人曾提議學習互聯網公司的營銷宣傳，但最后被否。理由是過去30年，華為最大的財富就是商譽，To B業務就需要做事嚴謹。而ToB客戶也是靠業內口碑，而不會輕信網絡宣傳。
把目光從競爭對手身上移開，他們強調眼盯客戶，但另一個矛盾出現了。
以客戶為中心一直是華為的企業精髓。但在云服務這種新商業模式中，怎樣與客戶建立起紐帶，什么又是更好的客戶服務?這是團隊都感到困惑的地方。
傳統上，華為做大型客戶需要綜合服務能力，一個客戶要“撲”上一批人，為了客戶滿意可以不計成本。但云服務面對數十萬、上百萬客戶，這里很多是中小微企業，只要實現所有業務的線上自助服務，把性價比提上去，就是對客戶的最好模式。
鄭葉來開始建議大家不要像以往那樣動不動就跑到客戶那里。“你們去了，人家還要打掃衛生、準備礦泉水，這不是給客戶添麻煩嗎?”
在解決客戶問題上，以往華為會不停向后方呼喚炮火，人去了一波又一波。現在這種模式也要變了。“云服務需要更專業化、職業化，你要自己能解決問題。”云業務的客單價遠不及傳統大單，客戶一年交的錢可能都不夠一批人過去一趟的飛機票和住宿費，還不要說，客戶也等不及。
華為云還改變了“作息”。此前常常半夜升級，因為客戶和華為可以在現場并肩作戰。現今要改為白天，因為一旦升級出現紕漏，客戶在天南海北，如果無法及時聯系上，后果將無法設想。
一切都在小心翼翼地進行。
不做“Me Too”
華為云破天荒地在首都國際機場打出了大幅廣告:有技術、有未來、值得信賴。
如今回看，任正非無愧是華為總設計師。7年間，他把華為云的破局路徑從開放、合作提煉為“黑土地”，“黑土地”上能種“玉米”、“大豆”、“花生”......形成共同力量面向客戶。
黑土地要具備什么?今年3月，鄭葉來把思考答案濃縮為上述廣告語上那三個關鍵。
相對于Cloud1.0時代的以軟件創新為主，Cloud2.0時代要更進一步，芯片和硬件創新是常態。而在未來商業模式與技術快速變化的雙重驅動下，互聯網企業的部分應用將從通用硬件轉向垂直整合系統，從資源型服務轉向能力型服務。
Cloud2.0時代有一個特征，客戶主體從開發者和互聯網公司轉變成傳統企業和政府機構。后兩類客戶并不是單單把IT系統換掉那么簡單，而是有著改變業務流程甚至數字化轉型的想法，這需要云上大量合作伙伴和創新型公司來協作。
華為云希望把那些行業“Know How”公司發掘整合到華為云。多年前做無線業務時，鄭葉來有次去瑞典出差。他得知當地有很多小公司在通訊行業做了很多年，其中一家專門做有“Know How”的機柜鎖，每年只做固定的量，當年還不一定能接華為的訂單。這給了他啟發。各領域都有一些這樣的“Know How”企業，如果把他們的最佳實踐和創新整合起來，就能形成獨特的服務，解決客戶問題。
華為輪值董事長徐直軍是軟件出身，在今年軟博會他向與會者說，華為云把基礎能力構筑好，希望中國軟件企業在華為云上開發各種各樣的應用。“我們希望華為云上今后有Netflix產生。”
不過，這并不容易，需要深入應用場景。“我們調研過全國很多軟件園區和制造業聚集區，多數軟件企業都是100人以下且開發能力不強的小企業，而在部分制造區域，有研發投入的制造企業占比僅為5%，在另一些較發達區域也不超過15%。”馬震說。這是華為云和合作伙伴中軟國際面臨的最大挑戰，很多行業的數字化轉型才剛開始，只有深入行業，才能為他們開發接地氣的普惠技術。
中軟國際正基于華為云，面向軟件園區提供軟件開發服務，提高企業開發效率，圍繞智能制造打造核心工業軟件生態，包括診斷、仿真、MES等服務，通過華為云普惠中小制造企業。
不久前，中軟國際成立“解放號圖靈研究院”，圖靈獎唯一華裔獲得者姚期智院士擔任院長。研究院將AI和傳統行業的場景需求相結合，在數字城市、智能制造和金融科技等方向展開深入合作，通過“解放號”實現人工智能新技術普惠。這些核心的上層軟件、應用與華為云的硬件、芯片、系統軟件和基礎設施層軟件與服務整合，就形成了鄭葉來所說的創新垂直方案。
華為云上最早的SaaS伙伴之一泰克教育今年春季把基于華為云的在線教育帶入大學。大學生可及時學到華為的大數據、機器學習等課程。另一家創業公司數喜科技，基于華為云通信會議服務，通過二次開發，形成更適配政企用戶場景的在線視頻會議服務。AI財經社走訪中了解到這兩家公司的業績和市場反饋都不錯。
“只是做個Me Too是沒出息的。沒有創新，對華為也是沒有價值的。我們要學習的是亞馬遜開創一個產業的勇氣。”鄭葉來覺得，華為云與伙伴做著做著，就能做出差異化的創新。
在今年7月“華為云中國行”北京站，鄭葉來再次向臺下客戶詮釋華為云的三個關鍵詞:有技術——“華為技術有限公司”其實最不怕的就是技術，反而沒有技術門檻的事，華為不做;有未來——是說華為希望客戶跟他們一起創新，一起成長，面向未來;值得信賴——要契合華為云的“三不”:面向全球客戶提供云服務時，不做應用，不做股權投資，不碰數據。
前兩者實際想說華為不與客戶競爭，而不碰數據更像一種亮明身份，即華為云另有商業模式，不用技術手段獲取客戶數據，不會強迫客戶進行數據交換。“我們對數據的態度很清楚的，你的是你的，我的是我的，我們決不強迫把你的變成我的。我開過一個玩笑，我請你來裝修，裝修完房子變成你的，這是非常不合理的。”
云計算市場，數據一直是個敏感話題。云計算廠商都說自己不碰數據，但如何自我監督，外界不得而知。
蘇立清給AI財經社舉例，華為有一套完善的IT系統權限管理體系。所有IT系統的應用和數據，使用人都按照業務的需要進行權限匹配，不相關的人是不會有權限的，即使CIO也不會擁有特殊權限。除了權限設計，華為內部還有定期審計環節，從第三方來約束IT系統管理按公司流程運作。技術手段加上管理體系，以期在信息安全管理上做到完善。歐洲GDPR(通用數據保護條例)剛發布，華為通過提前準備，已經按要求嚴格遵從。這些華為云上的合規特色，不經意間也為客戶帶去了差異化的優勢。
Cloud2.0需要面對和思考的新問題還很多。如果說Cloud1.0時代，用通用硬件和最好的軟件構成云基礎設施，為保效率和便捷而放棄消費者隱私安全，那么正如鄭葉來在采訪中反復強調:“生產數據和客戶隱私保護，是Cloud2.0時代的最高綱領。”
鄭葉來問過一家汽車廠商CEO:你現在投資車聯網，一定要回答一個問 題:是誰的車聯網?你要成為誰的生態還是經營自己的生態?對方說，擁有如此大的用戶量和數據，自然想要請有能力的人幫他們構建自己的生態。未來沒有自己的生態，很難睡得安心。
鄭葉來的言下之意，在Cloud2.0時代，企業核心生產系統上云是趨勢。同時，企業更要堅定不移地構建自主生態，圍繞客戶用心經營，實現可持續發展。如果不堅持通過開放平臺構建自主生態，不僅企業的投資將成為他人生態的組成部分，消費者也將因為數據、隱私得不到保證而喪失安全感。
在媒體面前，鄭葉來會坦率地羅列華為云的不足:從產品解決方案商轉身服務供應商，思維轉變，將是持續過程;華為云操作友好性、易用性考慮不夠;差異化創新還要時間。同時，華為云需要補齊自己的短板。對于華為云的品牌建設，他直言不諱:華為云的商業模式很簡單，就是以服務的形式變現圍繞計算、存儲、網絡等解決方案上的投資，所以對華為來說本質上講還是銷售原來的產品，只不過是商業模式變化了。
“我們沒那么急”
今年初，鄭葉來作了一個令人費解的決定——控制云產品的上線速度。
數據顯示，截至目前，華為云已上線16大類超過120個云服務，以及制造、醫療、電商、車聯網、SAP、HPC、IoT等60多個解決方案，哈藥集團、安踏、太平洋保險、PSA雪鐵龍集團、東風汽車、貝瑞基因都成為華為云客戶。
年報顯示，2017年華為云用戶量、資源使用量增加3倍。到今年上半年，華為云收入同比增長700%，合作伙伴增長45%，已發展云服務合作伙伴 6000家，云市場新增上架應用872個。
作為公有云市場的后入者，華為云為什么沒有繼續一鼓作氣?鄭葉來闡釋了他的邏輯:跑得太快，服務不好客戶，會引發系統性問題，所以要穩一穩，把基礎功能做扎實。
看得出，這是專屬“老司機”的“點剎”。
“一定不能被互聯網公司的2C打法帶到溝里去”，他提醒開發人員，不要追求花里胡哨的服務，也沒必要與別人比噱頭，把現有服務做好，基本功做扎實。
今年6月，華為輪值董事長徐直軍在軟博會期間接受媒體采訪時明確表示，華為云不需要太急于圈地、擴大規模。“口張大了，吃下來，吞不下去，你更難受。”
據了解，華為去年收入超過千億美元，對于剛剛起步的公有云，“多一個億人民幣、少一個億人民幣，對華為來說一點響聲都沒有”。徐直軍說，公司要求Cloud BU扎扎實實地把產品做好，把競爭力提升起來，這是華為歷來做事情的方法。
徐直軍記得，華為當年做手機時，投入3000名研發人員，當時有人笑話華為研發投入過多，畢竟有的友商投入800人就干了同樣的事。那些人建議多投入營銷、廣告環節。但華為仍然堅持投研發。這成就了華為手機的競爭優勢。
“我們沒那么急。”徐直軍在軟博會上定下基調。華為云運轉一年多，鄭葉來很少關注周增長數據、月度數據，他最關心客戶是不是越來越滿意。“我抓動作，抓方向，都努力了，結果不好那是命不好。”
不過，德意志銀行已經在去年開始預測，它認為到2020年，也就是兩年后，阿里云、騰訊云、華為云在中國將形成三足鼎立之勢，分別占有40 %、27%、29%的市場份額。
不僅僅是國內。華為做的每項業務，一開始都是全球化的，華為云全球布局也開始落子。今年3月，華為云中國香港節點開服，向亞太市場提供服務。同月，俄羅斯節點開服，是唯一一個在當地落地的公有云，確保客戶數據和信息都留在俄羅斯境內。
在歐洲、拉美等地，華為與德國電信、西班牙電信、法國電信等合作，推進伙伴公有云業務發展。據了解，到今年年底，海外大部分地區可以使用華為云服務。
坐在華為坂田園區的辦公室中，鄭葉來顯得很坦然。他總結自己在之前IT 產品線創業中走過了最初的痛苦彷徨期，帶領業務部門站穩腳跟后，又拿下海外市場打下整體格局，之后便是做大規模。如今在華為云，相似的進程，但每個階段都在被加速。
現在，隨著視頻、人工智能應用的到來，原來通用硬件、芯片處理能力已經不夠了，專用硬件和垂直整合的需求提上日程。10月，2018華為全聯接大會上，華為云團隊將會發布相關信息，很多技術和服務一定會讓客戶非常期待。
“我們現在有一半的投入是投未來的。”在鄭葉來看來，外界關于“華為很少做從0到1的事”，可能也將成為過去式。
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