過去十年，呼叫中心在世界上幾乎每一個國家都經歷了引人注目的增長。受信息技術發展和數據傳輸成本下降的驅動，呼叫中心已經從簡單的語音合成系統向多媒體多功能全方位進化，直接推動客戶服務、產品營銷、品牌認知和利潤創造等企業和社會功能。然而呼叫中心的工作性質和環境特點，例如工作時間長、勞動強度大、職業路徑相對短和技術涉入強度大等等，直接導致企業面臨“招人難，用人難，留人難”的困難，人力資源管理常被認為是呼叫中心運營難度最大的環節之一。
在2003-2011年間，本文作者和共同參與全球呼叫中心研究項目（Global Call Center Project，簡稱GCC)的其他四十多位研究人員在全球的17個國家開展了呼叫中心的人力資源管理實踐研究，總結了美國、英國、澳大利亞、加拿大、法國、德國、印度、日本、韓國等17個國家在人力資源挑選、開發和利用方面的大量成功案例，參與調研的企業包括2500多家呼叫中心，其中外包型專業運營商占三分之一左右。
在這篇文章里，我們匯總這些這些國外企業在員工甄選、培訓和績效管理方面的實踐經驗，為展開我國呼叫中心人力資源管理的探討提供基礎。 為了方便總結和分享國外經驗，我們把參與本研究的17個國家分為三大類：協調型市場經濟國家，自由市場經濟國家和新興工業國家。協調型市場經濟國家的政府在國民經濟運行中參與度較高，勞動法規也相對嚴格，代表國家包括德國、法國和西班牙；自由市場經濟國家包括美國、英國、加拿大和愛爾蘭，這類國家注重市場的自發調節和企業競爭，勞動管制相對寬松；最后一類是正在經歷快速經濟增長的新興工業國家，包括巴西，印度等國家。
1.員工甄選
如何選拔和甄別呼叫中心從業人員體現了企業對員工素質的基本要求。我們可以從人員選拔工具、錄用率、和從業人員教育水平來了解。應用在呼叫中心的系統化人員測試可以分為心理測量測驗、能力傾向測驗、和崗上演示評價三種手段，我們的研究表明大約有一半的國外呼叫中心把這些選拔測試納入常規的人員挑選手段中(見圖1）。
錄用率指的是實際錄用人數占參加招聘人數（遞交簡歷人數）的比例。錄用率低說明公司選拔嚴格，有能力從一個較大的申請人群中挑選最好的候選人。本項研究中的典型呼叫中心（中值）錄用率為20%，意思是每五位申請人中有一位被聘用。從圖2中可以明顯看出，最低錄用率即選拔最嚴格的國家包括印度（7%）、德國和瑞典（10%），錄用率最高的國家則有荷蘭（40%），韓國、巴西和西班牙（都是30%）（見圖2）。
圖1 廣泛使用科學選拔手段的呼叫中心所占百分比
圖2 典型呼叫中心的錄用率（受雇申請人所占百分比）
衡量呼叫中心從業人員選拔要求的最后一個指標是教育程度。雖然人們常以為呼叫中心提供大量初級服務崗位，我們的調查研究發現大多數呼叫中心要求員工具有高中以上學歷。（巴西和南非除外）。其中，五分之一左右的呼叫中心主要使用受過大學教育的員工群體。在印度，大學教育只有3年，超過70%的受訪呼叫中心主要依靠大學畢業生，法國緊跟其后（超過60%的中心依靠擁有2年大學教育的雇員）。西班牙、瑞典、愛爾蘭和英國雇傭了具有三年制大學學位的雇員的呼叫中心比例在28%和39%之間。在美國，20%的呼叫中心主要雇用具有4年制大學學位的員工，另外12%雇用至少有2年學院制學歷的員工（見圖3）。幾個關鍵因素可以解釋呼叫中心的大學畢業生比例比人們預料的高：首先是因為一些呼叫中心特意在大學城或臨近地區選址，從而可以吸引在校大學生利用課余工作時間進行兼職。其次，越來越多的大學畢業生將呼叫中心的工作視為在正式開展職業生涯以前獲取社會經驗的重要機會。最后，許多大型企業把它們的技術性和服務性工作轉移到呼叫中心，這些工作對員工的基本素質、專業技能、和學習能力，都有較高要求。
圖3 呼叫中心從業人員的學歷水平
2.培訓和發展
在甄選策略外，培訓和發展是呼叫中心建立有勝任力的工作隊伍的重要手段。呼叫中心的工作不僅要求員工有基本服務意識和技能，而且必須熟悉公司專門的規章和流程，對產品和服務有深入了解。這些要求在目前產品更替周期短、新產品推陳出新的背景下愈顯重要，也就是說,有效的工作培訓項目必須針對呼叫中心的核心產品和關鍵客戶需求展開。出于這個原因，很少國家發展出針對呼叫中心工人的公共培訓課程或是認證過程，連德國、奧地利、荷蘭、丹麥這些以規范化的職業培訓體系聞名的國家也不例外。因此，企業如何提供對特定產品、軟件系統、技術流程、銷售技能和客戶互動技能的入職培訓和繼續發展顯得尤為關鍵。
新錄用的員工通常接受15天或大約3周的入職培訓（見圖4）。這個數據在各國間基本一致。新員工在入職培訓之后需要在崗位直接工作三個月左右才能達到熟練水平。各國的具體調查表明，這個數據在不同國家之間差異很大。在協調型市場經濟國家中新員工需要8周變為熟練工，在自由市場經濟中是16周，在新興工業中是12周。這一數據差異體現了下面幾個特點：新雇用員工的正式教育水平不同；產品、服務或技術系統的復雜化程度不同；對服務質量的管理策略不同；管理層對什么是熟練或完全勝任的標準不同。在入職培訓之外，雇員們還需要持續的在職培訓以保持熟練和全面工作效率。持續培訓也需要提供在產品和流程更新方面。在典型呼叫中心中，有經驗的客服代表平均每年接受6天的培訓。
圖4初級培訓和需要達到熟練水平的時間（周數）
3.績效管理
績效管理在呼叫中心行業是個富有爭議的話題。一方面，呼叫中心的技術環境極大提高了服務流程的標準化和應對效率；另一方面，高重復度的密集勞動和情感服務的雙重壓力給呼叫中心員工帶來了巨大的職業倦怠感。許多對呼叫中心從業人員的研究表明，高度焦慮、壓抑、情緒耗竭和低工作滿意度往往和管理者過度強調數據指標和實時監聽相關。下面我們主要關注工作自主度，績效監督和團隊合作三個方面：
工作自主度
工作自主度指的是呼叫中心員工在完成工作任務時擁有的自我控制和選擇能力。調查中，呼叫中心經理們分享他們對呼叫中心員工在工作速度、工作方法和程序、休息和午餐時間、以及如何應對客戶要求這幾方面的自主度（1分代表“完全沒有”，5分代表“非常多”）。平均而言，經理們認為呼叫中心的工作總體上較少提供機會給員工根據具體情況和客戶要求自行判斷和處理問題（5分維度上打分為2.6分）。經理們的調查結果和我們對客服代表的調查結果非常一致，然而不同國家之間差異明顯。美國、英國和加拿大等自由市場經濟國家使用低自主權工作所占的比例達到51%，這一數據在協調型市場經濟國家中是30%（見圖5）。
圖5 低自主度工作的呼叫中心所占百分比
績效監控
技術環境提供了實時監控呼叫中心員工工作效率數據的可能，因此績效監督和基于個人的KPI考核在呼叫中心被廣泛應用。然而我們調查發現，經理們使用監控手段和結果數據的目的和方式存在很大差別。從監控頻度看，典型呼叫中心以每兩周為基礎監聽雇員的呼叫并提供績效反饋（見圖6），其中新興工業化國家的呼叫中心中監督強度尤其大，績效監督通常每周一次乃至更多。從監控數據的使用看，有些企業通過工作表現數據挖掘員工的技能缺陷，從而發現培訓需要；還有一些企業直接把數據作為處罰員工的依據。我們在調查員工意見時發現，員工們抱怨缺少隱私，經常暴露于監聽環境提高了工作時的壓力。此外，如果績效監督和反饋過于頻繁，員工會認為管理者不信任他們從而產生負面情緒。呼叫中心的監督系統在呼叫中心工作組織方面是個飽受爭議的話題。
圖6 績效監督活動的頻度
團隊合作
呼叫中心的任務完成和工作環境客觀地突出了員工單獨和客戶交流的特點，因此，許多呼叫中心在強調獨立工作能力和重視個人績效考核的同時經常忽視了呼叫中心團隊精神的培養和工作氛圍的建設。許多國外優秀呼叫中心的經驗表明，以高標準化、高度個人監督、低工作自主權為代表的生產線管理模式難以滿足呼叫中心追求卓越服務和產品多樣化的要求。相反，呼叫中心的有效團隊使用能夠給員工帶來更大的凝聚力和激發力，能夠幫助企業實現更高的服務和銷售效率。問題解決小組和自我管理團隊是國外常見的有效團隊形式，我們的調查反映了他們在呼叫中心的使用范圍。
問題解決型團隊（也被稱為：質量圈小組）從八十年代起在制造業得到廣泛矚目和應用，近年在呼叫中心也得到更多的關注和試驗，成果令人滿意。問題解決小組一般會由3—12個員工組成，小組每周用幾小時來開碰頭會，討論如何提高服務質量和服務效率，小組也會就如何改進工作程序和改善工作環境互相交換看法或建議。問題解決型團隊為員工提供了定期與主管見面的機會；也可以提供員工間學習、問題解決和績效改進。但是問題解決小組沒有實質管理權限，也就是說在不經得主管同意的情況下不能單方面改變工作流程。我們調查了有多少呼叫中心在使用問題解決小組，如果使用，有多少員工參與到問題小組當中。結果很有趣，我們發現問題解決小組使用非常廣泛,大約80%的呼叫中心正式使用。然而員工參與比例很低，說明這些團隊由少數員工組成討論特別問題，而不是由大多數員工參與的工作常規模式（見圖7）。
圖7至少一半員工群體參與到問題解決小組的呼叫中心所占的百分比
自我管理型團隊模式最早起源于20世紀50年代的瑞典和英國。在美國，金佰利、寶潔、通用等有前瞻意識的公司在20世紀70—80年代開始采用，并取得了良好的效果。和問題解決小組不同，自我管理團隊授予員工更大的自主度責任范圍包括控制工作節奏、決定工作任務的分配、安排工間休息和輪修安排。這樣的團隊可以承擔部分班組長的職能，使得經理們可以用更少行政資源管理更大的一線工作群體。我們的調查結果表示呼叫中心很少采用自我管理團隊。除了兩個國家以外，每一個國家都報告了其60%的呼叫中心都幾乎沒有或很少用這樣的團隊形式。然而，如果呼叫中心一旦使用自我管理團隊，大部分員工都會參與到這一過程中。因此，瑞典是這方面的領跑者，以其在自我導向工作小組中的實踐而著稱，有超過60%的呼叫中心都將大部分員工群體組織為團隊（見圖8）。南非也有很高的使用率，有46%都將大部分員工組織為這種團隊。
圖8 至少一半員工群體參與到半自主管理團隊的呼叫中心所占比例
小結
呼叫中心的人力資源管理一直是相當有挑戰性的工作。一方面，客戶不斷追求全時便捷的服務方式和低廉的服務成本，這樣的壓力使得許多呼叫中心把經營的中心放在流程改善和成本控制方面；另一方面，服務手段的復雜化和產品內容的多樣化對呼叫中心從業人員的技能和潛力發揮提出來很高的要求。如果呼叫中心能通過有效的人員挑選、培訓和績效管理手段提高企業的服務質量并控制人員流失，這將為企業發揮長期競爭優勢提供了可貴的契機。
劉湘敏：美國賓夕法尼亞州立大學雇傭和人力資源專業助理教授，康奈爾大學博士；
于 冰：美國賓夕法尼亞州立大學雇傭和人力資源專業碩士生，美國人力資源管理協會會員；
章 華：浙江大學經濟學院金融系副主任，浙江大學博士；
Rosemary Batt： 美國康奈爾大學人力資源管理教授，麻省理工學院博士。
京公網安備 11010502049343號