一、呼叫中心服務質量管理現狀
在很多場合，我們都不斷地重復過以下問題：
1、呼叫中心的服務質量如何？怎么測評？如何提升服務質量？
2、質檢部門讓您滿意嗎？什么地方滿意？什么地方不滿意？
3、質檢員好做嗎？好做在什么地方？難在什么地方？
回答的結果往往都是：不太滿意、質檢難做、質量管理工作難做。究其原因無外乎包含了質檢人員角色沖突、質檢數量和質量的沖突、質檢人員職業發展困惑、質量管理部門與其他部門之間的沖突等。這些沖突和問題的背后是什么？如何提升呼叫中心的服務質量管理？讓我們先從了解呼叫中心服務質量管理的現狀開始。
呼叫中心一般都有質檢監控部門，簡稱為質檢，質檢監控是呼叫中心成本最高、最為昂貴的流程之一；做得好，不僅能持續提升改善服務質量、給客戶創造更好的體驗和附加價值，還能給企業降低成本、提升利潤；反之，為了監控而監控，不僅浪費時間，也付出了額外的巨大成本，因為這些工作不創造任何價值。質檢部門有可能做成了呼叫中心內部最大的成本中心。
二、質檢部門的職責有狹義質檢和廣義質檢之分
狹義的質檢是指對服務、營銷代表的通話進行監聽，確定她們哪些地方做得好，以及技能提升的潛力。主要目的在于確定培訓需要、進行針對性培訓,提高技能、達到服務水準的需求、激勵員工等。
廣義的質檢是指全面的呼叫中心質量管理，是以客戶為中心、數理統計方法為基本手段、定量分析為工具，全員、全過程，高效、全面、綜合性的質量管理活動。包括事前、事中、事后管理。
三、企業發展推動質檢部門職能的轉變
伴隨著企業外部的競爭和內部環境的變化，呼叫中心面臨著業務量大、業務繁雜、長流程多、流程運行不閉環、部門協同性差導致的客戶不滿逐漸增加等情況日益突出。
狹義質檢的職能定位更多是進行事后監控，缺乏必要的事前、事中監控手段，沒有建立起全程的服務質量控制體系；這直接導致質量管理失去改進的良機，事后被動處理，導致批量投訴增多、重復投訴增多、客戶感知下降、客戶流失、企業利潤降低。
事前、過程管理成為質量管理的焦點；好的質量是設計和制造出來的，而不僅僅是事后檢驗出來的。這也直接推動了質檢部門的職能從狹義質檢到廣義質檢的轉變。
四、呼叫中心服務質量管理的思考
經過深入了解，呼叫中心服務質量管理現狀的背后主要有以下幾個方面的原因：
l 企業文化的原因，質量管理的價值、目的（理念和文化的問題、質量管理價值觀）
l 質量標準的制度和保障原因（標準本身的問題、標準執行、跟進和保障問題）
l 人的問題（特別是質檢人員本身的問題）
這就要求呼叫中心管理者系統地進行服務質量管理的思考和定位，重點思考和解決以下問題：質量管理的環境、高層管理者的承諾、職業化的質量管理者、職業化的質檢工作人員（從人員執行力到勝任力的過渡）。
對于任何企業和組織而言，系統思考服務質量與服務質量管理的起點包括了一下兩個方面：企業核心競爭力、服務質量管理的價值。
核心競爭力——是組織具備的應對變革與激烈的外部競爭，并且取勝于競爭對手的能力的集合，是一個過程，即在這個過程中企業評價自身的優劣勢，將自己與競爭對手進行對比，并通過揚長避短的一系列行動，為顧客提供高于競爭對手的價值。
只有當顧客感覺到能夠從與企業進行的交易中獲得價值時，競爭優勢才能體現出來。然而人們對價值的訴求在新經濟時代已發生明顯變化。來源于創造出競爭對手難以模仿或復制的獨特產品、服務的資源與能力。
圖1：服務質量管理的價值也就要我們關注服務利潤鏈模型
服務利潤鏈（如圖1）告訴我們，利潤是由客戶的忠誠度決定的，忠誠的客戶（也是老客戶）給企業帶來超常的利潤空間；客戶忠誠度是靠客戶滿意度取得的，企業提供的服務價值（服務內容加過程）決定了客戶滿意度；最后，企業內部員工的滿意度和忠誠度決定了服務價值。
l 員工：保證呼叫中心存在的價值
l 管理者：證明呼叫中心存在的價值
l 公司：確認呼叫中心存在的價值
五、呼叫中心服務質量的管理和提升方法
對于質量管理的提升方法，我們結合之前的討論，結合呼叫中心的質量管理實踐，建議從設計、過程、結果三個方面來進行管控和提升，確保呼叫中心的價值實現。
l 通過設計提升服務質量的方法
l 通過過程管理提升服務質量的方法
l 通過結果管理提升服務質量的方法
六、通過設計提升服務質量的方法
好的質量、好的服務是設計和制造出來的，而不僅僅是事后檢驗出來的；這就要求我們在設計服務的過程中，充分以客戶為中心，將客戶的體驗放在第一位，從客戶的視角來出發構建企業服務的流程，將峰終及關鍵時刻客戶的核心需求轉換為呼叫中心的行動準則；同時關注前后臺的互動和支撐，為客戶提供一個感受使用簡單、好用、有效的良好體驗感知。服務藍圖技術的導入，能夠很好地解決服務流程的設計，從源頭確保服務質量。
使用服務藍圖技術進行服務流程的設計和分析時，可以充分考慮顧客的需求和行業技術發展的趨勢，將各種技術工具和企業的客服、營銷實踐進行結合和服務創新，如當前大熱的AI、大數據、云計算等；這也提示我們，技術是為經營、為業務、為客戶良好的體驗服務的，而不是相反。
七、通過過程管理提升服務質量的方法
過程監督需要花費時間，而放棄過程監督可能要花費更多的時間。呼叫中心的過程監督是需要工具支撐的，如果有好的技術工具支撐，過程管理的效率和效果會更更好。
過程管理的重點是流程管理，對于呼叫中心而言，提高質量的關鍵是流程，而不是個人。管理者的任務是設計和管理流程，實際操作者將在管理者設定的范圍工作。
通過流程管理體系的建立，進行流程生命周期管理，實現過程管理和管控。用流程管理呼叫中心好處顯而易見：
l 服務趨于穩定：提供統一的、標準的、可控的服務;個體差異對熱線服務水平穩定性的影響進一步降低
l 管理更加科學：明確權責，利于服務的追蹤;質量監控手段進一步豐富
l 關注高價值流程
l 提高員工工作的質量及效果;
l 降低成本; 引導客戶接觸由高成本渠道轉向低成本渠道，資源分配更加合理：
l 減少因人員流失造成的風險等。
PDCA、統計控制圖表、流程西格瑪提供了流程控制和改善的明確路徑；所有的重復活動都有一定的波動，西格瑪是反應流程能力的統計測量單位。
流程西格瑪除了是一種種變動的統計測量方法之外，同時也指一種商業哲學，它關注通過理解顧客需求，分析業務流程，以及制定正確的測量方法來達到持續改善。相對于設定的績效標準，用于評估流程產出的測量準繩；
l 流程西格瑪越高，流程能力越好
l 標準差越高，流程越可變
5GAP模型提供了分析服務差距的方法，也為呼叫中心進行服務質量的優化提供了方法和思路（如圖2）。
八、通過結果管理提升服務質量的方法
標準化是全面服務質量管理的基礎工作之一，通過導入呼叫中心績效標準來實現持續的最佳服務運營，績效標準為呼叫中心提供了流程和績效水平的較好框架，也是可持續性發展的績效管理框架。導入呼叫中心績效標準主要目的是為了：
l 改進流程，減少變量，增加利潤，滿足客戶需求同時保持效率
l 為服務, 質量, 以及成本的改進提供適當的參照
現在國內有這種呼叫中心的績效標準培訓和認證服務，企業需結合自身情況合理選擇適用的標準。不管采用何種標準，都需要系統化的考慮以下因素（可使用平衡記分卡工具）：
l 驅動因素：定位與方向、客戶策略
l 推動（實現）因素：流程、架構、人員、技術、信息
l 結果因素：績效指標和目標，包括財務層面、客戶層面、流程層面、學習和成長層面
績效管理的核心理念應該是病前預防，追求健康；所以呼叫中心在建立績效標準時的應充分考慮各個因素之間的相關性：
l 達到目標并持續改善、系統性、綜合性的績效管理框架
l 各方式和條目不可能孤立地進行評價，各條目中有重要的相互關系。
l 好的流程如果獲得好的執行，就會獲得好的績效。
l 服務和質量績效不能達標，則可能是流程失控或培訓不達標。
l 對流程的更改應及時體現在結果的改善中。
l 結果中出現或者繼續出現逆向趨勢應該視為某流程需要得到控制和改善的證據。
結語
質量管理作為呼叫中心運營管理的重要一環，以服務提升為目的，通過使用服務藍圖、流程西格瑪、5GAP模型、呼叫中心績效標準等工具。以客戶需求和良好體驗為中心，以服務創新為手段，以服務質量測評為保障，以績效管理體系作為框架和考核參照，實現呼叫中心全面質量管理。
l 應用5GAP模型分析服務差距
l 應用服務藍圖設計工具建立以客戶為導向的服務標準規范體系
l 應用流程管理體系來關注服務過程和服務標準化
l 將績效標準和流程西格瑪結合起來控制和改善業務流程
l 建立可量化可考核的服務執行保障體系，監督并保障執行
很長時間沒有寫關于呼叫中心運營管理的文章，但關于行業質量管理的思考，卻有太多話想說，上邊只是粗略的概括總結，也一定有很多不成熟、待考量的地方。而且不同企業呼叫中心有不同的定位，處于不同的發展階段，對質檢部門的定位、質檢人員的執行力、勝任力等也不盡相同。在一個追求優秀客戶體驗和客戶價值的行業里，思考、探索、嘗試的勇氣才是最重要的牽引力量。
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