新，總是相對于舊而言。當我們滿懷憧憬，打算踏上新客服的轉型升級之路時，未來將要面對哪些新的市場變化、必須做出哪些新的運營調整?只有及早思考厘清，才能為下一階段的順利前行奠定更堅實的基礎。在服務行業專家明確提出“新客服”概念的同時，筆者認為當前商業環境正在發生根本的改變，企業需要面對競爭策略、生產結構和客戶洞察三大挑戰。
變化一、舊的核心競爭力逐漸失效，企業需要制定新的競爭策略
改革開放之初，市場處于供不應求的階段，產能極度稀缺，企業只要能把產品制造出來，就有銷路，生產能力成為企業的核心競爭力，單個環節的優勢足以帶來市場上的全面領先。隨著經濟發展的深入，技術創新帶來生產效率的極大提高，全球制造、代工貼牌等市場機制的完善，生產能力不再成為瓶頸，企業的核心競爭力向質量、成本和效率等轉變，與整體運營能力息息相關，企業間的競爭體現在價值鏈上的各個環節。
如果說，過去的企業競爭策略核心在于“做最好的自己”，未來的變化在于“即使把自己做到極致，卻仍可能贏不下商場競爭”。當你投入大量資源優化自己的IT系統，一個初創企業直接利用Amazon、IBM等企業的能力輸出，IT能力實現趕超;當你投入大量資源優化自己的供應鏈，一個初創企業直接利用阿里巴巴、慧聰網等企業的能力輸出，采購效率不遑多讓。
新經濟體系下，越來越多的企業愿意將自己領先于業界的能力進行封裝、輸出、供第三方調用。未來企業的核心競爭力，將不再受制于自身的能力上限，而是由其在市場中可調用的經營能力總量所決定。這是商業環境的第一個本質變化，如何制定與之相應的新競爭策略，是企業家們共同的課題。
變化二、舊的生產主體逐漸被替換，企業需要規劃新的生產結構
商業環境的第二個本質變化，可以用一句話簡單地概括：我們正在從“機器時代”進入“機器人時代”。看似一字之差，卻已根本不同。按照西方經濟學理論，勞動、資本和土地是最基本的三種生產要素。使用機器或者機器人，都可以實現勞動要素生產效率的提升，但前者需要人操作機器，后者卻無需人工干預，造就了本質上的區別。
由人操作機器，勞動主體依然是人，只是通過機器對勞動效率進行提升，但勞動要素的總量(人的勞動時間)不會增加;使用機器人，勞動主體已悄然變更，進而帶來勞動要素總量的增加，人類社會的總勞動時間首次不再受限于人口規模。與此同時，類似于人類通過生育創造出新的勞動要素，機器人也可以自行制造出更多的機器人。理論上，只要資源允許，在機器人時代可以創造出無限的生產力，可喜而又可怕。
我們似乎應該為個人的時間得到釋放而歡喜雀躍，未來會有更多的閑暇可以陪伴家人、發展自己的興趣;但諾貝爾經濟學獎得主安格斯·迪頓卻發出了機器人將導致失業危機的警告，未來我們也許只有時間，卻沒了收入。對于企業而言，新的生產結構如何規劃，多少交給機器人，保留多少勞動者，也許不單純是經濟層面的考量，更體現了企業的社會責任。
變化三、新的客戶群特征逐漸形成，企業需要積累新的客戶洞察
網絡化、全球化的推進，讓我們一度認為“世界是平的”，所有客戶同住“地球村”，大家有著相同的普世價值觀、相近的消費服務偏好。然而，隨著移動互聯網的迅猛發展，我們卻慢慢發現，“世界是碎的”。
每位客戶都在互聯網上作為一個獨立的節點，擁有自己的價值喜好、發出專屬于個人的聲音，吸引著志同道合的伙伴與之連接。在這種連接中，客戶定義自己、尋找歸屬、創造社群，二次元、宅男等等多如恒河沙數的亞文化群體不斷涌現。客戶從屬于某個群體，但客戶卻又不專屬于某個群體，這邊廂你喜歡范爺我更愛鳳姐道不同不相為謀，那邊廂你支持巴薩我喜歡梅西原來還是同道中人。
未來的世界，將會碎得更加光怪陸離精彩紛呈，但卻又碎得有跡可循有法可依，大數據、云計算等技術為企業提供了追蹤客戶行為、研究客戶特征的有力工具，誰能更快地形成新的客戶洞察，就能在未來的商業競爭中獲取先發優勢。
回歸到服務產業，面對商業環境的三大變化，筆者認為業界需要從戰略層面做好兩個解放，管好兩類資產：
一、解放思想：服務有償而無界
現階段的主流認識中，服務大多是免費的、價值基本是隱性的，主要為企業其他市場行為進行彌補和兜底。面向未來的商業環境，服務依托于日漸強大的客戶運營能力和隨需調用的合作企業能力，應該是有償而無界的，價值得到顯性體現：
以通信服務為主營業務的企業，可以依據客戶的金融需要，為其調用和提供保險投資等理財服務;以出行服務為主營業務的企業，可以依據客戶的溝通需要，為其調用和提供國際漫游等通信服務;以理財服務為主營業務的企業，可以依據客戶的交通需要，為其調用和提供租車購車等出行服務。
服務無界競爭，深得客戶信任的企業將脫穎而出，通過更頻繁的客戶接觸，獲取更高的有償回報。
二、解放員工：創造價值并分享
現階段在客戶群的差異化服務方面，企業已邁開了探索的步伐，但距離千人千面的深度個性化尚有差距。原因有很多，員工是其中的核心影響因素之一。企業實際交付給客戶的服務體驗，個性化程度越高，越需要員工的深度配合，投入更多的時間精力，用心去研究客戶、了解客戶和服務客戶。
如何調動起員工的積極性，讓最貼近客戶的他們配合企業的戰略，創造出更大的價值? 1978年11月，安徽省鳳陽縣小崗村實行“分田到戶，自負盈虧”的家庭聯產承包責任制，拉開了中國經濟騰飛的序幕。筆者認為，當前服務型企業應該通過新的分享機制，解放員工的創造力和生產力。由員工“內部創業”，承包指定客戶群，與企業共同分享由此帶來的額外利潤。
面對“破碎”的世界，能夠將自己的組織架構“掰開揉碎”的企業將脫穎而出，通過更充分的員工賦能和激活，做大價值蛋糕，企業和員工共同分享。
三、管好客戶數據和合作伙伴兩類資產
新客服體系下，企業最重要的不再是辦公大樓、IT硬件等有形資產，而是客戶數據和合作伙伴這兩類實現盈利不可或缺的無形資產：
一切服務行為，發端于對客戶需求的洞察，管好客戶數據，是企業盈利的基礎;客戶對服務的購買，取決于需求的一站式滿足程度，管好合作伙伴，為客戶提供整體解決方案的服務能力越強，企業才能最終實現盈利。
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