呼叫中心的績效體系就是利用數字化的指標來表征一個呼叫中心的綜合表現。所謂平衡，是指我們不能單純追求一個方面的指標不斷提升;而是應該建立起全面的績效指標體系，綜合關注服務速度、服務質量和服務成本(收益)等各方面的指標。
呼叫中心的生產力管理，指的是如何通過準確的業務量預測，來合理配置人力、設備等有限的資源，最終達成服務速度指標、質量指標和成本指標。目前呼叫中心的生產力管理，一般包括著如圖1所示的四個主要環節。為了下面的敘述，這里先簡單介紹一下這四個環節的主要工作。
1、業務量預測：根據業務規律和增長預期，按照月、日和時間段預測業務量
2、生產力需求計算：根據業務量和我們設定的服務水平的目標，預測每個時間段需要的人力和設備資源;
3、人員排班：按照上一部計算的人數需求，設定班次和排班表;但是屬于理想的班表;
4、吻合度的計算：根據實際的情況和人數，找到吻合度最高的實際排班表;同時看到與預測的吻合度;
圖1預測排班四步驟
從中我們可以看出生產力管理所能夠直接影響的指標，就包括了服務水平、棄呼率、員工利用率等對呼叫中心最關鍵的指標。正是因為生產力管理工作非常重要，呼叫中心的管理者經常需要回顧預測和排班情況，來發現問題并解決。今天我們來看看通過幾個相關性的分析，如何判定生產力管理中的問題點。
一、服務水平分布圖
服務水平的高低將影響客戶對于接通速度的滿意程度。因此我們不僅要看到全月的服務水平還要看到其中每一天的情況。將全月的服務水平繪制出圖2所示的分布圖，我們就可以發現一些問題。
圖2每天的服務水平分布圖
如果我們為服務水平設定的目標是77%--83%這樣一個區間，我們可以看到全月的服務水平為83%，達成了目標。但是分析每一天的情況，就知道全月只有8天真正達到了目標。其中有17天超過了目標上限，造成了成本的浪費;6天低于目標下限，會影響客戶的滿意度。說明生產力管理還需要進一步提升。
二、預測準確度和服務水平關聯分析
因為我們的排班表是依據預測得來的，因此我們設想預測的準確度應該與服務水平的達成有著緊密地關系。換句話講，如果預測準確度在正負10%的目標范圍內，服務水平應該在77%—83%的目標范圍內。
根據這樣的設想，我們來看看圖3.圖3的橫軸是全月每一天的預測準確度，縱軸是每一天的服務水平。四條紅色的線分別代表了兩個指標的上下限。而R2則表示兩個指標的相關性。但是真正對我們有指導作用的，并不是相關性的大小，而是對于下面幾個現象的分析。
圖3服務水平與預測準確度相關性分析
圖中我們可以發現以下幾個方面的現象：
1、其中四條直線框定的幾個點，代表著預測準確性達標，服務水平達標的天數;但是我們發現這樣的天數只有3天;這象我們暗示了預測之外的問題;
2、其中左下角和右上角的兩個紅色圓圈所代表的這四天，服務水平過高或者過低，主要是由于預測準確率過高或者過低造成的;
3、對于中間的兩個圓圈的解釋卻沒有那么簡單了;其中左邊的圓圈表示著有幾天預測話量遠遠低于實際來話，但是服務水平卻正好達標了;而右邊比較大的圓圈里面，有多大16個點，表明預測準確度達標的天數里面，我們的服務水平超出了目標上限。
通過上面的分析，我們可以得到下面的結論：
1、全月的預測準確性有9天沒有達標，其中2天預測量過高;7天預測量過低;預測需要有所調整;
2、但是全月的服務水平偏高，說明排班中的人員安排沒有按照預測話量來進行，屬于過量配置人員。
三、服務水平和員工利用率
在排班合理的情況下，服務水平和員工利用率應該是一對有反向關系的指標。如果我們將他們繪制成散點圖的話，應該如圖4所示的那樣，服務水平高，員工利用率相對低;服務水平低，員工利用率高。
圖4服務水平和員工利用率的相關性
但是有時候我們會從中發現比較特殊的點。例如，我們有時候會看到圖5這樣的情況。其中橫坐標是員工利用率，縱坐標是服務水平。紅線分別代表兩個指標的目標。兩條紅線將整個區域分成四個象限。
第一象限是指服務水平和員工利用率都高的情況，這種情況是相對滿意的情況;說明排班合現場執行的都比較好;
第二象限是服務水平達到目標，員工利用率沒有達標的情況。說明人員安排有富余，可能造成了成本的浪費;
第三象限是員工利用率和服務水平都沒有達成目標的情況。這種情況是問題最難定位的。基本上有幾種可能性。首先是現場管理比較松散，在電話量高的時候，員工并沒有全力接聽電話，造成雙低;其次要看到每個時間段的情況，有可能是某個時間段的電話過高，當時的服務水平影響到了全天的服務水平，但是員工利用率卻也沒有達到目標。
第四象限是員工利用率高，服務水平低的情況。說明當天的預測可能存在一定的問題，人員安排不足，造成了人員利用過度，但是服務水平卻不達標。
圖5服務水平和員工利用率案例
通過上面這兩組指標的相關性分析，我們就可以看到一個呼叫中心在預測、排班和現場管理三個環節中的優勢和劣勢，反映出一個呼叫中心生產力管理水平的高與低。
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