產品咨詢是企業為客戶提供的一項常規服務：企業可能會接到上百萬咨詢電話，并且必須處理好每一個問題。但換個視角，每位客戶遇到的問題、尋求的服務都是獨一無二的，無法簡單用“產品咨詢”概括。無論是地址變更、到期續費還是使用說明，企業必須準確把握客戶的具體需求。為實現對客戶的全程服務，企業不僅要在接觸點上下功夫，更要洞悉自身服務中的根本性缺陷，創建反饋循環，并不斷改進接觸點前后的各個環節。
在研究和咨詢工作中我們發現，為客戶提供高品質全程服務的企業，不僅客戶滿意度、客戶忠誠度、營收、員工滿意度都明顯勝人一籌，其內部部門和層級間的配合也更高效，這使企業整體受益良多。
接觸點越多，復雜度越高
盡管大多數組織不愿承認，許多問題的核心是，設計和執行服務流程的部門常常各自為戰，從而使組織不易掌控服務的執行過程。這些部門塑造了企業與客戶的互動方式;盡管它們盡最大努力優化客戶體驗，卻經常不了解客戶的需求
修復破損的服務鏈，不能全盤否定接觸點管理。相關業務部門擁有重要的專業知識;在形勢瞬息萬變的數字行業中，接觸點還可為企業帶來關于消費者的寶貴情報。
企業可參考以下四個步驟，將客戶體驗納入運營模式：
找出需要優化的服務環節;
評估現狀;
設計跨部門合作流程，更新服務方式;
推動企業文化轉變，追求持續進步，推廣已取得的成果。
找出關鍵體驗環節
若想定義客戶體驗的關鍵環節，決定從何處開始轉變，企業既需要自上而下的評估、判斷，也需要自下而上的數據分析。不同情況下，兩者在決策中所占比例也不同，我們建議企業盡可能平行地采用兩種方法。
在已有研究基礎上，開展一次高管工作會議，可能就足以為企業找出重要體驗環節，并發現有損客戶體驗的服務短板。這類研究一般是片段式的，分析對象通常包括某一服務環節中的客戶量數據、投訴電話，以及服務中的明顯缺陷，例如廣告中的承諾與實際服務之間的落差。
我們咨詢客戶中的三家企業，利用上述方式找出了各自關鍵體驗環節中的問題：一家固定電話公司50%的用戶對安裝服務不滿意;一家行業領先的電力公司40%的用戶搬家后不再續約;一家綜合電信公司超過三分之一的用戶在安裝前或安裝后的90天內取消了服務。意識到問題后，三家公司的管理層均協調一致，推行改進計劃，并實施了組織層面的變革。這表明，自上而下的政策和流程調整可以迅速實施，在組織核心內初步取得成效，為更深入的轉變奠定基礎。
如果你的企業只需解決關鍵環節中個別突出問題，自上而下的解決方案可能足夠用。但如果你想全面改善客戶體驗，就需要同時繪制一張體驗全程的路線圖，包含每個環節的細節，詳盡考慮服務優化對業務的影響，最后提出一系列合理可行的改進方案。
這種自下而上的方法，首先要求企業對客戶體驗全程進行充分研究，找出對客戶和公司業績都最重要的環節。企業應進行客戶調查和員工調查，綜合不同業務部門各接觸點的具體運營數據，對照競爭對手，評估自身表現。行業領跑企業經常使用回溯模型，分析哪些體驗環節對客戶整體滿意度和業績影響最大，然后模擬不同改進方案的效果。
進行這種研究通常需要獲取新數據、引入新的數據分析方法，對企業是不小的挑戰。綜合運營、營銷、客戶和競爭對手相關數據研究客戶體驗，很多企業并沒有經驗，研究過程可能需要數月之久。但付出會得到回報：管理者將獲取大量實際運行數據，了解不同環節的客戶體驗，決定重點改進哪些環節。
充分了解現狀
找出客戶體驗的關鍵環節后，企業必須仔細審視每個環節的表現，找出問題根源。進行這樣的深入研究，需要在客戶和員工中開展小組座談，并監測客服電話。
企業可以通過這些自下而上的分析，還原客戶體驗的整個過程。通過繪制客戶體驗全程路線圖，企業可以發現哪些服務環節不夠理想，并找出原因：企業的政策和流程實際上常常適得其反，讓自己在客戶心中減分。例如很多公司都對技術支持電話服務收費，希望讓更多人自己解決問題，但這可能反而導致雙方頻繁電話溝通，或用戶不當操作，嚴重損害客戶體驗。
回到50%用戶對安裝服務不滿意的那家固定電話公司。公司管理層明白，在用戶家中的安裝過程是最重要的體驗環節。通過梳理新數據，他們逐漸察覺問題所在。公司調查了從簽約、安裝到激活的過程中 (包括4個接觸點)新用戶的體驗，發現半數用戶非常滿意，對服務打出8到9分(滿分10分);但另一半用戶抱怨服務效率太低，只打出1到2分。
公司經過深入調查發現，部分安裝服務發生了延誤，而這根本上是由激勵機制不當造成的：公司并未以處理用戶要求的準確性考核后臺員工，這些員工即便工作出色也得不到獎勵，因此當信息缺失或錯誤時，后臺仍照原樣發給負責安裝的部門，最終導致了延誤。公司原來使用的客戶體驗評價體系，未能考慮端到端服務的整體質量，因此沒能發現問題。“我們的客戶體驗分析表就像西瓜，”一位高級經理告訴我們，“表面上一片綠色，一切正常，但往里面看，除了紅色還是紅色。”
打造全新客戶體驗
找出關鍵環節、發現問題后，企業領導者切忌空中指揮。必須規避不能幫助員工解決實際困難的解決方案，即便那是外部專業人士的建議。客戶體驗問題的根源在組織內部，經常涉及跨部門的協調配合，因此看起來顯而易見的解決方案并不能抓住實質。若想徹底解決問題，企業管理者必須讓不同業務團隊一起討論，設計整體解決方案。
以前述電力公司為例，該公司希望重點改善“用戶遷址”這一環節中的體驗。管理層首先召集了相關各部門的代表開會。會場布置技術含量不高，但很有震撼力：會議室的一面墻上貼滿海報、用戶評論，還有一系列圖片，表現用戶從決定搬家到新址服務開通的體驗全程。
這次會議具有突破性意義，沖擊了員工的固有觀念。此前沒有哪個部門關注客戶體驗的整個過程，更不對其負有責任，也就無法從用戶視角看到服務中的缺陷。大家很快看出，從收到用戶搬家信息，到寄出第一張準確的電費單，整個流程共包含19個接觸點，比想象的復雜得多。很多步驟涉及繁雜的內部交接，很容易出差錯，這些地方也的確經常出錯。但“原來如此”的感嘆并不只針對運營中的錯誤。有時實際操作毫無問題，但用戶仍然不滿意，原因是關鍵溝通缺失，例如舊址終止服務時溝通效率太低;有時用戶在新址開通服務后收到的信息過多，包括明顯互相矛盾的信息，這使他們感到非常困惑。
現在員工對復雜的交接過程取得共同認識，理解了其他部門同事面臨的困難，于是坐下來開始重新設計流程。公司設立“作戰室”，通過頭腦風暴尋找解決方案，并成立“前線團隊”，負責試運行新方案并加以改進，鼓勵承擔風險和試錯。最后，他們邀請用戶體驗改進后的服務流程，確保新方案讓用戶滿意。最終結果：新流程的效率是原先的四倍，用戶滿意度明顯上升，讓公司的品牌承諾“服務到家”真正得以落實。
全面更新企業文化
上述分析客戶體驗和改進服務流程的方法，并不能解決企業的所有問題。在企業內部全面實施轉變，這是更重要也更艱巨的任務。如何在企業內保持并推廣服務流程的改進成果?對這個問題的詳盡討論超出了本文的范圍，我們只想提示企業特別注意兩方面：1)為創造完美客戶體驗，需要在組織層面和流程上做出調整;2)調整評價指標和激勵機制，支持服務全程，而不能只重視接觸點。
在組織層面上，如果充分重視客戶體驗全程，公司將得以加強各部門溝通合作，并減少自上而下的創新，代之以充分授權、自下而上的創新。大多數公司在原有業務安排的基礎上，增設跨部門團隊和流程，以推動組織變革。我們觀察到，很多公司為此設置了核心領導小組，由公司高管直接負責，確保設計和實施的新方案打破部門藩籬，為變革鋪平道路。
如果企業文化成功轉變，就不再需要專門設置變革團隊，但這種機構和人員設置在變革初期非常關鍵。前述電力公司將變革團隊的辦公室設在董事會會議室旁，彰顯其職責的重要性。我們合作過的幾家電信公司設置了相對固定的跨部門變革團隊，確保長期有效制衡不同部門。在改善效果最顯著的幾個案例中，企業將跨部門合作和追責機制引入核心業務流程，明確了責任、權限、評價指標和業績要求，完善了原有業務結構。
前述電力公司確定了五個關鍵的客戶體驗環節，由一位高管全面負責，并每周與各業務部門負責人討論流程改進項目進展。前述綜合電信公司新設立一個固定職位，職責是把獨立業務部門的資深員工培養成“環節經理”，管理光纖電纜安裝這樣的具體環節。環節經理需要與不同部門的團隊合作，共同評估服務改進情況。因此，雖然改進項目主要由跨部門、自下而上的創新推動，但并不缺乏自上而下的領導和協調，這使整個項目充滿動力、目標明確。
確立新的管理結構之后，為鞏固客戶體驗在管理中的中心地位，組織必須設定適當的業績指標和激勵機制。即使企業已在使用消費者滿意度指標，若想將重點從接觸點轉移到客戶體驗全程，企業必須根據實際情況，為每個體驗環節設計更精確的指標，明確相關部門和員工的責任。
在客戶體驗管理領域，迪斯尼是一個著名的例子：整個迪斯尼主題公園文化的中心就是客戶體驗，每名現場員工與游客的溝通技能都得到詳細評估。此外，一家大型零售銀行要求每個高管團隊和每位董事，每個月打電話給五位對銀行服務不滿意的客戶，這是簡單有效的滅火方法。
優化單一客戶體驗環節只是一項戰術任務;以客戶體驗全程為導向，轉變組織流程和思想觀念，則是戰略轉型。打造全新客戶體驗絕非易事，需要多年才能臻于完善，但企業將收獲更高的客戶滿意度和員工滿意度、收入的增長和成本的降低。以提供完美服務為目標，企業內部將發生跨越部門、從上至下的運營和文化變革，這會讓企業重燃創新激情，追求持續進步，最終培育出獨樹一幟的企業文化，真正建立競爭優勢。
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