許多呼叫中心的培訓者們可能會面對同樣的問題：業務太多，客戶的問題千變萬化，質檢錯誤太零散，到底該從何入手?教會了客服代表某類知識，如何快速地檢驗是否真正掌握?即使教會了某類知識，換一個問法，是否客服代表就不懂得如何處理了?
業界知名的客戶互動管理咨詢及培訓專家許乃威告訴我們，即使是同一家公司，門市與呼叫中心提供的服務相類似，但適合的培訓方式仍然是不同的，原因是對比其他服務渠道，呼叫中心的培訓管理面臨幾大挑戰。筆者認為其中最重要的兩大挑戰為：可視化低，管理細節不容易觀察，即培訓者或班組管理者很難直接地觀察到客服代表的整個服務過程;管理方法難以檢驗，即培訓完一項內容，由于來電原因復雜，出現相同情境的機會較低，檢驗成本高，很難及時檢驗成效、及時督促養成習慣，因此，“關鍵行為”這個概念在呼叫中心的培訓中顯得尤為重要，呼叫中心對于員工的培訓應該更加傾向于技能提升，而技能提升的重點則在于培養員工的“關鍵行為”。
一、什么是“關鍵行為”?
美國普利策新聞獎獲得者查爾斯•杜希格在他的《習慣的力量》一書中介紹了關鍵行為模式這一概念，并提出：我們每天做的大部分選擇可能會讓人覺得是深思熟慮決策的結果，其實并非如此。人每天的活動中有超過40%是習慣的產物，而不是自己主動的決定，雖然每個習慣的影響相對來說較小，但隨著時間的推移，這些習慣綜合起來，卻對我們的健康、效率、個人經濟安全以及幸福有著巨大的影響。那么，如果學會一些關鍵的動作并內化為習慣，就去除了決策的需要。因此，關鍵行為還可以回答一個問題：人的狀態不可能每天都保持最佳狀態。為什么標桿客服代表可以做到每一通錄音都態度熱情，輕松處理投訴客戶?因為標桿客服代表已經將他們行為的關鍵點內化為一種習慣，從而去除了決策的需要。
二、關鍵行為培訓的探索
筆者所在的呼叫中心正轟轟烈烈地進行著一場關鍵行為模式培訓的探索，已經在短時間內獲得了以往傳統培訓中沒有獲得的成效。在初步探索中，筆者所在的項目組在三個月內成功解決了傳統培訓中沒有解決的兩大難題：來電量大且相當多的客服代表處理不好的“排障”，以及“賬單解說”問題。
總結關鍵行為培訓，筆者認為培訓內容中需要清晰指明四個關鍵點：關鍵時刻、關鍵行為、關鍵好處及誘惑拐點。
1.關鍵時刻： 與“峰終理論”相似，“峰終理論”易于掌握的原因是因其清晰地告知了受眾，服務中最關鍵的時刻在于“高峰時刻”和“結束時刻”，明確了技巧使用的時間，因此降低了使用的困難，更易于復制、培養，這在方便被培訓者學習的同時還解決了培訓效果難以檢測的問題。
2. 關鍵行為：在關鍵時刻采取什么樣的行為模式才是最佳?這需要在培訓前期做大量工作，分析標桿人員與一般人員的最大差異點。有兩種常用的方法可以幫助我們找到差異點：錄音分析法及訪談法。錄音分析法主要用于發現差異，由于關鍵行為是一種習慣性動作，因此只需要聽每位被分析對象的1～2個錄音即可;訪談法則用于理解差異，帶著錄音分析發現的問題來了解客服代表平時的服務習慣及其背后的原因、對目前流程的看法、經驗分享等。
在行為模式的研究中發現的新行為模式很有可能將會推翻既有流程，如何衡量哪種行為模式為最佳?筆者認為：一是要以客戶感知為標尺，二是要找到客戶感知/效率/質量的平衡點。例如，筆者所在的呼叫中心以往的排障流程要求客服代表一定要先核對資料再做排障，但是通過大量錄音分析，發現核對資料牽涉到的戶口原因導致的不能上網情況僅僅占全部排障錄音的10%左右，但每通錄音多花費的時間卻長達30s，這不僅對客戶來說延長了解決問題的時間，也影響了服務效率，因此，我們可以認為這個舊的行為模式并不是最佳的。
以上兩點：關鍵時刻的關鍵行為，缺一不可。培訓中若缺乏了對關鍵時刻的解說，被培訓人員可能習得了技巧卻不知道從何入手;反之，如果缺乏了清晰明確、易于習得的關鍵行為，同樣會因為太過復雜而難以內化為客服代表的習慣。
關鍵時刻的關鍵行為確保了對于被培訓人員來說，技巧是容易記住和養成的，而接下來的兩點則幫助被培訓人員更加主動學習關鍵行為及幫助他們克服困難。
3. 關鍵好處：查爾斯•杜希格在他的書中曾提到了獎勵和暗示機制在習慣養成中的重大作用(如圖1)，要養成習慣，需要有獎賞的刺激以及一個啟動這個習慣的暗示，這個暗示可以是特定的時間、特定的地點或特定的啟動習慣的動作，因此在呼叫中心的行為模式培養中，關鍵時刻可以成為啟動行為模式的暗示。有了暗示，我們還需要一個“獎賞”，即用新的行為模式代替舊的行為模式后客服代表可以得到的關鍵好處。
圖1：獎勵和暗示機制在習慣養成中的重大作用
例如，在筆者所做的排障關鍵行為模式研究中發現以往的流程規定在完成排障之后，客服代表必須回復客戶電話確認排障結果，此流程在最大程度上確保了客戶利益，但卻遭到冷遇——盡管不按流程執行質檢將扣分，但此執行率仍然非常低，原因是標桿客服代表希望達到的效果是客戶滿意，而更多的客服代表希望得到的效果是高效解決及畏懼麻煩。把握標桿客服代表及一般客服代表希望得到的“獎賞”——客戶滿意及高效解決，我們將行為模式從必須回復客戶電話確認結果轉變為詢問客戶是否需要回復電話確認結果，這一個小小的轉變使得執行率大大提高，原因是我們把握住了非標桿客服代表的心理(見表1)。
4. 誘惑拐點：當掌握了一項技能之后，一般同事工作表現和標桿同事沒有什么區別，但有的時候，尤其是面對突如其來的壓力的時候，他們的處理能力會瞬間土崩瓦解。這個突如其來的壓力，我們稱為“誘惑拐點”。 我們可以認為，“誘惑拐點”也是“關鍵時刻”之一。因此在筆者所在中心的行為模式培養實踐中，我們圍繞疼痛出現的關鍵點——“誘惑拐點”制定了規劃，告訴我們的客服代表如何才能度過難關。總結我們實踐過的行為模式研究，我們發現最容易出現的“拐點”不外乎以下三種情況：客戶情緒波動(質疑/不滿/焦慮);客戶無法理解客服代表表達的意思;客戶不愿意配合。針對這三種情況，我們在培訓中列出了相應的解決辦法，保證客服代表在養成新的行為模式的過程中可以克服困難。
三、關鍵行為培訓后的意外驚喜
通過為期兩個月的行為模式研究及培訓過程，我們收獲了同事解決問題能力的上升，而收獲不僅于此，排障關鍵行為模式項目更收獲了兩個意外驚喜：通話均長下降及客戶表揚。這兩項收獲歸功于總結出了更佳的新行為模式，排障的一整套新行為模式更注重效率，因此排障類業務在培訓后通話均長平均下降了30s;而改進之后的回復流程使流程使用率大為提高，在培訓后的一個月內，我們竟連續收到了兩封客戶表揚信，兩位客人均贊揚同事對解決問題非常認真負責，在通話的最后詢問是否需要回復客戶以確認排障結果。
當然，除了有好的培訓課件，輔導和監控手段也是非常必要的配套，我們將在以后的時間里繼續與大家探討呼叫中心關鍵行為模式的養成。
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