輔導員(COACH)占據了呼叫中心組織架構上最關鍵的部分。他們處于設定服務政策的管理層和執行服務政策的一線員工之間，起著非常重要的承上啟下的作用。大多數情況下這個崗位并不是專職的，他們中的大多數人可能是一線班組長或主管，另外還可能有培訓師、質檢和其它崗位人員。是他們把目標轉化為員工的行為。這種轉換在你的呼叫中心里可能一天要發生上百次甚至上千次。它是我們的一線坐席接收到的有關他們應該如何讓客戶滿意并達成績效目標的最強有力的信息。
了解了員工輔導的重要性，那么我們就應該遵循邏輯來看一看我們的管理努力方向是否與這項重要的任務相一致。我們的業務流程是從客戶端開始的，我們對他或她的需求了解程度決定了我們要做的事情和做事的方式。我們的坐席處于與客戶互動的一線，因此我們對他們的績效表現進行著密切的監控。班組長或主管的主要任務則是員工技能技巧的輔導與工作積極性的激勵?？傊?，客戶為王，而被密切監控的一線坐席則依據輔導內容和方向來為客戶提供服務。所以，這就意味著我們必須花費至少和坐席監控與輔導一樣的時間來對輔導員進行監控與輔導，對不對?
而事實上，這只不過是一種美好的愿望罷了。在很多呼叫中心里，輔導只是一項“假設會有”的工作。我們假設我們選出的班組長或主管能夠勝任這項工作;我們假設輔導工作是經常做的;我們假設輔導工作是有效的。這些假設有時確實是正確的，但也有很多時候是完全錯誤的。
對于那些還沒有建立有效的“輔導輔導員”計劃的呼叫中心來說，有一個好消息是該計劃的回報是非常顯著的。相對于較少的時間投資以及幾次輔導技巧的培訓投入來說，你卻能夠得到一支更加自信的一線主管團隊以及由他們所帶出的更好、更一致的績效表現的員工。關鍵是要確保整個項目的完整性。你不能夠在確定“哪些行為需要輔導”之前就直接跳到“我應該如何做輔導”環節去。
第一步：發現改進機會
如果你把員工輔導看作是一個流程而不是一次孤立的活動的話，這項流程是應該是從發現和確認改進機會開始的。輔導流程中的問題實際上遠在輔導員與坐席坐在一起開始輔導行為之前就已經存在了。如果沒有完善的“輔導輔導員”計劃，員工輔導流程中的第一步——輔導改進機會的發現——通常是最需要注意和改善的地方。
事實證明，即便是最有經驗的班組長或主管也會針對哪些行為應該是被輔導的有不同的意見。大家的意見不一也許并不令人驚訝，但意見不一的程度卻很可能會。在你開始培訓班組長或主管如何做輔導之前，你必須首先要做到讓他們能夠一致地定義需要輔導的內容。輔導機會評估校準是達成一致的最好的方式。
輔導機會評估校準的目的是評估他們是如何選擇輔導機會的，并衡量所有輔導人員在這些機會上的認知差異程度。首先選擇具有不同的改進機會的三通電話錄音;然后編制一張帶有虛假績效數據的員工績效評估表。這些數據應該與員工的績效目標相關——出勤率、工時利用率等;然后讓所有輔導人員根據這些錄音和績效數據各自列出員工應該接受輔導的改進機會;然后統計比較各自的結果，你將會對輔導團隊成員在輔導機會的判斷和認知上的差異性有一個很好的了解。
沒有特別好的辦法讓大家對輔導改進機會的發現和認知都一致。最有效的還是傳統的“大家坐下來進行輔導校準”的方法。盡管這種方式與“質量監控校準”頗有些類似，但這是發生在監控完成的下一步，識別和確定輔導和改進機會(正面的和負面的)的階段，其中既有電話監聽結果又有其它的績效數據。校準將會進行多輪，且每一次都需要有詳細的記錄，使模糊地帶越來越清晰。時間的投入非常關鍵，如果做不到改進機會識別與確定的一致性，那么單純輔導技巧的改變就顯得毫無意義。
輔導實施
盡管輔導機會的發現和確定還算是比較客觀的一個過程，而輔導實施本身則是一項更加個性化的、主觀的任務。沒有一種統一的適合各種員工個性的輔導風格。市場上有各種各樣的課程可以幫助一線管理者提升他們的輔導技巧。無論你是否去上外部的課程，呼叫中心最佳的員工輔導項目一定是專注于輔導提升效果的，并為此提供了一套指導原則由輔導人員去遵循。每個人都有自己喜歡的輔導方式。經過長時間的觀察，我發現優秀的呼叫中心主管在他們的輔導過程中展現了以下這些共同特點：
l 坦誠：即使所要傳達的信息對員工來說是比較難以接受的，他們還是要把該傳達的信息清楚地傳達給員工。
l 積極：對話的基調是積極的、肯定的，但并不可以淡化存在的問題。
l 針對具體行為：主要的輔導內容集中在需要改善的行為上(例如，“你在通話中有兩次讓客戶把問題重新說了一遍。”)，而不是對人的評價上(例如，“你傾聽能力不夠好”)。
l 互動：整個輔導過程更應該像是一次對話，而不是一次訓話。
l 驅動改變行為的：輔導的目的很明確——某些行為需要改變(或者需要保持，如果是受表揚的行為的話)。
監控整個流程
只是想當然地以為輔導行為會被實施且對員工的行為改變有效是很危險的。我們很善于總結并報告呼叫中心里發生的幾乎所有的事情，但卻經常不包括員工輔導的實施情況。實際上這并不難。你只需要追蹤幾個基本要素，使之簡單易行即可。你首先想了解的肯定是員工輔導的數量和質量。數量很容易獲取——讓你的一線主管及其他輔導參與人員統計記錄他們所完成的正式和非正式輔導次數即可。了解輔導的質量情況可能比較困難一些，因為每個員工的個性及他們所面對的改進機會都不盡相同。最好的方式是讓他們的一線主管記錄每次輔導所設定的期望，然后再跟蹤改進的結果。他們可以列出每個月他們的團隊需要改進的前五大問題并展示他們的坐席對比期望值的改進情況。這些信息的收集將會使你能夠衡量員工輔導的總體效果并確定你在哪些方面能夠給予輔導人員以幫助。
高效的員工輔導項目能夠促進績效提升與員工投入度的改善
大多數呼叫中心在他們的輔導項目中解決員工出現的問題是為了看到績效的不斷提升。但是在這個目標導向很明確的過程中，一些有趣的變化也開始發生。一線主管意識到他們在不斷的輔導中也提升了他們自身的技能，能夠更多地感覺到自己的價值貢獻。坐席找到了明確的改進提升方向，不再像過去一樣迷茫。而明確的方向和目標又使他們能夠更好地服務客戶。高層領導團隊也驚喜地發現，一支更加敬業和投入的團隊是企業最好的意外收獲。
對傳統思維的拷問：到底應該花多少精力做輔導呢?
很多年以來，呼叫中心業界都充分認識到了員工輔導的重要性。我經常聽到一些諸如“班組長應該至少花費50%以上的時間用來輔導，”以及“我們希望我們的一線班組長應該主動走到員工身邊，無時無刻不在給予員工以輔導。”等類似的說法。沒有人會否認輔導工作的重要性——但是否有時我們對輔導投入的太多呢?通過設定適當的期望值，我們是否在不知不覺中鼓勵班組長進行事無巨細的微觀管理呢?我們是否給一線班組長或主管壓上了太多的重擔而沒有為他們設定在員工不斷成熟過程中可以逐步降低輔導時間的期望呢?一個帶領著經驗豐富的員工團隊的班組長還需要花費大量的時間做員工輔導嗎?
這些問題都是值得思考的。員工輔導的目的是要優化績效表現。如果我們對員工輔導任務的期望可以被總結為“盡可能多做輔導”的話，任務的焦點就變成了輔導行為本身。而如果我們所傳遞的信息是“當員工需要進一步優化績效時就應該盡可能多做輔導”時，任務的焦點就又重新回到了輔導的目的與結果上。這正是你所期望的。
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