聽聞樂視手機是兩三個月前的事 兒，有天單位負責網管的同事很高興地 說他新買了個手機，是樂視的。我一 向信賴他的專業度，就打聽了一下這 款“跨界產品”。他12345地介紹起來，從樂視的血統到手機配件的價格， 以及桌面系統的獨有功能、收費方式、 會員贈品等，講解得特別透徹，引發了我對樂視商業模式的興趣。
樂視最早做視頻網站，之后以內容生產為核心，拓展出影視制作、電視 盒子、智能電視、智能手機等生產模塊，是一個規劃性極強、產品關聯度極 高、致力于打造互聯網生態的企業。自 2010年上市以來，樂視幾乎每年都會 推出一個跨界產品。2014年，樂視TV 首次參加天貓“雙十一”即以1.58億 的銷售額位列大家電類第四名。
在如此龐大、繁復的產品體系背后是一個怎樣的服務模式?近日有幸來到樂視服務現場，對樂視TV呼叫中心 總監李霜女士進行面對面采訪，揭秘生態型互聯網企業的服務運營之道。
一、樂視客服與產、研不分家
位于朝陽區水碓子的樂視呼叫中 心現場看上去規模很大，被玻璃隔斷劃 分成幾個區域，我們很吃驚地發現李霜 總監的辦公桌位于客服大廳的一角，和 普通工位毫無二致。 據李霜介紹，樂視呼叫中心正式成立于2013年，在兩年多的時間內， 呼叫中心規模從不足100 座席發展到 目前的1700座席，支撐起樂視所有服務環節的業務。目前樂視呼叫中心服務 體系已經搭建完畢，覆蓋了語音、mail 以及包括社會化媒體、chat、論壇、 網站在內的在線渠道。水碓子的客服現 場只是樂視呼叫中心五個職場當中的一 個，樂視服務支持中心的團隊在這里辦 公，運營團隊則分布在其他四個職場。 “樂視客服與產、研不分家，從 產品研發開始就參與其中。” 李霜指 著現場懸掛著的大大小小的電視說， “公司在生產的每一個階段，都提供樣 機供客服人員了解使用，生產完畢之后 還給予培訓，讓客服非常貼近產品、貼 近研發過程，因此樂視呼叫中心是完全 貼近產品、貼近用戶的服務中心，在企業中是一個很頂層的定位。”
二、CP2C模式下的服務運營
我的網管同事曾提到樂視手機訂 購周期比較長，一般是下單后才開始生 產，兩三周后批量發出。我了解到這其 實是樂視獨有的“訂制+預售”的銷售 模式，也稱全流程直達模式。那么如何 通過服務來支撐這樣的商業模式呢? 李霜解釋說：“CP2C的模式是指 用戶全流程參與到產品的設計、研發、 生產、服務等各個環節，用戶需求是所 有環節的核心。我們要求整個服務過程 都非常貼近用戶，在第一時間服務好用 戶，比如說在社會化媒體上我們的服務 都是一對一的，可以即時響應。未來， CP2C模式還將提供服務的訂制，這對 我們提出了更高的要求和挑戰。”
三、針對服務難點的解決方案在談到服務難點問題時，李霜總結了以下幾個方面：
1、互聯網企業的用戶要求服務響 應速度快、解決問題徹底，在接受服務 過程中有可能一個問題會衍生出多個問 題。針對這樣的特點，樂視在社會化媒 體渠道投入了大量的人力資源，像微 博、微信和論壇等在線渠道都是實時響 應的。
2、樂視智能終端的五屏智能桌面 融入了樂視的生態系統，這對于用戶來 說是一個新鮮事物，而對服務來說要把 這些東西搞明白、搞透徹則是一個難 點。此外，服務頻次高、時間長都會導 致服務難度的加大。對于這些問題和難 點，主要是通過培訓、輔導等不斷提升 客服人員專業度來一點兒一點兒解決。
四、應對業務高峰的策略
記者詢問應該如何平衡現有語音 和在線渠道的服務資源投入?李霜說， 由于互聯網時代產品迭代速度快，在業 務峰值時段常常會出現人力資源緊缺的 問題，對此樂視實施了以下策略：
1、把簡單的業務轉移到自助服務 上，比如在商城上開設大量的自助服務 通道，把簡單的服務如電視安裝、報修 等全部轉移到自助通道，以減少一部分 業務高峰。
2、訂單類的服務基本通過自助的 方式來解決，在用戶沒收到貨物以前可 以自助完成訂單的修改或取消。
3、把大量的人力補充到技術支持 環節中，包括產品的認證、會員消費流量的咨詢等環節。
4、樂視呼叫中心有一些全技能客 服，在業務高峰的時段會啟動他們來補 充業務，比如進行電話溢出部分的支 持。 5、當真正的業務高峰來到，還可 以分流一部分業務到Chat或Mail上。
五、奮戰“雙十一”
“雙十一”雖然已經過去兩周 多，樂視的客服現場依然整齊地懸掛著 許多備戰的條幅和標語。記者了解到今 年“雙十一”樂視銷售業績再創新高， 樂視超級電視全網總銷量38.6 萬臺， 是全網賣得最好的智能電視，而第一次 趕上“雙十一”的樂視手機總銷量也突 破了26.3萬部，位列手機全網總銷量 第五。李霜說：“樂視的銷售平臺包括 天貓、京東和樂視商城，“雙十一”期 間，樂視的1700名客服分布在這三個 平臺上進行24小時的全面支持;完全 按照天貓、京東、樂視商城的活動節奏 來安排人員和班次。雖然服務壓力非常 大，但我們盡量滿足用戶需求，基本是 無條件地處理用戶問題。此外公司也給 予客服大量的資源投入，‘雙十一’那 天公司領導來到現場和客服一起做服 務支持，解答問題，給客服加油、打 氣。”
六、員工管理特色
樂視實行扁平化管理，不設層級制，李霜說，你們看到我沒有獨立的辦 公室，就坐在現場，這里沒人叫我李 總，都稱霜姐。我希望更多地參與到一 線工作中，理解和搜集他們的想法。 在績效管理方面，樂視呼叫中心 遵循目前一些成熟的運營標準，但沒有 硬性地規定類似接通率、在線時長等具 體指標，更多是通過正向的激勵政策來 鼓勵員工更快、更好地掌握業務，最終 成為帶頭骨干。李霜說，用戶滿意度是 員工服務的唯一目標，而作為管理者， 則希望他們每接起一個電話都能解決一 個問題。 關于員工的職業發展通道，李霜 說，我們在兩年內從不到200人發展到 1700人，當時和我一起成長起來的業 務骨干已經全部成為整個團隊中的主管 級、經理級人員，樂視能夠給予員工充 分的職業發展空間和上升通道，只要對 樂視生態有理解、有技能、有管理能 力，隨時都會有適合的崗位賦予你。
七、管理者的成長之路
李霜給人的感覺非常樸素、干 練、坦誠又低調，如果不是之前要到她的簡歷，了解到她的北航研究生學歷和15年客戶服務管理背景，她基本不會 說出這些內容。在談到自己時，她很謙 虛地說，和很多在呼叫中心工作十幾年 的同行相比她屬于晚輩，在樂視的五年 是自己成長最快的五年，是一個巨大的 飛躍，她非常感謝樂視這個平臺給予她的機會與認可。
當記者請她分享成長心 路時，她歸納出三方面因素。
首先是學習能力，她說對于任何 一個管理者來說以前沉淀的經驗都是有 限的，需要通過不斷學習來汲取新的知 識、經驗以完成繼續的成長和突破;其 次是要重視和外部的交流，包括與行業 內的培訓老師、其他呼叫中心管理者的 交流以及到先進的呼叫中心現場參訪;第三是對 樂視平臺的認知和認同，沒有對企業深 刻的認知與認同就不會有個人的成長。
八、打造傳播樂視生態理念的體驗中心
李霜認為，未來樂視呼叫中心不僅僅是一個服務中心，還將成為一個傳 播樂視生態理念的體驗中心，要對樂視 的七大生態系統進行全面的支持和宣 傳，她說：“樂視設有專門的UEC 部(客戶體驗設計部門)，UEC部和 培訓、知識庫部門會幫助客服整理產品 知識方面的話述，客戶部門在宣傳產品 方面沒有什么難度。”
當記者詢問李霜對呼叫中心行業 發展的整體看法時，她認為近兩年是呼 叫中心行業發展最快的時期，這主要是 由于互聯網行業發展的帶動，她希望有 更多的行業交流和經驗分享來拉動呼叫 中心行業的整體進步，使得呼叫中心在 企業中的地位不斷提升。
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