應該說，國內三大運營商從2000年初提出移動互聯網到現在已經十多年了。十多年中，中國誕生了阿里巴巴、百度、騰訊等巨頭，但是運營商移動互聯網業務收入占比依然還是過小，尤其是來自內容型，客戶端型的應用等，原因到底在哪？

德瑞咨詢長期致力于通信市場研究，其首席顧問宋永軍認為：出現這種局面還是要站在價值網絡理論的角度才能給出解釋。克里斯滕森在其代表作中主要是區分了兩種創新：持續性創新(sustaininginnovation)和突破性創新(disruptiveinnovation)。這一區別，不同于傳統的根本創新(radical innovation)和漸進創新(incremental innovation)之間的區別，它不是著眼于技術變遷本身，而是著眼于人們所謂的、或者用克里斯滕森的話來說企業的“價值 體系的變化”，即人們用以評價產品的標準的變化。沒有預測到這種變化的競爭者將會失敗。

克里斯滕森提出了應對突破性技術的五大策略。包括

(1)企業依賴客戶和投資者以獲得資源。

對于運營商而言，語音收入就像一個毒藥，越吃越上癮。運營商很難痛下決心，放棄語音高利潤市場而轉向移動互聯網的紅海市場。

(2)小市場無法滿足大公司成長的需要。

當然，運營商確實也下了很多功夫進行轉型。比如中國移動的新媒體公司、互聯網公司、物聯網公司；中國電信的八大業務基地；中國聯通的業務基地等。但是由于這些基于細分市場的小業務所帶來的收入增長絕對值和運營商龐然大物般的總收入相比，占比過低，在短期難以滿足大公司成長的需要，加上運營商高管均有任期限制，也就很難真正持續的進入細分市場，將細分市場從低端收入、少比例收入向高端收入，高利潤率收入進行轉移。

(3)無法分析尚未存在的市場。

運營商分析純粹是短期客戶市場導向。運營商的資源配置也就是“確保收入，穩定增長，維持份額”為目標，這種資源配置方式的習慣性思維決定了即使有底層員工注意到了隱形市場，也很難引起決策層的注意，久而久之，運營商從某種程度上講，已經失去了分析尚未存在市場的能力。

(4)一個組織的潛在能力也決定了它的缺陷所在。

一個組織的潛能存在于兩個方面：第一是它的運行程序。這是一套方法，人們從中學會將勞動、能源、原材料、信息以及資金和技術等投入轉化為價值更高的產出。第二是這個組織的價值觀，它是組織中的管理者和雇員在做出優先選擇決策時所使用的一把無形的尺子。人具有相當大的可塑性，人們可以學會成就各種不同的事情。比如說，一個IBM的雇員，為了在一個新起家的小公司中成功地工作，他可以非常容易地改變他原來的工作方式。但是工作程序和價值觀卻沒那么具有可塑性。組織潛能(組織運行程序和價值觀) 的可塑性是有限的，這就需要我們分析組織現有的潛能和缺陷，并創造一種新的潛能來解決新的問題。運營商強大的組織慣性決定了運營商即使組建各類專業化公司，也很難發揮出真正的潛力。

(5)技術供給可能與市場需求不一致。

很多企業為了在業界領先，競先在開發具有競爭優勢的產品。它們在競相向著高性能、高利潤市場前進的過程中，其速度是超越市場的，并且是超越它們原有客戶的需要的。這樣一來，它們就為那些利用突破性技術的競爭者進入市場創造了一個低價位的真空地帶。只有那些密切關注市場趨勢，并了解它們的主流客戶是如何使用它們的產品的企業，才能在它們所服務的市場上抓住競爭基礎變動的關鍵環節。運營商必須注意技術供給的前瞻性和對客戶市場的培育。對于云計算、物聯網、穿戴式設備、智能家居應該以“低利潤、高成本、戰略性投入、長期虧損”的心態進行培育，才可能真正在未來形成規模，否則這些市場將被突破性技術一個個攻破，最后蠶食運營商的主要市場。（微信的策略正在體現這個理論，比如最近的微信電話本先期推出，將極大削弱融合通信未來的發展空間）。