編者按：IBM 可謂是遠(yuǎn)程工作政策的鼻祖企業(yè)，早在 1979 年，IBM 就開始了遠(yuǎn)程工作機(jī)制的嘗試，并且事實(shí)也證明成效顯著，IBM 的遠(yuǎn)程工作人員數(shù)量也一度激增，到 2009 年，幾乎有 40% 的 IBM 員工采用了遠(yuǎn)程工作形式。但是，今年 5 月份，IBM 卻表示想要取消遠(yuǎn)程工作機(jī)制，讓數(shù)千名遠(yuǎn)程工作人員再次回到實(shí)體辦公場(chǎng)所。遠(yuǎn)程工作形式近年來越來越受追捧，可謂風(fēng)頭正盛，IBM 此舉又是為何呢？本文作者 JERRY USEEM 對(duì)此進(jìn)行了分析，認(rèn)為 IBM 此舉并不是一種倒退，而是在新形勢(shì)下的一種新的方式，現(xiàn)在的 IBM 需要這種新方式。
1979 年，IBM 在美國(guó)推出了一個(gè)全新的舉措。在此之前的 20 多年以來，IBM 聘請(qǐng)了許多優(yōu)秀的現(xiàn)代主義建筑師來設(shè)計(jì)、建造公司大樓和辦公設(shè)施，以讓更多的科學(xué)家和銷售人員可以并肩作戰(zhàn)，共創(chuàng)這一新興的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)。但是在 1979 年，IBM 的新建筑之一，位于硅谷的 Santa Teresa Laboratory 開始了一項(xiàng)新嘗試。為了緩解辦公室主機(jī)的擁堵問題，公司在五名員工的家里安裝了一套綠屏終端機(jī)，這樣他們就可以在家工作。
在當(dāng)時(shí)，遠(yuǎn)程辦公絕對(duì)是一個(gè)新奇的主意，但這一個(gè)小小的解決方案似乎很有效。到 1983 年，大約共有 2000 名 IBM 的員工處于這種遠(yuǎn)程工作的模式狀態(tài)。IBM 也最終意識(shí)到，節(jié)省這種實(shí)體辦公場(chǎng)所，開啟遠(yuǎn)程工作機(jī)制可以為公司節(jié)省數(shù)百萬美元的成本，遠(yuǎn)程工作人員數(shù)量也因此激增。到 2009 年，IBM 的一份報(bào)告稱，“IBM 在全球 173 個(gè)國(guó)家共計(jì) 386000 名員工當(dāng)中，大約有 40% 的員工根本就沒有任何實(shí)體辦公場(chǎng)所”。這為 IBM 共計(jì)節(jié)省了 5800 萬平方英尺的辦公空間，節(jié)省成本約為 20 億美元。不僅如此，IBM 也想通過為其他公司提供咨詢服務(wù)幫助他們實(shí)現(xiàn)同樣的無辦公室化辦公效率，畢竟親身示范就是一個(gè)最好的營(yíng)銷手段。
但是，就在今年 3 月份，隨著一個(gè)令人驚訝的消息爆出，此事卻發(fā)生了轉(zhuǎn)折：IBM 又想讓數(shù)千名遠(yuǎn)程工作員工再次回到實(shí)體辦公場(chǎng)所之中。
此事引發(fā)的反應(yīng)也非常激烈，外界對(duì)此的評(píng)價(jià)可謂不留情面。這一公告被描述為是一家收入連續(xù)下降了 20 個(gè)季度的公司所做出的絕望之舉；是一種極其含蓄的裁員手段；也被認(rèn)為是對(duì)那些從來沒有采用過遠(yuǎn)程工作機(jī)制企業(yè)（例如蘋果和 Google）的一種效仿。對(duì)遠(yuǎn)程工作進(jìn)行評(píng)估的 Global Workplace Analytics 機(jī)構(gòu)總裁 Kate Lister 表示：“如果 IBM 是想降低生產(chǎn)力、流失人才并且增加成本，那他們此舉很是靠譜。”
IBM 對(duì)此可能早有預(yù)見。雅虎在 2013 年推動(dòng)新工作制度，宣布禁止員工遠(yuǎn)程工作時(shí)收到的也是類似的回應(yīng)。之后，安泰保險(xiǎn)金融集團(tuán)（Aetna）和百思買也追隨雅虎的腳步，陸續(xù)宣布取消員工在任意地點(diǎn)辦公的政策，他們?cè)谕菩蓄愃普邥r(shí)也是一度成為熱議的對(duì)象。但是，不管怎樣，IBM 取消員工遠(yuǎn)程辦公政策的舉動(dòng)卻能說明一些問題，尤其是 IBM 的企業(yè)模式一直是“別的公司競(jìng)相效仿和追隨的榜樣”。也許 IBM 這位“藍(lán)色巨人”的這一決策只是在通向未來長(zhǎng)遠(yuǎn)型遠(yuǎn)程工作機(jī)制之路上翻了一個(gè)跟頭，但是我們?nèi)匀挥欣碛烧J(rèn)為這一舉動(dòng)也是一個(gè)信號(hào)，雖然這一信號(hào)十分微弱，但也足以讓我們意識(shí)到遠(yuǎn)程辦公已經(jīng)達(dá)到了它的高水位線，遠(yuǎn)程工作的弊端也越來越明顯的表露出來。
這怎么可能呢？因?yàn)閾?jù)蓋洛普咨詢公司（Gallup）統(tǒng)計(jì)，有 43% 的美國(guó)員工是處于完全或者部分時(shí)間遠(yuǎn)程工作模式。我在位于芝加哥的一家星巴克里環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)旁邊有兩個(gè)身著商務(wù)休閑裝的男性正在用筆記本辦公，看起來十分富有成效。除此之外，也有相關(guān)的調(diào)查能夠支持我的這一看法。據(jù)斯坦福大學(xué)的一項(xiàng)研究報(bào)告表示，讓中國(guó)的電話客服工作人員在家工作后，他們的生產(chǎn)力增長(zhǎng)了 13%。并且，據(jù)蓋洛普統(tǒng)計(jì)顯示，遠(yuǎn)程工作人員的工作時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過辦公室人員的工作時(shí)間。
但是，也有一些研究得出的是相反的結(jié)論。其中有一項(xiàng)研究認(rèn)為，不要讓電話客服人員回家工作，要鼓勵(lì)他們?cè)谵k公室辦公，可以讓他們花更多的時(shí)間在休息室，彼此交流技巧，這樣能夠大大提高他們的生產(chǎn)力。如果你想確定這么多結(jié)論互不相同的調(diào)查，到底該相信哪個(gè)，那只能是徒勞的嘗試，不如將精力放在搞清楚這里所說的分別是什么類型的生產(chǎn)力，那樣才更有意義。
如果你所看重的是個(gè)人生產(chǎn)力，也就是說你所達(dá)成的銷售量或者處理的客戶投訴量，那研究表明，最好還是讓員工在他們喜歡的時(shí)間和地點(diǎn)工作。對(duì)于那些主要要求與客戶進(jìn)行互動(dòng)的崗位（例如顧問和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員等）或者是完全不需要很多互動(dòng)的工作（例如專欄作家），實(shí)體辦公場(chǎng)所并沒有多大的輔助意義，甚至有許多時(shí)候會(huì)成為一種障礙。
但是其他類型的工作可能會(huì)依賴于所謂的“協(xié)同效率”——也就是一個(gè)團(tuán)體成功解決問題的速度，這樣遠(yuǎn)程辦公，各個(gè)成員之間所存在的距離似乎就會(huì)拉低整個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作效率。原因何在？簡(jiǎn)而言之，協(xié)作需要溝通。而目前來看，能夠提供最快、最低成本、最高帶寬連接通信技術(shù)的載體，仍然是實(shí)體辦公室。
要說非常小的辦公室空間，那應(yīng)該就是波音 727 的駕駛艙了。小小的駕駛艙容納了三名機(jī)組人員，另有儀表板圍繞在他們身邊。從舒適度方面來看，這絕對(duì)算不上一個(gè)好的環(huán)境。但加利福尼亞大學(xué)圣地亞哥分校和歐文分校的研究人員對(duì)一次模擬飛行進(jìn)行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這種被迫接近方式有利于機(jī)組成員之間的交流，尤其是如果有一名機(jī)組成員發(fā)現(xiàn)燃油泄漏的這種情境中。
從駕駛艙音頻記錄中，我們一般看不到很多通信消息。隨機(jī)工程師報(bào)告出現(xiàn)一個(gè)“有趣的狀況”，飛行員的回應(yīng)是“嗯”，副駕駛則是“哦”。但是只要將音頻與駕駛艙交換機(jī)的視頻結(jié)合到一起看，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些飛行員之間其實(shí)無需說的太多就能對(duì)出現(xiàn)的問題以及解決方案達(dá)成共識(shí)。因?yàn)椋眢w語言在這其中發(fā)揮了很大的作用：隨機(jī)工程師將身體轉(zhuǎn)向面對(duì)其他機(jī)組成員，食指戳一下燃油量表，燃料已經(jīng)非常低這一信息便可以傳達(dá)給另外兩人。而他接下來所采取的步驟也足以通過儀表板上的一系列手勢(shì)來傳達(dá)，并且只要用幾個(gè)很短的詞語就可以表達(dá)出來。
這是高協(xié)作效率的一個(gè)模范，整個(gè)過程只需 24 秒。如果要靠電子郵件的溝通來解決這一問題恐怕至少也得需要幾十條信息才能搞定，鑒于燃料箱正在快速排空，電子郵件顯然不適用。
這也讓我們對(duì)電子通信技術(shù)有了新一層的理解。名義上來看，電子通信技術(shù)成本低廉，而且即時(shí)性較高，但是考慮到投入其中的工時(shí)，我們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)它并不低廉，速度可能也相對(duì)緩慢。其中，電子郵件，由于需要將信息全部拼寫出來表達(dá)，所以可能是最糟糕的一種方式，電話交流會(huì)好一些。而在視頻會(huì)議中，不僅可以及時(shí)得到回復(fù)，還可以看到對(duì)方的表情和身體動(dòng)作，效果就更好一些。而一些最新的工具，例如適用于工作場(chǎng)所的通信 app Slack 將社交線索整合到書面交流之中，利用了即時(shí)消息的迅速性和表情符號(hào)的非正式性。
但是，所有的這些技術(shù)都存在一個(gè)弱點(diǎn)，那就是受制于人類的選擇，必須是由我們來選擇是否應(yīng)用它們。正因?yàn)槿绱耍祟惖谋举|(zhì)也在其中對(duì)于這種技術(shù)的意義和價(jià)值起到了一定的損害作用。早在 1977年，麻省理工學(xué)院教授托馬斯·艾倫（Thomas J. Allen）就研究了科學(xué)家和工程師之間的交流模式，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們辦工桌之間的位置越遠(yuǎn)，交流的可能性就越小，這一現(xiàn)象也被稱為“艾倫曲線”（Allen Curve）。當(dāng)兩張辦工桌距離達(dá)到 30 米時(shí)，定期交流的可能性接近于零。
有人曾寄希望于信息技術(shù)，認(rèn)為信息技術(shù)能夠改變所謂的“艾倫曲線”，但麻省理工學(xué)院的一名訪問學(xué)者 Ben Waber 最近卻發(fā)現(xiàn)事實(shí)并非如此。事實(shí)證明，本來用來消除距離障礙的通信工具主要是用在那些天天抬頭不見低頭見的人之間。Waber 同 IBM 研究人員一起對(duì)軟件開發(fā)員進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)同一辦公室的工作人員每遇到一個(gè)潛在麻煩時(shí)，彼此之間的通信數(shù)量平均是 38 條，而不同辦公場(chǎng)所的工作人員在遇到問題時(shí)，通信量平均只有 8 條。
這種能夠看得見、摸得著的近距離接觸的力量沒有一種簡(jiǎn)單的解釋可以說得清。這可能就是“曝光效應(yīng)”的一種表現(xiàn)：我們都傾向于接受那些我們熟悉的東西；我們喜歡那些我們能看到的人。或者也許這符合人與人之間接近關(guān)系的一種幾何模式。在咖啡機(jī)旁引起別人的注意力成本很低，你知道他們能夠聽到你發(fā)出的信息，因?yàn)轱@而易見，他們正在喝咖啡，如果在交流過程中，你發(fā)現(xiàn)那個(gè)人聽不懂你在說些什么，你也會(huì)及時(shí)的調(diào)整話題。
無論是哪一種機(jī)制在發(fā)揮作用，其實(shí)都符合加利福尼亞大學(xué)歐文分校遠(yuǎn)程工作方面的專家 Judith Olson 所提出的“激進(jìn)搭配”（radical collocation）。在 20 世紀(jì) 90 年代末期，福特汽車委托 Olson 對(duì)數(shù)量為 6 至 8 人的六支員工隊(duì)伍進(jìn)行了實(shí)驗(yàn)，旨在最大化團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于團(tuán)隊(duì)其他人所做事情的那種周圍意識(shí)。實(shí)驗(yàn)結(jié)果令人震驚：這些團(tuán)隊(duì)只用以往福特工程師完成類似所需項(xiàng)目大約三分之一的時(shí)間就完成了軟件開發(fā)項(xiàng)目。但與此同時(shí)，Olson 提醒道，這一極端情況下的模式很難在現(xiàn)實(shí)中進(jìn)行復(fù)制，因?yàn)樗笏腥嗽谕粫r(shí)間段都要從事同一個(gè)項(xiàng)目，而在現(xiàn)實(shí)組織環(huán)境中幾乎不可能這樣。
但是，IBM 在規(guī)劃用于以往 5000 名遠(yuǎn)程工作人員實(shí)體辦公的新工作空間方面，也從這些研究中吸取了許多的信息。Agile（專為電子制造業(yè)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)模式的 PLM（生命周期管理軟件）廠商）公司負(fù)責(zé)培訓(xùn) IBM 員工的職場(chǎng)導(dǎo)師 Rob Purdie 表示：“以前我們是通過來回的發(fā)送文件方式來達(dá)成某個(gè)共識(shí)，這花費(fèi)的時(shí)間太久了，有時(shí)候可能需要數(shù)百頁的文件信息量。所以現(xiàn)在，我們需要搞清楚這樣一個(gè)問題：我們?nèi)绾卫梦锢砜臻g來推進(jìn)項(xiàng)目，保持步調(diào)統(tǒng)一，提高溝通效率。”
這一問題的答案當(dāng)然要取決于手頭項(xiàng)目的不同性質(zhì)。但它通常也會(huì)涉及到一個(gè)中心表、一個(gè)不超過九人數(shù)量的團(tuán)隊(duì)、一塊白板的外緣以及是否堅(jiān)持輕量化溝通形式等。如果一定要將一些東西記錄下來，那便利貼是理想選擇。你可以將它貼在白板上，形成一種明顯的視覺圖表，這樣團(tuán)隊(duì)里的其他人都能即時(shí)了解團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在的狀況，就像波音 727 的儀表盤一樣。這樣，交流既實(shí)現(xiàn)了精簡(jiǎn)化，又達(dá)到了效果最大化。
在同 Purdie 談話期間，我開始產(chǎn)生了這樣一種疑惑，取消遠(yuǎn)程工作機(jī)制，讓員工都回到實(shí)體辦公室工作這一舉措到底是回到了以前傳統(tǒng)的工作方式還是在向一種新的方式邁進(jìn)，一種在 1979 年不曾存在過的方式。在以前那個(gè)時(shí)代，IBM 可以決定要去構(gòu)建什么，可以計(jì)劃如何對(duì)其進(jìn)行構(gòu)建，并且可以篤信客戶會(huì)接受他們花費(fèi)數(shù)月構(gòu)建出來的內(nèi)容。而現(xiàn)在，軟件更新?lián)Q代無窮無盡，企業(yè)業(yè)務(wù)更像是處理一系列緊急事件，而對(duì)這些緊急事件可能需要像飛機(jī)燃油泄漏情境下的那種處理速度和效率。確定問題，提供快速解決方案，獲得反饋，調(diào)整路線，周而復(fù)始，始終要隨時(shí)關(guān)注周邊的形勢(shì)變化。
我問 Purdie，IBM 的這一新舉措是否可以利用新的協(xié)作技術(shù)來攻克。他說道：“可以，但是研究表明，遠(yuǎn)程工作團(tuán)隊(duì)相比之下可能效果欠佳。”
原文鏈接：https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2017/11/when-working-from-home-doesnt-work/540660/
京公網(wǎng)安備 11010502049343號(hào)