隨著IBM將員工召回辦公室，學術界圍繞遠程辦公的優劣再起爭論。一個基本事實是：當工作質量與“交流”密切相關時，面對面溝通比發郵件、打電話更具效率。
IBM（美國國際商業機器公司）是引領工作模式創新的楷模。上世紀50到70年代，這家業界巨頭聘請現代主義大師，建設了一批讓科學家和銷售人員在其中并肩工作的辦公樓，促進了IT業的繁榮。1979年，IBM在其位于硅谷的圣特里薩實驗室展開了大膽嘗試——為緩解辦公室愈發擁擠的狀況，它在5名雇員家中安裝了電腦終端，開遠程辦公之先河。
IBM相信，通過廢除傳統的物理辦公空間，企業能節省大筆資金，員工也會更愉快。2009年，該公司驕傲地宣稱，它“在173個國家有38.6萬雇員，40%根本沒有工位”。通過將空閑的總面積上千萬平方米的辦公樓出租，該公司賺了20多億美元的外快。
如今，移動互聯網的發達，更是讓遠程辦公的理念傳播到全球各地。然而，IBM最近做出了一個令人迷惑的決定。據美國“QUARTZ”網站報道，從今年春天開始，該公司的各個部門陸續要求成千上萬的雇員回到辦公室上班。
外界對此的評價以負面居多。有人說這是IBM經歷連續20個季度收入下跌后的無奈之舉，有人說該公司想通過這種方式變相裁員，還有人說IBM正在向谷歌和蘋果等后起之秀屈服。美國《大西洋月刊》雜志網站援引咨詢機構“全球職場分析”總裁凱特·李斯特的話說，“如果IBM的領導們想降低生產率、轟走人才，他們大概很快就會得償所愿。”
工作類型不同，效率的定義不同
IBM并非第一家對遠程辦公產生懷疑的大公司。雅虎、安泰保險、百思買等企業做出類似決定時，同樣飽受批評。無論如何，理性的經濟學家仍有理由把IBM的改弦易轍視作一個信號；即使相關爭議眾多，它也可能是遠程辦公的趨勢達到拐點的標志。
這一戲劇性轉折是如何發生的？《紐約時報》今年2月曾刊發來自蓋洛普的一組數據，顯示43%的美國雇員有遠程辦公的經歷，“在任何一家星巴克，你都能發現穿著商務休閑裝的人在手提電腦上敲擊。看上去，這些家伙效率挺高。”斯坦福大學的一項研究也提到，一家呼叫中心允許雇員在家工作后，他們的生產率提高了至少13%。
另一方面，隨著時間推移，相反的觀點也浮出水面。《大西洋月刊》認為，要回答“在家工作效率高還是在辦公室上班效率高”這個問題，不能忽略對“效率”的定義。
如果你關注的是個人生產率，比如成交了多少單生意、處理了多少起投訴……那么總體看來，讓雇員自主決定在哪兒工作更有利于提高他們的積極性。特別是對那些在大部分情況下需要與客戶交流的工作（如咨詢人員或保險銷售員），以及那些根本不需要與客戶交流的工作（如專欄作家），在辦公室里干活，除了造成干擾，幾乎不會有任何益處。
另一種效率可以稱為“協同效率”，顧名思義，它出現在團隊工作的場合。這時，遠程辦公可能危害工作質量。原因不難理解：交流是合作的基礎。雖然通訊技術日益發達，但最快捷、最準確、最便宜、最高效的交流，仍然是團隊成員面對面的交流。
加州大學圣迭戈分校曾對航空業的典型場景進行研究。每架民航客機的駕駛艙相當于一個微型辦公室，三名機組人員擠在里頭，被各種儀器包圍。這種環境不夠舒適，但能確保機組人員交流的效率最大化。研究人員注意到，在模擬飛行訓練中，當“燃油泄漏”的險情出現時，三人通過簡單的語言和肢體交流，只用24秒就拿出了解決方案。
這個案例詮釋了“協同效率”的重要性。假設機組人員是通過電子郵件溝通，同樣的程序最少需要發幾十條信息才能完成；在飛機燃油快速流失的情況下，這無異于災難。
技術無法突破空間障礙
如今，經濟學家們開始重新審視現代通訊手段的利弊。大多數人覺得它們是便宜且即時的，但就個人耗費的時間來講，它們的效費比是低下的——發電子郵件最差，打電話好些，視頻會議不僅能傳輸聲音還能看到與會者的表情，算是比較理想的遠程辦公方式。
即便如此，依托技術的交流仍無法擺脫共同的弱點——空間障礙會削弱交流的意愿。早在1977年，麻省理工大學教授托馬斯·艾倫就發現，在同一棟寫字樓里，工位相距越遠的人越不愿意主動溝通；如果對方在30米外，溝通的頻率會趨近于零。
艾倫將自己的發現歸納為“艾倫曲線”理論。此后40年間，許多人寄希望于用信息技術抹平這條曲線。然而，麻省理工大學的客座教授本·韋伯2014年發布研究報告指出，信息技術原本是用來消除距離的，在現實中卻往往被濫用，讓員工不樂意面對面溝通。在對一群軟件開發者進行跟蹤調查期間，韋伯發現，針對完全相同的軟件故障，身處同一個辦公室內的員工進行了38次交流，而在不同的地方工作的人之間只有8次。
另一項實驗發生在上世紀90年代的福特汽車公司。后者邀請加州大學爾灣分校的學者朱迪思·奧爾森，設計了一間讓團隊成員感知和理解外部信息的能力最大化的“作戰室”。對比測試的結果令人吃驚：完成同樣的工作，身處“作戰室”內的小分隊花費的時間只是常規水平的1/3。當然，在普通的工廠或寫字樓里，這種理想的工作環境是難以復制的，它需要團隊中的每個人專注于一個非常具體的方面，很少有組織能做到這點。
在讓員工重回辦公室的行動中，IBM參考了上述研究的成果。該公司培訓專家羅伯·珀迪在接受《大西洋月刊》采訪時表示，“以前，我們通過傳遞文件達成共識，那樣可能要印數百頁文件，太耗時。現在，我們如何利用真實的空間快速達成共識？”
具體策略依項目的性質而定。在IBM的會議室里，共通的道具是一張能坐不超過9人的桌子，四周環繞著白板，如果有什么要記下來，可以將便利貼直接貼在板上，以形成“BVC”效應（編者注：BVC是“大”、“可見”、“圖標式”三個英文單詞的首字母），從而讓團隊成員直觀了解當前的處境。這種構造讓人聯想起飛機駕駛艙內的儀表板。
另一個值得關注的變量是商業活動的節奏。1979年，IBM這種大公司可以花幾個月決定干什么，再化幾個月研究怎么干。但2017年，在這個軟件更新24小時不停歇的年代，商業活動會不斷產生類似飛機漏油的意外情況，這就要求每個團隊成員都能迅速判斷問題，給出應急處置方案，得到回饋，修正，還得隨時關注外部氣候的變遷。
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